摘 要：实践表明，科学有效地优化和控制施工过程中的成本，减少各项项目资源的占用和消耗，以降低项目的实际成本，使企业获取最大限度的管理效益，立于不败之地。值得在当下激烈竞争的市场环境下的许多方面和相关人士考虑和探索。
关键词：建筑施工，项目，成本管理
建筑项目施工过程中的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经济所消耗的人力.物力资源和费用，进行指导.监督.调节和优化，在既定预算的情况下去开展项目施工.节能.增效.以控制和节约成本为核心，以全面走向市场，获取可观的经济和社会效益为目的，促进企业不断挖掘发展潜力，提高经营管理水平，降低运营成本，提升企业整体形象和竞争力。
1.施工项目成本管理中存在的问题表现
1.1重中标.轻实施
目前的项目大部分是公司投标.项目实施。对公司而言，在投标过程中，为了确保中标，投标单价甚至压低到了极限之下。对于投标部门而言，工程项目一旦中标，就算万事大吉。而真正项目的实施是由施工部门完成的，好多项目，公司干脆直接下达一个上交指标，其余的工作都转移到了施工单位或部门。有的施工单位为了完成上交，在实施中，往往只求过得去，不求过得硬，为回避风险，将工程直接转包，对分包单位的工期.质量.管理等方面都不能给予足够的重视，从而造成成本加大，甚至亏损。 项目中标入场后，一线工作只管干，管理人员大多也不认真核算。干的不管算，算的不管干，干算脱钩的现象较为常见，至于在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更是少见，最后造成成本失控，减少收益。
1.2创新意识薄弱.科技创新不足
施工中习惯于传统操作，忽视科技创新的巨大作用，对施工新方法.新工艺.新技术.新材料等不重视.怕投人.嫌麻烦.怕费时，从而使该降下来的成本未降下来，该少投人的地方却多投人了许多。
1.3缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。有的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20余万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了6万多元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
1.4职工素质不高，有待加强教育培训
管理人员责任意识差，而一线施工作业人员，特别是劳务工人，文化低，技能差，整体素质低下，对技术含量高.经济效益高的项目望而却步，只能干一些常规企业都能施工的工程项目，或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位，造成肥肉别人吃，骨头自己啃的尴尬局面。
2.施工项目成本管理与控制的对策建议
2.1从始至终，在项目实施步骤中科学部署，突出成本控制
（1）首先要拟定项目的成本控制目标，包括分段的成本控制目标。目标的拟定基于类似工程的经验数值，结合当前项目的特点，就本人观点，成本控制的目标值较经验值稍高，因为就综合来看，具备一定挑战性的目标能更好地促进项目团队及个人的工作。（2）目标确定之后，要针对目标对项目的成本控制进行策划。例如材料.人工.机械设备.用水.用电等制定阶段.单项的控制目标，比方钢材，按地下室（基础）.主体阶段对采购单价（价差）.损耗率等制定控制目标，进行管理分工，落实责任到人，对目标值.实际值校对核算以进行循环动态控制。具体实施过程是最复杂亦是变化最多的环节，这也是建筑工程项目管理.成本管理的一个特点，因其不确定的因素较多，受气候.天气.地质.地方材料.市场环境及甲方设计等多方面原因影响；故动态管理控制的要求很高，主要是方案.预算的及时确定.原始数据快速.准确的计量统计等等，特别是规模小的工程，出于人力资源资本的限制，很难做到大规模工程形成流水生产线一样，将分项工作内容细化到某一群体某一个人进行安排，这就需要项目的管理人员具备综合的素质来进行管理控制，以便及时做好动态控制中这一关键环节。
2.2施工项目管理中开源节流，把握好控制方向
工程项目施工尽管有其自身的特点，而其作为房屋建筑商品生产过程的概念，说明其成本效益的控制与其他产品基本一样，主要两个控制方向为：开源和节流。具体包括：（1）开源方面：首先保证所施工的内容全部能够结算，施工过程中设计图纸以外的工程量，包括特殊增加或设计变更内容，要及时完成签证，避免出现漏项；签证内容要便于结算核对，以免影响结算核对的时间。开源的另一重要方面在于对新材料.(续致信网上一页内容)新工艺的采用，因为设计图纸不能综合方方面面，而施工企业从提高单位时间或单位产值尽可能多的效益上，可通过调研比较，考虑采用新材料.新工艺，从建设方的角度考虑更改设计的一些做法：一是可以节约项目的资金投入，二是可以提高建筑的品质，施工企业可以综合自身与建设方的目标给建设方提供合理可行方案的建议。（2）节流方面：在施工项目中都给予以比较多的重视，材料部分，从采购.验收.使用上的控制措施都比较多，人工费支出亦然。在此，只浅析几个比较隐现却对成本影响很大的方面。一是进度时间管理控制，材料人工的使用有很确切的数据比较核对；而时间对项目的成本影响极大，却较难准确计量，当工程项目运作起来，机械.设备.材料.人力一经投入到项目中，即产生一笔很大的费用支出，而且这一方面的成本很大部分是不因工程生产产值的多少而改变的，例如机械设备.外架钢管扣件等的租金，项目成员的工资，已投入到项目中运作资金的利息等等。故时间进度的控制对成本的好坏非常关键。二是预结算时间的控制，对于不是总价包干的工程，预结算书编制及核对的时间快慢亦是很关键的一环，这直接影响到是否及时获得工程进度款及最终结算款。工程竣工验收结算之前，进度款的支付.进度及成本形成相互制约的链，因为项目的正常运作需要资金的投入，
工程进度快慢影响获取进度款的时间（或金额数量），而进度款项无保障，又会影响到下一步的工程进度开展，从这个角度来看，如形成一个好的循环，则对成本非常有利，如形成一个不良的循环，则对成本非常不利；这一正一负的对比，就显现出效益有多大的可变空间！工程结算的编制和核对是最繁琐亦是最容易延耗时间的。而对于结算，工程竣工完成后往往缺乏监管，容易把结算时间拉长，如此造成项目成本极大的损失。就如何做好预结算时间控制，在宏观方向须明确责任到人，项目经理和预算员是预结算好坏的直接责任人；具体方面，一是过程中完善结算资料的整理.编制，保证结算资料内容清晰无歧义，避免审核时对内容理解不一致而延误时间；二是预结算书宜提前编制，如实际有增减工程量时再予以调整即可，尽量保证形象进度一到达，就可交出预结算书及相关工程量计算底稿及相关附件等等。
综上，工程项目成本管理的内容较广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备.现场施工.直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。所以要想做好工程项目成本管理工作，使成本管理效益最大化，企业和项目必须及时发现.解决.纠正和总结成本管理中存在的问题，也只有这样工程项目成本管理才能取得不断的进步。
