一、我国民营企业的现状
民营企业产生于改革开放初期，是指除国有独资、国有控股以外的其他由民间资本组成的内资企业，她自90年代起获得了飞速的发展，在国民经济的发展中发挥了举足轻重的作用。
民营企业的飞速发展使得它已成为经济增长的巨大动力，在现有的国民经济体系中已成为不可撼动的一部分。在现在就业不稳定的社会环境下，民营企业对于解决就业问题做出了十分巨大的贡献，帮助国家稳定了就业态势。再者，由于民营企业越做越大，他们的收入也在节节攀升，为国家的税收做了不少突出的贡献。但由于种种原因，其中包括遗留下的历史原因，有相当部分的民营企业继续采取家族式经营方式，这种企业模式在创业之初由于它薪酬上的灵活性会吸引到不少人才。但随着企业的发展，经济的进步，市场竞争愈加激烈，无论是家族式企业内部的问题还是灵活性薪酬结构的弊端都会慢慢浮现出来。造成的后果就是员工工作积极性下降，企业业绩下滑，企业会陷入内外交困的处境之中。接下来，人才大量流失，企业财务危机，面临的将会是倒闭的危险。而且，随着市场竞争的加剧，各企业规模不断壮大，人员的流动性加大，民营企业将会受到挑战。从这里也可看出，民营企业发展的关键是吸引人才，留住人才。为此许多民营企业都采取了许多比较具有吸引力的举措，如增加培训机会、强调发展机遇、增加福利等等。其实这些都属于薪酬体系中的元素，这样看来，要想留住人才，制定一套行之有效的薪酬管理体系，是打这场人才争夺战的重要保障。
二、现今民营企业薪酬管理存在的问题
（一）薪酬战略模糊
薪酬战略是指管理者在一定情况下可以选择的全部薪酬支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理。
许多民营企业根本没有一个具体的薪酬给付结构，有部分企业具有薪酬管理体系，但却将他束之高阁，认为它对于企业来说是没有意义的。这样的情况就是领导者对于薪酬战略的模糊。没有一个合理的薪酬战略，没有一个科学的薪酬管理体系，就会直接造成薪酬系统的混乱。企业内部出现薪酬评定标准的不统一，静态薪酬与动态薪酬的比例失衡等一系列问题，而这些问题的直接后果就是人员的流动，会增加企业的人力成本，导致企业人事变动剧烈，不利于企业的健康发展。
（二）薪酬理念缺失
薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部应该“激励什么、反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。
可以说，薪酬理念是整个薪酬体系中极为重要的一部分。民营企业由于薪酬理念的缺失，不明确企业究竟为员工的哪些行为付酬，以及实现怎样的业绩才能够增加酬劳。这导致在薪酬评定的过程中，失去了一个判定的准绳。也会在设计人员设计薪酬体系时，产生“究竟怎样选择付酬标准才合适”这样的困惑。也因而引发在企业的整个付酬体系中，付酬因素选择不当，付酬权重设置不合理等一系列的问题。这种由于薪酬理念缺失而造成的薪资不当会造成员工的不公平心理，引发恶性竞争，动摇人心。同时会引发薪酬体系的混乱，造成人员失衡。
（三）薪酬定位不准确
薪酬定位是指在薪酬体系的设计过程中，决定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程。它反映了企业在劳动力市场上竞争能力的强弱。
薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。
不论是对个人还是企业来讲，定位都是最关键的。只有摆明了自己的位置，才能清楚自己的竞争力究竟如何，才不会造成“打肿脸充胖子”或是“大材小用”这些情况的出现。
民营企业对于薪酬定位不准确的现象时有发生，主要表现在选择了错误的参照对象或是选择了错误的劳动力市场。无论哪一种错误，对于企业来说都是致命的。错误的薪酬定位会增加企业的人工管理水平，对企业人员结构、人员流动性等造成严重影响。同时它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。
（四）薪酬结构不合理
薪酬结构，即薪酬的组成部分。通俗地说，就是薪酬有哪些部分组成，各占多少比例，薪酬分为多少层级，层级间的关系是怎样的。在薪酬结构的设计过程中应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
大多数民营企业现有的薪酬制度就是简单的将员工的薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两部分，但确没有将劳动力市场价位机制引入薪酬设计，而且也没有明确的层级设计。这样直接导致以下两个问题：一是缺乏外部竞争性，一些非常重要的技术岗位的收入水平远远低于其他劳动力市场的正常价位，而与此相对应的一些简单的且容易替代的岗位的收入水平却与市场价位接近或是高于正常价位。二是缺乏内部激励性，企业内部岗位收入评定因素不明确，收入差别仅仅是由于单位间的收益差异所引起，没有层级的收入差距导致薪酬缺乏明确的价值导向。
（五）员工薪酬的评定缺乏公平度
很多民营企业不具备科学的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往导致企业内部员工的薪酬水平比较混乱。一方面，薪酬体系的混乱会加剧企业员工的不公平感。现在追求的都是透明化、公开化、公平化，薪酬评定标准的不一致会给员工带来情感上的伤害，挫伤员工工作的积极性。另一方面，有些民营企业可能注意到了薪酬管理中的公平问题，如企业内部的横向公平和纵向公平。但他们往往又只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性。在他们看来，只要使员工获得了与他们创造的价值等价的部分，其他的譬如薪酬框架的设计与操作并不重要。因此，在企业的成长阶段，相当一部分民营企业选择了模糊的薪酬框架或是根本没有薪
酬框架。这种做法使得员工难以相信自己所获得报酬的相对公平性，从而使薪酬制度不仅起不到激励效果，反而对员工的积极性造成了一定的打击。
（六）薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励作用不明显
薪酬管理的最终目的是肯定员工对于公司所做出的贡献，肯定他们的工作能力。在薪酬上体现出他们的工作水平，由此给予激励。但现今有些民营企业的薪酬管理陷入一个怪圈，不是薪酬结构与绩效考核不相关就是企业的薪酬结构体系往往只注重短期结果，而忽视企业的长远发展。无论哪一种，这样的薪酬管理都是没有效果的。
不同的岗位对企业的贡献表现力度不同，有的在短期内就有一个明显的表现，而有的工作成果往往在短期内难以得到体现，但对于企业的长远发展有着决定性的影响。在设计薪酬管理体系时应该考虑到这方面的问题。
此外，应该有一个明确的、科学合理的绩效考核的系统，能够行之有效的反映企业员工对企业的贡献水平，使之比较公正的体现在他们的薪资水平上。这种方法会使员工增加工作的积极性，有动力为企业创造更大的价值。
三、解决民营企业困境的思路
民营企业的这些问题积累了许多年，要想解决它们必须抓住核心，从战略、制度和技术层面等三方面入手，全方面、系统化地推动民营企业薪酬管理的改革。
（一）首先，是战略层面的创新
薪酬作为一种行之有效的辅助企业战略实施的重要管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。因此，建立一个科学、系统、合理的薪酬管理体系便是民营企业的当务之急。第一，要明确薪酬战略，薪酬战略是薪酬体系建立的起点，要做到全面把握企业动向，明确制定薪酬战略。第二，疏通薪酬理念，明确企业究竟为员工的哪些行为付酬，以及实现怎样的业绩才能够增加酬劳。第三，准确做好企业的薪酬定位。要弄清楚企业自身在劳动力市场出于什么位置，究竟什么样的薪酬水平合适。
（二）其次，是制度层面的创新
在薪酬结构上，可以转变一下以前单一的思路，不要采用层级大，叠幅也大的那种狭窄的模式，可以尝试一下宽带薪酬的这种结构。同时，一定要注意的是，在薪酬的分配上尽量注重公平原则。这里所说的公平并不是指无论干多干少，所有人的工资都一样。而是指尽量根据个人所做出的贡献来分配工资，让员工觉得公平。
在奖金和福利方面也需要做出大的调整和改变，不要一味的就发现金。每个员工的情况不同，他所需要的东西也不一样。公司可以先对内部员工做一个小的调查，尽量在奖金和福利发放上满足员工的需求，增进员工的满意度，使之更加努力地为公司尽一份力。
再者，就是公平问题。这个公平不仅是刚说的内部公平，即能者多得（与绩效挂钩），还要在外部公平性上下足功夫。市场上其他企业相对于本企业同种职位的薪酬水平应该是不相上下的，如果差距过大，会造成企业人员流失。
（三）最后，是技术层面的创新
在对民营企业薪酬战略层面和制度层面分析的基础上，还应注重对民营企业薪酬管理体系的设计。管理人员在设计薪酬体系时不能仅停留在原有的基本工资和浮动工资这样的层面上。而应该推陈出新，加入一些新元素，如在推行团队激励、个人激励相结合的同时，对生产部门的关键人才建议实行谈判薪酬制，以解决关键技术人员和生产骨干人员匮乏的问题。总之，这一切的宗旨都是为了促进员工工作的积极性，让薪酬结构变得透明化、具体化、科学化。
企业的薪酬管理水平反映了企业的管理能力与发展活力。一个科学合理的薪酬体系是企业健康运行的保障。我国民营企业应该在薪酬结构中推陈出新，设计好的管理手段，留住优秀人才，使得企业健康长远的发展下去。
作者简介：肖鑫钰（1988-），女，汉族，新疆人，就读于华南师范大学，研究方向：劳动经济学
