第1篇：核电工程EPC总承包项目风险管理分析
1核电工程项目基本任务
核电项目风险管理是业主和它的合作伙伴在质量方面的组织、指挥、监督和控制活动。这些活动通常包括制定质量方针、目标，进行质量策划，实施质量控制、质量保证和质量改进。其中质量控制和质量保证是活动的中心环节。为了确保和证明预期的质量要求已经达到或能够达到，必须按有关规定对程序、方法、条件、过程、物项和服务进行连续的监视和验证，这就是质量监督。它既属于质量控制范畴，又属于质量保证范畴。质量监督的相对独立性和特殊重要性使它与质量控制和质量保证并列为质量管理的三类主要活动。对整个作业活动的指挥、监督和控制是管理的基本任务。
2QA、QC、QS的相互关系以及分级
在核电工程项目质量管理的三类活动中，即质量控制(QC)、质量保证(QA)和质量监督(QS)中，QC是直接针对产品质量的，QS既用于QC部分，也用于QA部分。这种双重性与它相对于监督对象的独立性是并存的。
作业活动的承担者是承包商、制造商、设计和施工单位，QC是这些单位作业的组成部分。QC在习惯上也简称“质检”，对产品进行直接检查或试验，即通过检验、观察或测量等手段，确定材料、零件、部件、系统、构筑物及工艺、程序与设计是否符合规定要求。在作业活动的承担者内部，从事质量控制的人员必须对实现产品质量无直接的责任关系，即业主、总包商或它们委托的监理公司等。作业活动承担者的内部QC和作业活动受委托者的外部QC构成了完整的QC体系。核电工程项目的作业活动包括设计、采购与建造三个主要领域，不同领域作业活动的任务范围与活动方式不同，因而QC的要求与方法有很大差异。
QA是在业主牵头由全体有合同关系的伙伴共同承诺和有效实施的对QS和QC进行管理和控制的活动，也是对业主自身和全体有合同关系的项目伙伴的组织机构、人员资格、规章程序等的有效性进行全面管理和控制的活动。因此，核电工程项目的QA体系是一个由业主到各承包商的分层网络体系，包括QA大纲的文件体系，QA组织的机构体系以及QA要求的分级体系。
QA大纲的文件体系由大纲概述及大纲程序和技术性的程序及细则(即工作计划和进度，工作细则、程序和图纸)两大类组成。
在业主和承包商的组织机构中必须设置专职的QA部门，配备专职人员。这样的部门要有一定的权力和独立性，QA专职人员要具备规定的资格。但是，不能把QA活动理解为仅仅是专职机构与人员的事情，QA活动是核电工程项目整个组织体系的事情。所以，QA的组织体系与核电工程项目的组织体系是一致的。
QA是分级别的(level)，每一项活动的QA要求在同一级别中又是分等次的(Grade)。不同物项或服务就可以得到不同程度的控制、验证、测量和记录，由此，人们就能对QA有置信度，又避免过大的成本支出，已达到安全性与经济性的协调。通常划分QA等级的原则如下：(1)物项或服务在安全和运行上的重要性；(2)所涉及领域(设计、采购、制造、建造、运行和管理)的成熟性；(3)所涉及领域的复杂性。根据以上原则按一定的方法进行评价，并综合工程判断，可以给出物项与服务在不同领域的QA级别。同一物项(或服务)在不同领域QA级别可以不同。例如反应堆压力壳，在设计、制造和管理领域都是QAI级，而在建设领域却是QAII级。但是，QAII级的所有活动并非都是2等。反应堆压力壳在建造过程中的下列活动QA要求则是1等：工程考虑、计划、程序、细则和图纸的编制，材料和设备的接收、装卸、储存、测量和试验设备控制、过程中的检查和试验、不符合项控制的鉴别和文件编制等。
3核电项目质量验证活动的三个层次
根据核安全法则的定义，质量最后的验证是指：为确保物项，过程，服务或文件是否符合规定的要求而进行的审核，检查，试验，校核、监查或其他核实并形成文件的工作。验证的目的是及时揭示有损于质量的情况以便纠正，防止设计或建造阶段的差错到电厂运行时才暴露出来，造成损失。
为了验证物项或活动的质量，应制定相应的质量要求，作为验证准则。包括性能、状态或条件、使用特性等。物项的性能可以通过它的物理、冶金、化学或者尺寸等特性表示。这些特性采用定量的形式，易于测量物项的状态或条件可以通过温度、压力、密度之类的特性来规定，也可以用定量的形式来表示，物项的使用特性可通过速度、出力、消耗量、精度、效率、可靠性、寿命等来规定，也是定量的形式。
验证包括两个基本要素：(1)验证某项质量形成活动的结果符合规定的质量特性要求；(2)验证在各种质量活动中实施了有效的控制。第一个要素可以简称为物项的直接检查或试验(即QC)；第二个要素是间接的验证方法，主要包括对控制体系的审查和监查。直接检查和试验属于第一个层次的验证，对控制体系的审查和监查属于第二层次的验证。
在第二层次的验证中，审查验证对象是文件资料，对于作为执行工作和处理问题的依据的各种指导性文件的审查尤其重要，例如对各种大纲、计划、程序、图纸、规范书、采购文件、不符合项报告等的审查。审查的范围可以是整个文件，也可以缩小到仅对文件的一点。审查后要有审查者签字，以便作为审查的证据和追溯的记录。审查文件要充分体现有关法规、标准、合同和引用文件的要求，与相关文件的协调性以及是否符合格式要求等方面作出评价，以确定其可接受性。
监查验证是评价QA大纲的存在情况，充分性和有效性的一种标准方法。监查的定义是：通过对客观证据的调查、监查和评价，为确定所指定的程序、细则、技术规格书、规程、标准、行政管理计划或运行大纲及其它文件是否齐全适用，是否得到切实遵守以及实施效果，而进行审核并提出书面报告的工作。
在第一、二层次验证的基础上，还应进行更高层次，即第三层次的验证，称之为“管理部门审查”，它是对监查报告、监督报告、不符合项报告、原因调查和纠正措施报告、策略审查、核安全管理的反馈、趋势分析等文件资料，进行系统的审查，从而对QA大纲执行的有效性作出全面评价。这是一个单位最高管理层的自我评价，旨在找出妨碍实现质量目标的薄弱环节和管理方面的障碍，以便纠正和改进。验证还可能由独立的第三方独立评价，这种独立评价活动可根据需要综合采用前面提及的各种基本验证活动。
4结语
以上是核电工程项目质量管理的概貌，在具体实施中，它贯穿核电工程项目的设计、采购、建造等各个领域，一点也马虎不得，一定要确立“以人为本、安全第一、质量第一”的指导方针，在借鉴国外经验的基础上，不断总结国内的经验，并不断提高和创新，为发展我国的核电事业做出贡献。核电在我国还比较年轻，但是，它必将是有发展潜能的产业。
第2篇：浅谈核电EPC总承包多项目风险管理
核电站EPC工程总承包模式是指承包商负责整个核电站工程的设计、采购、施工、调试直至竣工移交等全部电站建设过程工作。核电站EPC总承包是一种高收益与高风险并存的项目运作模式，是现代国际工程公司提升整体管理水平、追求效益最大化、提高企业国际竞争力、实施国家“走出去”战略的重要手段，是工程公司走向未来核电市场过程中必须研究的主要课题。
项目风险管理是在项目建造的各个阶段及过程，利用风险管理的基本理论和方法，对影响项目四大目标实施的重大风险进行识别、分析、评估及应对等一系列的过程。自工程公司成立以来，随着承建项目的不断增加，公司管理层已通过优化公司组织机构，全面整合公司多项目风险管理职责分工，实施标准化风险管理机制，建立多堆型风险数据事件库，开启多项目集约化风险管理模式，公司以多项目风险为导向进行应对决策，正在逐步实现风险管理、业务流程与作业单元的三位一体的结合。
一、多项目标准化风险管理流程
项目风险管理是指通过风险识别与分类、风险评估与评价、风险等级排序、风险应对及风险监控等流程来管理核电项目的风险，针对EPC总承包项目各个建造环节的特征进行风险识别，将风险逐级分类，从风险发生的可能性及影响程度两个维度进行风险评估，并采用风险矩阵评价法（5×5矩阵）确定风险等级的大小。风险等级确定后，根据风险等级高低制定不同风险应对组合策略，进行风险预警并实施持续性风险监控。
二、多项目风险管理体系
1.公司与项目分层运作
工程公司实施矩阵式组织结构，公司各职能部门、三大业务板块、各项目部分块管理，各部秉承“职能服务板块、板块服务项目”的理念开展团队协作。为配套公司级组织机构模式，公司风险管理采用三级管理模式：
·公司级风险监控层：成立有公司风险管理委员会，为风险管理提供组织保障；
·多项目风险管理层：设置多项目风险归口管理部门，主要为多项目风险管理提供标准化管理要求及技术支持等；
·各项目执行层：充分发挥各项目的核心管理作用，具体开展项目层级风险管控工作。
2.总部与现场分工协作
为了便于矩阵式的管理接口的正常运作，业务板块与职能部门在总部，则各项目部分为总部与现场两地办公模式，项目总部与现场部门分工协作，项目执行层管理工作主体在项目部现场，项目总部部门主要协调各业务板块开展项目风险支持工作，各项目板块在总部提供专业领域的风险支持。
3.信息化平台建设
在各项目部现场施工管理平台构建风险管理模块，完善风险管理工作流，进行风险数据积累，提高风险管理工作效率，既满足了单一项目风险管理工作有效开展，还能通过平台接驳实现多项目监控的需要，满足以项目为中心的多维度矩阵式工程管理模式的需要。未来，在总部通过项目管理平台的整合，推动风险信息化平台的集约化管理，形成集约、标准、业务支持的全面信息管理模式，将使得核电项目建设管理不断走向精细化、国际化管理方向。
三、项目风险管理文化
文化是公司的软管理力，风险管理文化理念是全面风险管理的核心。营造风险管理文化，通过全面宣传“全民参与、预防为主、防控结合”的风险管理思想，以软文化来带动全面风险管控体系的良好运转。可通过有奖问卷问答、征文、宣传板、风险知识培训、风险案例讲解、风险评优等方式开展，条件成熟还可以借鉴科技力量通过微信、微博等形式加大宣传力度，通过容易被人所接收的方式来推广风险理念，进而由内而外的改变员工的主观能动性，才能有效的建立风险管理文化。
四、结束语
为良好实施多项目风险管理，首先要有明确组织机构和标准化的程序管理流程，要与内控体系及考核体系相配套，要构造人人参与的全面风险管理理念，通过对多项目数据积累、分析对新项目实施预警，并有针对性的实施风险监控，进而提高风险管控水平，为核电工程建设有序、健康、顺利实施保驾护航。
