随着教育及成长的过程，人们会形成独特的认知、理解、情感及动机模式，这种模式称之为文化模式。其帮助人们发展相应的社交经验及塑造独特的行为方式，进而，帮助人们确认什么是好的、正确的，什么是错误的。由于不同的文化模式，如何找到合适的跨文化管理方法，对各国家地区分公司的项目管理形成巨大的挑战。国际项目管理公司都希望能够做到一个融合，即总部发出的战略性指令与分公司的管理型决策的融合。这篇文章将以上海电气在越南的项目管理经验为基础，并介绍一些韩国的事例，阐述如何利用集体主义中的牺牲、责任以及愿景精神，帮助公司打破跨文化管理的藩篱， 并实现全球化管理与本地化管理的融合。
一、越南项目跨文化管理的难点
人们总是根据文化模式来确定自己的行为准则，并组织自己的处事原则。人们的文化模式包括所思所想是在日常的生活中慢慢形成并发展起来的。正因为这些文化模式在人们心中根深蒂固，我们很容易想当然的以为他人的所思所想与自己是一致的。人们容易形成一致的目标，但对于如何达成这个目标或者说对于目标的内涵，人们就可能有不同的见解。因此，冲突和误会看上去总是那么的不可避免。从以上的阐述中，我们可以很清楚的看到，由于人们进入了一个新的环境，而新的环境中，存在着不同的文化模式，这些冲突和误会自然的在这种新环境中产生，而这也正是跨国公司跨文化管理中的难点所在。 一般来讲，来自西方国家的人们更倾向于独立行事，以个人意志优先，而来自亚洲国家的人们更倾向于家庭优先，集体行动。比如：一个越南工人因为要处理一些家庭事务而不得不暂时离开工作岗位，并向其主管申请休假，而这个主管(如果来自不同文化模式的国家)可能会认为这个工人对待工作的态度不够认真努力，而只考虑一些家庭琐事。于是，这个主管拒绝了这个工人的申请，并希望工人认真考虑如何平衡家庭及工作的关系。而最后，这个工人很可能选择处理家庭事务而不是违和主管的工作要求，因为这符合越南人的文化模式：作为大家庭的一员，家庭遇到麻烦，处理家庭事务是第一要务。最终，由于文化模式的差异，在这个范例中，项目管理遇到了最大挑战： 这个工人可能由于不佳表现被辞退，或则，这个工人由于无法获得请假批准，会对这个企业产生抵触情绪，认为管理人员不够体谅，缺少关怀，进而导致工作低效、抵触管理。
上海电气于2005年获得了越南广宁一期的发电厂总承包项目，在长期的项目管理实践中，公司意识到在中方员工与越南员工，中方工程师与越方客户间存在着巨大的语言和文化隔阂，而这种隔阂给公司的项目管理工作及售后服务工作带来了巨大的挑战。
二、集体主义的特点及优势
(Triandis， 2001) 指出，集体主义根植于人类文明的起源，早在几千年前，集体主义就已广泛存在于不同的社会组织结构中。因此，它既是人类社会中最根基的基础元素也是固有存在。同时，所有的人类社会都包含个人主义及集体主义的二象性特征(否则整个社会将不稳定)。但是，在偏重集体主义的社会，诸如越南、韩国等亚洲国家，“集体”作为一个单位，有着远重于个体的意义。在这些社会中，“集体”被赋予更重要的意义在于，它会给予每个个体成员“关怀”。同时，作为集体的一员，每个个体成员也被要求具有“奉献精神”。
相对于偏重个人主义的社会，人们在偏重集体主义的社会中与“集体”联系的更加紧密，并能获得相应的帮助。受益于“集体”的关怀，人们通常更加“愉悦”，不易感到孤独，这通常被认为可以减缓心里疾病及消极行为的发生。很多人都感到，在一个更加注重社会和谐的环境中工作、生活是一件值得欣慰的事情，而以上所指也正是集体主义的优越性所在。
除了上述对于个人而言的事例外，集体主义同样使“集体”受益。其一的原因是集体主义蕴含了“牺牲”精神。韩国人在面对1997年金融危机时，自愿捐献外币以及金银首饰以帮助国家度过难关。这因为，韩国民众经历了贫瘠的时代，这个“集体”-国家曾带领他们走过了最困难的时期并带给了他们繁荣和富裕，因此他们心存感激。他们的自愿捐献的“牺牲”精神，完全出自于爱国主义-这其实是一种高级的集体主义精神。进一步来说，集体主义同样鼓励责任共担。在1997年的金融危机中，韩国政府通过电视、广播组织了若干次的宣传活动，鼓励民众分担社会责任，优先采购韩国国产商品，以帮助韩国企业渡过经济危机的难关。
三、对于集体主义实践的一些认识
世界上存在着不同种类的集体主义，它们的关注点及侧重点各有不同，如：家庭集体主义，工作集体主义，部落集体主义等。而就越南社会与中国社会而言，虽然它们均属于集体主义范畴，但随着经济的快速发展，中国社会更加接近于工作集体主义，这点与韩国类似，而越南社会则更加接近于家庭集体主义。基于上述理论，我们发现，这些选择在越南工作，远离家乡的中国工程师，他们既希望能够挣更多的钱，带给家庭更好的生活来履行家庭责任。同时，又由于选择实现更高的职业目标，而远离家人无法履行家庭责任。这种矛盾及选择恰恰反映出中国工程师的“工作集体主义”倾向。深入讨论到这里，我们就可以发现，中国海外工程师的高离职率，部分归结于项目管理工作未能满足工程师“工作集体主义”的诉求。另外，由于中国社会与越南社会都具有亚洲国家的集体主义特征，甚至文化背景也很接近(儒家文化)。所以，在工作交流中，人们很容易理所应当的认为，”我们”的文化模式是一致的。但是，实际情况是，在人们的工作交流中，忽略了一些细微的差别，如：中国员工更加倾向“工作集体主义”，而越南员工更加倾向于“家庭集体主义”。最终的后果是，冲突及误解不可避免。
四、集体主义在跨文化管理中的应用
为了打破跨文化管理的藩篱，上海电气在项目管理中，首先认识到多元文化的特性以及不同“群体”之间的特征，在此基础上，设计并组织员工接受跨文化融合的教育课程。
现代日本令人震惊的经济发展速度，部分得益于其成功的由家庭集体主义转变为工作集体主义。基于此种观点，项目管理的着眼点可以放在对越南员工家庭集体主义的理解与包容上，同时引导其向工作集体主义的有机转变。对于上海电气跨文化管理的建议，首先，公司应与员工确立一个共同的发展目标，通过这个目标可以将员工个人的职业发展与公司的战略发展相联系起来。通过这种联结，在可以预见到的未来，这种发展既可以满足员工个人的职业发展需要，也可以满足家庭需要。其次，为了完成这个愿景目标，公司也应着眼于集体主义精神的塑造上，它的内涵既包括“牺牲”也包括“责任”。具体来说公司作为“集体”不仅支付酬劳，同时提供“关怀”与“帮助”，而每个员工都是集体的一员。再次，虽然按照 (Heywood 2000)的说法， 集体主义也有其负面作用，如可能会消灭掉个体的独特性而发展出一种社会共同特性，诸如民族主义情绪等。但集体主义所鼓励与强调的“平等”，并不意味着个性的消磨，其反而意味着机会均等、自由均等，进而促进和解放个体技能与天赋的发展。具体来说，如下的事例可以解释如何运用集体主义确立共同的愿景目标，并建立适当的激励机制来帮助上海电气完成跨文化管理的目标： 首先，要启发员工明晰相较于个人主义而言的“公平”与相较于集体主义而言“平等”的不同内涵。我们假定：有一个工作组需要完成一个工作任务，任务完成后，各自员工的贡献比例为20%; R， 30%; C， 15%; and D， 35%， “公平”指每个人的报酬水平完全按照各自的贡献比例确定;而“平等”指每个人报酬水平按照集体的整体收益水平并结合个人的贡献考核确定;诚然，：“公平”的分配方式在单纯追逐利润最大化的简单流水线作业或者是单任务管理中是科学的、高效的。而在跨文化项目管理中，单纯的追求所谓的“公平”，我们便会发生偏薄，无法实现“平等”。个体作为集体的一员，单纯追逐报酬最大化，嫉妒、猜疑，导致集体效率的下降，集体利益的损失，进而导致集体的失效。其次，应确立个人目标与集体目标的一致，项目管理应启发员工以实现集体效益最大化为导向，即当个人的努力使集体总效益大于原定的100%时，每个个体的“平等”报酬、集体效益均可以超过单纯追求“公平”时个人与集体的效益。最后，为了达成上述目标，上海电气应建立考核办法，员工在各个项目工作组中的贡献值，以及各自工作组在项目中的表现均应作为参考因素;与考核办法挂钩，奖金、期权、职业发展可作为激励机制中的物质奖励。
五、结束语
总体上说，多种文化模式共存，是跨文化项目管理的难点所在，这导致了项目管理之低效。上海电气着眼于越南员工与中国员工家庭集体主义与工作集体主义的细微差别，开展合适的文化模式教育课程，将集体目标与个人目标进行有机的结合，并将个人的职业发展融入到公司的战略发展中。而为了解决这种跨文化的管理难题，本文引入了集体主义思路，提倡集体主义之“责任”、“牺牲”精神，同时辅以科学的考核办法与激励机制，这不失为一种明智的探索之路。
作者：王佳玮 来源：财经界·学术版 2016年20期
