一、与项目干系人的沟通非常重要
在现实的项目环境中，大多是没有具体的沟通管理计划的。但是,作为项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面：
1、项目干系人的列表。2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。4、项目定期会议，最好是每周例会。5、特殊问题的沟通对策。
项目经理要尽量利用好干系人的首次会议,将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会(或以团队为基础的会议)。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候,识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。
项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员也就是项目干系人进行交流，需要高层解决的问题一定要及B寸上报。另外,沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户（也是项目干系人）进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动(最好有一份准备文档)、施工的时间、客户的工作日历等等。只有与项目干系人保持良好的沟通，才能确保项目的目标完成。
二、信息失真与沟通者的背景与沟通时产生的矂音有关
在项目管理的工作中，发现一个有趣的现象，就是：同一件事情,两个人(或部门），如制造部与质检部，反映同一个问题，质检部总会夸大，而制造部却总会轻描淡写，往往就会有较大出入和偏差。例如，在项目PETROBRAS半潜式平台项目中,我负责其中的钻机井架板块，作为一个钢结构,它有很多承载设备,电气，以及液压设备的管线等等。刚开始技术设计阶段，结构建造阶段都比较顺利，当时项目进度紧，但是管线供应商供货周期长，我们只在国内做好了钢结构的预拼装和调试。一些管线支架等等由于管线供货周期长的问题并未预拼装就发至发至韩国三星重工(SHI)，在那边由建造钻井平台船体部分的韩国三星重工进行总装调试，我当时也被派至三星重工，担任起项目现场与其他部门的沟通工作，现场反馈了一个需要解决的问题，制造部与质检部的反应截然不同。为了更好的解决问题保证项目的顺利进行，真没有少伤过脑筋。怎样解决这种信息传递失真，是最为头疼的。因此，当时采取的措施是，有问题，一般都要求项目涉及的两个(或者多个)部门的负责人在现场直接沟通，如果有必要自己也去现场，而不轻信任何一方的信息。
这个问题，解决的方法虽然有了，但从更高层次和理论角度来分析可以发现：
原来，在传递信息给我判断的过程中,两个部门告诉我的同一个问题和现象的时候，受到以下因素的影响：
1)报告人与我自己背景的影响。
我分析了以下,觉得应该包括以下因素：a.部门立场b.知识结构和水平c.观察角度d.经验e.语言表达能力f.我用经验和想象力还原的影响
2)噪音的影响。
以我的经验推测，我觉得应该包括以下因素：a.制造部想大事化小,少惹麻烦b.质检部想小事放大,尽量引起注意c.解决的人不想让上司关注，免得留下无能印象d.质检部迫于品质的压力，想尽量少出次品e.控制的人想把问题全检出来，向上司展示自己的能力沟通双方重叠的部分越小,沟通就会变得越来越困难。如果要沟通顺畅，解决的速度快，那自然是要追求重叠的部分变大。怎样才能让重叠的部分变大呢？我采取的都到现场去解决问题的方法，是有效的，实际上是在力求减少沟通中的各种因素的影响，增大大家重叠部分。
三、沟通的默契
“沟通不在字眼里”，这个好像很容易理解。这个要说到在大连安装现场的项目，当时,我们公司(国民油井华高石油设备有限公司)在大连港设立了分公司，专管海洋钻井项目的安装发货，于是从公司美国总部空降来了一位项目总监来担任大连分公司的一把手，雷厉风行,而且还是个女强人，项目中的人被折腾的人仰马翻。由于我们公司采用的是强矩阵项目管理组织模式，所以当时参与此项目几乎涉及到的所有的部门经理，而有一大半的人 都被折腾得要跳槽，还有些是与项目总监来直接对抗。但邪门的是，我被派过去大连做项目时,却跟项目总监没有发生任何冲突，她不像是别人所说的那么难以沟通，我们在很多工作的推进上，事先并无沟通和商量，步调却非常一致。所以，我与她之间会出现非常有趣的一幕，几乎一周她不跟我说一句话,但我似乎知道她将会需要什么，所以很多预先做好的东西，过几天，她就恰好会过来要。
这种没有沟通但却奇妙地互补协调配合的情况，在多年的项目工作经历中，就出现过那么一段时间,也只在这位上司在的时候出现过，其后就再也没有遇到过。这种沟通配合上的默契度，对我而言,一直是一个谜，当时只是想可能是因为项目总监看我也是个女汉子，所以女人何必为难女人呢，也许这就是所谓的同理心？
现在分析一下,同理心是成功沟通的必要条件。同理心包含三个方面：一、同理心包含获得观点一一既尝试采用另一个人的观点，将自己的意见放在一边，同事试着去了解对方。我想，那时候我觉得我能理解当时的变革，确实需要非常的手段，而上司的那些方法和手段，恰也是我期望出现的；二，同理心需要我们贴近地去体验别人的感受。我觉得，当时,这样的成分也有,那时候大连分公司刚设立，需要积极工作的气氛，而我正好也是为了当时的项目只身一人前往,从零开辟战场的，遇到同样情况的上司，她的种种感受不说我也能体验的到,也许这是其中最重要的因素吧；三，真诚地关心对方的福祉。是的，我确实真诚地希望她能改革成功；当时内心很佩服她的.她所要推动的，所期望达到的效果，确实是我也真诚希望能达到的。
由此可以看出，有了同理心，即使不说话，行动也会传递信息，才可以达到沟通的默契！
四、沟通是不可复制的
人不可能两次踏入同一条河流，同样的，沟通也不可能两次重现同样的场景，达到同样的效果。这是沟通的魅力所在，也是沟通的挑战所在。洛克菲勒曾经说过：“假如人际沟通的能力也是如同糖或咖啡一样的商品，我愿付出比太阳之下任何东西更高的代价购买这种能力。”可见，沟通对于一个管理人员而言，几乎就是他能力的半壁江山，没有沟通能力的领导，个人能力再强,也不会是个出色的领导。项目之所以称之为项目，是因为项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。这一独特性也就决定了我们在项目管理过程中遇到的各种问题和困难每天在改变，当然，沟通是不可复制的。经历了项目管理过程中的沟通挑战，现在大概能理解毛泽东所说的”与天斗，其乐无穷;与地斗，其乐无穷;与人斗,其乐无穷”的乐趣所在了！
所以说，项目管理中的沟通与日常管理中沟通的不同之处在于,项目经理要在最短的时间内，达到满足项目需求的沟通效果。事实上,在项目管理过程中,沟通是一门复杂的管理科学,需要项目经理在实践中加以总结；沟通也是一门艺术，需要项目经理在工作交流中不断的思考领悟。
马凤凤/上海交通大学
