1我国IT项目管理相关理论研究
1.1 IT项目管理的界定
首先，项目界定。ISO在IS010006中规定：项目是由一系列相互协调、控制的活动组成，具有一定的开始与结束日期，在规定时间、资金、资源等限制性条件下达成的活动M。其次，项目管理界定。PMI在《项目管理知识指南》中将其定义为：通过干系人合作，将知识、技能、工具、技术等资源充分运用到项目开展过程中，为达成项目要求而进行的宏观和微观管理。最后，IT项目管理界定：即运用项目管理知识对IT项目集成、范围、时间统筹、成本、质量、人力、沟通、风险以及采购等方面内容进行的管理。
1.2 IT项目管理的特点
IT项目管理须以IT企业项目要求为基础，对项目的进度、成本、质量和功能进行管理，并对项目的风险进行评估。因此，细致分析之后不难发现，IT项目管理具有以下三大明显特点：功能独特性，目的明确性；人为确定性；高风险性。
首先，功能独特性，目的明确性。在当今社会，IT用户主体多元化，而每个用户基本上都需要按照自身需求“量身定制”各类功能，因此，IT项目组需要采用不同的策略、方案来满足用户的个性化需求，对于IT项目管理工作来讲，个性化方案的制订，明确策略共识的达成极其重要。其次，人为确定性因素。与传统的项目管理相比，IT项目管理中人力资源的配置更加重要。从某种程度上讲，传统项目管理注重的是将有形资源转化为最终的项目成果，因此，资源消耗和投入成本是传统项目管理中最为突出的矛盾。然而，IT项目的整个流程都是通过人来完成的，从分析、设计到开展、完成只有极小部分牵涉到硬件平台的使用，这也就导致了IT项目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制约IT项目管理成败的关键。最后，高风险性。从IT项目的客户来讲，其需求往往具有模糊性，没有直观完整模型供参考，因此在IT项目的具体开展过程中，项目成员需要较多的调整和改动。一般情况下，项目团队都会事先对项目进行分析、设计工作，明确具体的实施步骤，然而一旦内外部环境因素发生变动，新要求就会产生，致使项目的进度和费用发生变化，给IT项目管理工作的开展增加了难度与强度。
2.我国IT项目管理中存在的问题及原因
2.1 IT项目范围管理问题
IT项目的实施过程较为复杂，其范围管理过程中往往出现以下问题：第一，客户对项目功能的界定不明晰，描述过于表象化，导致项目范围不明确；第二，IT项目组缺乏与客户的有效沟通，接到项目后没有对客户的需求进行详尽分析；第三，客户在项目按既定计划开展时，临时性增加业务要求，致使项目范围发生变化；第四，IT项目经理范围管理知识或意识不足，不能有效开展开展范围管理。
2.2 IT项目团队管理问题
第一，团队管理理念问题。传统上IT项目管理更注重技术层面，很大程度上忽略了团队文化、团队理念的建设。第二，团队成员合作问题。IT项目对人的要求高于其他项目，任何个人问题，都可能给整个项目功亏一篑。第三，项目团队分工不清晰，责任匹配不明确。IT项目的系统性极强，任何细节的分工不明确，职责划分的不清晰，都可能影响到项目成果的达成。第四，项目团队沟通意识问题。这一方面的问题主要体现为项目经理的问题，团队氛围不和谐，各自为政，将会影响到项目进度和质量。第五，项目人员的流动问题。IT产业人才流动性极大，项目成员的中期离开，将严重影响到项目的进展。
3.我国IT项目管理的优化策略
3.1 IT项目范围管理优化策略
3.1.1 科学编制范围计划
要高效、优质的完成一个IT项目，第一要务就是科学、系统地做好范围计划编制M。从整体而言，IT项目的范围说明中以下几大板块必不可少：①项目目标；②项目论证；③项目产品；④项目可交付成果。其中，项目目标的确定有以下几大因子必须注意：①进度；②质量；③成本目标；④不可量化的目标；⑤要承担的风险。而项目论证为整个项目的可行性、成本与收益预算；项目产品就是客户的需求预期；项目可交付成果一般情况下需列出子产品概括表。
3.1.2开展需求分析
从部分IT项目成功经验来看，笔者建议将IT项目需求分析设为：调研、引导、确认3大阶段：首先，调研，该阶段需与客户详细交流，确认其现有的硬件、软件以及运行系统环境；组织架构和业务流程等等具体情况。其次，引导，以客户现有的软、硬件为基础，作出初步的客户需求分析；与此同时，对客户需求开展启发式、诱导式的调研，双方共同探讨业务流程设计，尽量达到合理、易行、科学。最后，确认，在调研与引导基础上，向客户提交IT项目需求报告，对项目的具体流程、数据进行核实确认；在客户研究报告并确认后，项目管理组需建立项目文档并生成字样双方签字确认。
3.1.3进行范围分解
首先，在客户需求分析、项目范围确定后，IT项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求把项目划分为若干可操作阶段，形成各容易管理的单元，以便项目的有序、有效开展。其次，根据项目个单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
3.2 IT项目团队管理优化策略
3.2.1 选好IT项目经理
在任何一个项目开展中，IT项目经理往往是灵魂人物，是项目成败的关键，一个优秀的项目经理往往是项目成功的一半[3]。作为项目的组织者和领导，项目的统筹者和控制者，IT项目经理的选用一般要符合以下价格标准：首先，IT项目经理必须具备优秀的专业背景以及丰富的项目实践经验；其次，IT项目经理还须具有良好的人际关系处理能力，保持团队和谐，带动团队积极性；最后，IT项目经理还必须具有灵活应变的能力，能够及时发现问题、分析问题并有效处理和解决问题。
3.2.2建设高效的IT项目团队
首先，团队管理理念建设。由上文分析可知，IT项目管理主要是人才团队的管理，项目经理需与项目团队成员有机沟通交流，保持命令传达、信息传递的有机性、高效性。其次，加强团队成员合作。对于一个完整的IT项目，其所涉及的专业知识领域极其广泛，单靠个人力量根本无法完成，必须有机整合团队各成员的知识领域、能力水平，科学配合，一旦出现个体成员项目归属感不强、团队合作不利情况，需及时处理和纠正。再次，明晰团队分工，明确责任匹配。IT项目的系统性、层次性极强，在接到项目后，项目经理需及时、科学的进行项目内容分解，按团队成员专业领域进行责任分配，在项目进行的不同阶段坚决避免出现互相推诿、逃避责任的行为。最后，加强项目团队沟通意识。在任何一个项目实施中，如果缺失了有效的沟通机制，整个项目系统就存巨大风险隐患，因此，IT项目经理应在项目过程中时刻注意团队氛围的打造，形成团队凝聚力和向心力。
3.2.3处理好IT项目团队的人员流动
知识日新月异，人员频繁流动是IT行业的一大特点，然而，一旦IT项目团队成员中有人离职，其工作的交接对整个项目将是严峻的考验，给整个项目带了未知性。因此，处理好人员流动问题，对IT项目而言至关重要。首先，项目实施中的任何工作尽量留有备份，对各流程、各人员的每日进度实行标准化备份，避免成员离开而导致相关工作的从零开始。其次，对待离职人员，特别是那些在整个项目中价值较高，甚至不可或缺的员工，一旦出现辞职状况，IT项目经理需及时沟通，如可通过条件改善消除其离职倾向，则应及时采取措施，保证项目顺利完成。如果其去意已决，无法挽留，则应吸取经验教训，并尽快寻找替代人员进行工作交接事宜。
4.结论
信息化建设是我国经济、社会健康持续发展的必经之路，从某种程度上讲，IT项目的成功率是信息化建设的重要标尺。因此，IT项目管理措施的研究具有重大现实意义，本文从管理内涵、管理特点两大方面对我国的IT项目管理相关理论进行了研究；从项目范围管理、项目团队管理方面对我国IT项目管理中的问题及存因进行了研究；并对以上问题的优化措施展开了探讨，希望对我国的IT项目管理领域尽绵薄之力。然而，由于我国IT项目管理工作起步较晚，加之笔者个人水平有限，因此笔者希望更多的学界、业界相关人士加入到这一课题的研究中来，共同致力于我国IT项目管理的快速、健康、可持续发展.
