一、项目动力学的基本原理与发展
项目动力学（ProjectDynamics)是系统动力学在项目管理领域的具体应用，主要着眼于项目中的反馈系统，把项目管理的全过程当作一个整体来研究，弥补了传统项目管理方法在战略层面上的不足。系统动力学（SystemDynamics,简称SD)是由美国麻省理工学院的福瑞斯特（J.W.Forester)于50年代提出的一'种研究复杂系统的方法，它针对实际系统中存在的问题，从系统的整体观出发，充分估计和研究其影响因素，不回避复杂性，特别注重研究系统内部的非线性相互作用、协同以及延迟效应等问题。
系统动力学是面向问题的，亦即SD模型都是围绕某一个系统问题来进行，如交通阻塞、资源短缺等。因果反馈回路表达了系统发生变化的原因即反馈结构，但这种定性描述还不能确定使回路中的变量发生变化的机制。为了进一步明确表示系统各元素之间的数量关系，并建立相应的动力学模型，系统动力学方法通过广义的决策反馈机构来描述上述机制,如(图1)所示。
在系统动力学中，设系统状态变量集合为X=[x1;T…，xj,决策变化率集合为R=[r1;…，rm]T,则有
上述方程的求解一般采用数值解法求解。通过对状态变量的数值仿真模拟，进而分析研究对象系统的内在规律，为决策者提供决策依据。Roberts是把系统动力学方法运用于项目管理研究的第一人，他在1964建立了一个只有30个方程的系统动力学模型来研究R&D项目中基本的动力学问题（Roberts,E.,1964)。Cooper在1980年第一次把系统动力学用于项目管理的实践中，他建立的系统动力学模型成为一个大型造船项目后评审的主要分析工具（Cooper,K.G.,1980)。Richardson和Pugh在1981年所建立的模型包括了R&D项目管理过程中的基本反馈回路，并着重讨论了管理者在允许项目延期和雇佣更多的人员之间的权衡（Richardson,G.P.,PughIII,A.L.,1981)。在Richardson和Pugh所建项目动力学模型的基础上，ChangChui-Lung将其扩展为适应于工程建设阶段的模型（ChangChui-Lung,1990)，lim将其修改为适应于建设项目设计阶段的模型（LimJ,1994)。AlexandreRodrigues结合美国项目管理协会提出的项目管理知识体系（PMBOK),建立了项目管理的集成动力模拟系统（Rodrigues,1996)。
二、传统项目管理方法与项目动力学的比较
传统项目管理方法是指目前国内外广泛采用的以网络计划技术为核心的项目管理方法，它一般包括工作分解结构WBS、责任矩阵、网络计划技术、项目控制技术等方法。由美国项目管理协会提出的项目管理知识体系（PMBOK,PMI2000)建立了传统项目管理方法的基本框架，并己为项目管理界所普遍接受。经过多年的实践，这些方法对有效地控制项目起到了重要作用，但是也暴露出了许多问题。除了模型数学结构上的问题，更多暴露的是传统项目管理方法的局限性。
与传统项目管理方法相比，项目动力学在一个较高的层面上研究项目管理过程，把重点放在与人有关的因素和管理策略上。传统项目管理方法中的模型或工具着眼于项目工作分解结构，重点在于研究项目的各组成部分。而项目动力学模型可以灵活地把与某一策略相关的各种因素、影响综合起来进行研究。尽管传统项目管理方法能够有效的对项目己发生事件进行严格的监测，它对未发生事件的安排却建立在一切事件都按计划发生”的假想上。而项目动力学模型则可以作为实验室，对不同的情形进行模拟，从而帮助管理者对未来事件形成较为清晰和现实的认识。传统项目管理方法侧重于在操作层面为管理者提供帮助，而项目动力学方法则采用一种综合性的视角来看待项目，着眼于产生项目系统行为的反馈结构，在战略性的问题上为管理者提供指导,二者的重要特征比较参见（表1)。
三、基于项目动力学的房地产项目实施阶段的风险管理
项目管理的核心是目标控制，即通过各种被动或是主动措施去达到或超出项目目标的要求，如范围、时间、费用、质量以及项目的其他目标。而风险管理则是主动措施的重要手段之一。对房地产项目而言，由于项目本身的不可逆转性，风险管理越来越受到决策人员和项目管理人员的重视和认可。结合PMBOK的项目风险管理框架（风险识别-风险分析-风险应对-风险监控），以下给出基于项目动力学的房地产项目风险管理过程。
(一)风险识别
房地产项目的风险识别可以藉由霍尔三维结构建立初始风险清单（如图2)。可见，在项目实施阶段，沿项目的时间维和风险因素维就可以把项目分解为3X11=33块，每一块都可能存在相应的因素风险；而每一因素风险的发生，则又可能影响到项目目标的一个或者几个,造成费用的失控(费用风险）、进度的延误（时间风险)、质量的缺陷（质量风险)以及其他目标的不可实现（其他风险）。
(二）风险分析
在项目的实施阶段，尽管项目目标维度的风险(进度、费用和质量等)受到多种因素的影响，但并非所有的风险影响因素都将被纳入动力学模型分析，一方面由于模型设计的简化，另一方面部分影响因素属于不可控风险因素，如政治因素、经济周期等。此外，在实际分析中，由于项目具体环境的不同，风险影响因素的重要性也有所差异。一般的，可以先借助其它的分析工具如层次分析、模糊评价等方法，对项目风险的各个影响因素进行排序，后可选取其中的较关键因素进行风险建模分析。
以青岛市某房地产开发项目为例，经理论研究和对实际状况的分析，在项目实施阶段影响其进度和费用目标风险的关键影响因素包括：公司对开发项目的定位、预期投资的变化、设计质量、承包商的管理与施工能力等，据此可以建立包括质量风险、进度风险和费用风险的因果反馈回路，如（图3)所示。根据此反馈回路，建立的流图模型包括设计子系统、供应子系统（人力、材料和机械）和施工子系统，其中的关键变量设为项目工作范围、设计进度、采购进度、施工进度和项目费用累计。
(三）风险应对
根据项目的实际情况，开发商可以采取的应对策略包括设计赶工、快速施工、误期惩罚、加班和保证材料供应等。由于进度、质量和费用三大目标之间的相互影响，单一策略并不一定是最优策略，因此，在模型政策分析阶段，需要进行单一政策模拟和组合政策模拟，以寻出风险应对的最优策略。如表2所示，建立风险政策分析表，根据模型各项政策的模拟结果，结合项目风险的评判取向，如费用优先还是进度优先等，进而选取相应的最优应对策略。
(四）风险监控
在项目进入具体实施阶段，可以重点监测模型的有关水平状态量，如累计费用、设计进度、施工进度、工作范围及其变更等，与模型的模拟结果进行比较。当出现明显异常时，分析其原因，并可通过参数修改、结构调整等手段适度调整模型，重新对各项风险应对政策进行模拟，进而采取较优的应对策略。
四、结论
与传统的项目管理方法相比，项目动力学方法主要分析造成项目系统行为的反馈过程，而较少关注项目中的各项工作；项目动力学侧重于在项目宏观层面研究项目管理过程，重点在于与人有关的软因素和管理策略；项目动力学便于对难定量的决策变量、环境变量等进行量化，适应项目管理动态系统的要求，从而解决了仅靠传统的网络计划技术不能全面反映和控制所有变量的问题。项目动力学与传统项目管理方法相结合，将大大增强对项目的分析能力和控制能力。
