自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，项目管理的应用范围越来越广泛——从传统的国防、工程领域扩展到各行各业。根据Anbari、Turner和Bredillet的研究，超过20%的全球经济活动是以项目形式运作的，在新兴经济体中，该比例超过40%[1]。可以说，目前项目管理在相当多的企业、政府机构以及各类NGO(non-governmentorganization)等组织中都发挥着核心作用[]。但是，随着组织实施项目的数量越来越多，人力、设备、材料、资金以及用品等资源分配冲突越发尖锐，而传统的单项目管理理论巳无法解决这些矛盾。协调同一组织内同时运行的多个项目，处理单个项目与组织长期发展的关系，成为企业关注的焦点。
项目管理办公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在这样的现实背景下诞生的。在最近的十几年间，许多组织设置了一个或多个项目管理办公室。它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色[]:前者主要是指项目管理办公室可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标；后者主要是指项目办公室可以利用其特殊优势，充分掌握组织所执行项目的大量信息，协助制定公司战略计划，甚至独立做出战略性决策。
1 项目管理办公室的概念
美国项目管理协会（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《项目管理知识体系指南》（2008年版）中对项目管理办公室下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看，项目管理办公室主要是一个操作性机构，其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理，它本身并不具有战略性地位。美国PMI的《项目集管理标准（第2版）》中提到，项目集管理办公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是项目集基础结构中十分重要的一部分，它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此，对于当前日新月异的PMO实践，宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上，在不同的组织中，PMO的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同，在一些组织中，PMO甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。
Hobbs和Aubry发现，在大部分组织中，PMO的设立时间都不长，超过一半（3%)的PMO的设立时间不超过2年。他们将PMO的特点总结为如下4点:①多样化有价值，存在经济附加效应；③通常会历经成立、解体以及再成立的过程需要在变革中发展。第一个特点是指，在不同的组织中，PMO的定位和职能是不同的，它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指，PMO通常都是为了实现某一特定目标而设立的，因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应；第三个特点是指，PMO在组织实践过程中可能会经历一个过程；第四个特点是指，PMO必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的PMO的发展趋势。具体来说，项目管理办公室的“成立-解体-再成立”的过程是：组织高层认为项目管理办公室具有重要作用，并成立了该部门；之后，企业的项目管理文化形成，组织中的每个成员都接受了项目管理，此时PMO失去了存在的价值，于是可能被解体；再经过一段时间后，当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时，组织又遇到了新的困难，此时可能会考虑重建PMO。当然，不排除接下来PMO再次被解体的可能，特别是在项PMO的职能和文化精髓巳经融人企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。
PMO的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室（programof-fice)、产品管理办公室（productmanagementof-fice)、项目集支持办公室（programmanagementof-fice)、项目支持办公室(projectsupportoffice)、产品支持办公室（productsupportoffice)、项目支持工作组（projectsupportgroup)、项目管理支持办公室(projectmanagementsupportoffice)、组织支持项目办公室(organizationsupportprojectoffice)、项目管理中心(projectmanagementcenterofexcel¬lence)、项目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
对于“PMO的概念不统一、形式具有多样性”这一现象，学者和企业管理者认为，设立PMO是组织对其自身需求和所处环境的响应，PMO是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体，因此不同组织的PMO具有的共同点较少[9]。
为了研究方便，本文提出，PMO是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持，是推动组织高层进行资源配置和战略对应（strategyalign-ment)的组织部门。该定义不仅强调了PMO的操作性角色，而且明确了PMO的战略性角色。
2项目管理办公室的发展历程
在总结现有资料的基础上，我们认为，从服务对象的角度，可将PMO的发展历史划分为如下三个阶段：
(1)第一阶段（1950—1990年）客户群PMO。在约40年的时间里，PMO的核心功能是客户群PMO。PMO由分派了具体项目（经常是大型项目）的一些项目管理专职人员组成，即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为PMO的成员。PMO可能与组织内的其他所有部门联系，并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外，还存在为多个项目服务的客户群PMO，即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义，可以说，客户群PMO与现在人们经常定义的PMO存在较大的概念差异。
(2)第二阶段（1990—2000年）职能型PMO。随着IT等技术的飞速发展，人们开始关注非传统的管理技术，如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击，意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本，并考虑将项目管理的所有关键活动在PMO的监督下进行。此时PMO的主要职责包括：项目管理的资源配置；项目管理的指导和问题解决；项目管理方法和标准的制定和执行；项目管理培训和教育；项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段，大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立PMO，其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源，此时PMO扮演的是操作性角色。
(3)第三阶段（2001年至今）公司级PMO。进人21世纪，PMO成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给PMO的主要活动并没有改变，但企业赋予了PMO一些新的使命：PMO要收集关于项目管理的所有智力财产，要积极支持公司的战略规划。在这一阶段，PMO主要为公司自身服务，其职责聚焦于公司的战略问题，而不是单纯的职能问题，PMO转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。
除此之外，很多学者将PMO的建立和使用与企业化项目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相结合，提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的PMO，以提高组织绩效、为组织增加价值[1°]。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想：通过同时实施一系列项目（如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等）实现公司目标，并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下，每件事情
都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现，从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。PMO成为组织内实施和维持项目的关键，也成为组织实现企业化项目管理的平台。
与以上总结相类似，Aubry、Hobbs和Thuillier对4个公司的PMO发展历史进行了实证研究和分析，具体见表1。
通过对比分析这4家公司的PMO发展历程，我们发现：
第一，组织内的PMO有多种类型，小至为单一项目服务（甚至一个人也可以组成一个PMO)，大至为整个组织服务。PMO可以从属于某个部门（如IX部门），也可能高于任何一个部门（如工程部门或IT部门），属于公司级别的PMO。
第二，可将PMO的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程，如公司级别的PMO的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革，使组织更有成效地进行项目管理。
第三，PMO的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。PMO通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说，探究一个组织的MPO的发展进程是非常有意义的。
3项目管理办公室的职能
作为组织内具有特殊功能的部门，项目管理办公室有多种职能，可以支持、协调以及控制项目以及与项目相关的活动，实现组织价值的最大化。
一般来说，PMO肩负着维系组织内部和外部的项目管理与项目组合管理的重要职责。具体而言，PMO的主要作用应当包括：建立一套组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理的各种模板、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通；是供或组织开发项目管理培训，提供项目管理咨询；开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻；收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程；为项目管理专业人员提供一个平台，建立项目管理专业人才资源库，并为在项目管理中实现更好的沟通提供服务支持；收集和整理项目信息，对内更好地协调部门之间、项目干系人之间的关系；对外提供便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度；对项目组合实施组合管理，包括项目组合计划、优化、监控和资源调配；从组织战略的角度对项目组合进行分析评估，确保组织战略被贯彻实施。
在对现有的学术文献进行综述的基础上，本文提出，pmo的职能包括5大类——开发、支持、监控、培训和组合。
(1)“开发”强调PMO需要开发一些标准流程、信息系统以及项目工具，以协助组织内的项目管理。具体职责包括：开发、实施以及维护项目管理的标准、流程与方法论；开发项目管理信息系统，推动项目管理的信息化；提供一系列标准化的工具；建立和管理具有潜在风险的数据库；持续改进和完善企业的《项目管理手册》确认、记录项目管理的最佳实践。
(2)“支持”指PMO要为项目经理们提供行政支持，使他们受益于组织积累的经验以及PMO的规模经济，以减少其工作量。具体职责包括：向组织高层汇报项目状态，并提出相关的改进建议；招聘、选拔与培养项目经理，相其提供有关项目管理的咨询服务和工作指导；整合项目管理组织过程资产，提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；支持客户关系管理，协调供应方与合同方的关系；衡量顾客满意度，并跟踪顾客需求。
(3)“监控”指PMO需要收集报告、审计项目、进行项目后评估以及为不同的项目分配资源。具体职责包括■•为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；组织项目各阶段的评审；跟踪记录项目的重大变更；执行项目审计;协调项目部门与职能部门以及项目部门之间的冲突；进行项目资源特别是人力资源的调配与平衡；规范项目收尾工作，积累项目管理组织过程资产；发展、完善项目评分制度。
(4)“培训”指PMO需要发展组织中的项目管理文化，培训项目管理员工，并提供咨询服务。具体职责包括：通过开展培训等提高项目团队成员的个人工作能力和整体协同工作能力；为项目经理获取和传播知识提供指导；为项目团队成员提供职业发展咨询；组织提高组织项目管理成熟度、丰富团队成员个人知识、提高其能力的各类认证考试。
(5)“组合”指PMO组合所有与多项目管理相关的方法。具体职责包括'参与战略计划的制订;分析项目的成本和收益，管理一个或多个投资组合；确认、挑选新项目，并确定其优先级；对不同的项目进行资源协调；管理一个或多个项目计划；评估组织的竞争力、能力以及成熟度；为项目的启动提供支持。
总之，PMO的职责有很多，它可以提供与项目相关的专业化服务，以满足企业的业务需求，并将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，如PMO可为相关部门收集信息并将之格式化，以便对项目的进展情况有统一认识。PMO将项目管理的多项职能加以整合，可以提高项目工作效率，更好地支援项目。也有一些研究者认为，PMO的职责还包括制定公司的项目管理发展战略、确定项目管理的激励机制以及加强组织项目管理的信息沟通等。
4案例分析
国家应用软件产品质量监督检验中心（以下简称为NAST)是我国质检系统中第一个国家级软件产品质量监督检验中心，是经中国国家实验室认可和国家计量认证的第三方软件产品质量评测机构。
经过近10年的运转，NAST的检测业务范围不断扩大，传统的单项目管理巳经不适应其实际情况，NAST对PMO的需求逐步显现。2011年，NAST成立了项目质量管理部，建立此部门的目标是使之成为中心技术业务协调、监督和服务的中枢。
项目质量管理部的主要职责如下：负责实施管理体系的建立、完善、贯彻和推行；协助中心主任组织管理体系管理评审；负责组织软件检测过程的质量监督;负责用户投诉的处理;负责中心管理体系文件的管理、发放和更改控制；负责组织质量文件、技术文件和记录的归档、保存、管理、销毁和作废；负责标准查新，跟踪国际先进软件检测质量标准、管理规范；组织管理体系的内部审核业务；组织实施相应的纠正/预防措施，验证责任部门的纠正/预防措施及实施情况;负责中心所有项目的分配工作；负责测试环境的搭建及维护；负责中心信息系统的管理和维护；负责中心设备的调度、管理和维护；负责中心网络维护、网络接人和托管服务。
由此可见，NAST的项目质量管理部的主要职责完全对应前述的开发、支持、监控、培训和组合五大职能，尤以开发、支持和监控为重点。不但如此，在一年的运行过程中，项目质量管理部在项目早期决策、项目完成后的评估及组织过程资产建设和中心项目管理认证等工作中起到了重大作用，也就是说，培训和组合同样也是NAST的项目质量管理部的重要工作内容。通过构建这样的管理体系，项目质量管理部可以更好地行使整体的监督协调职能，避免各部门各自为战而造成的资源浪费。
5结论
PMO作为一个为项目提供集中服务的部门，在工程、建筑和石油等特定行业领域内巳经有几十年的发展历史，它一般由规划师、造价工程师和评估人员组成。20世纪90年代中期，随着项目管理文化在其他行业得到使用与发展，PMO的概念也得到推广和普及，受到从业人员和咨询师的鼎力支持，PMO的数量开始急速上升。虽然目前PMO作为组织的一个结构性实体巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所总结的[7]：PMO的形式和内容在不同的组织中具有多样化，较缺乏典型的共享特征。
本研究表明：首先，PMO不但能给项目经理提供项目管理知识支持，还能给组织高层提供资源配置、战略对应等支持，既体现出操作性角色，也体现出战略性角色；其次，组织内的PMO有多种类型，其发展变革历程和具体类型与组织战略紧密相关，
设置目的都是希望通过变革实现收益；最后，PMO的5大基本职能是开发、支持、监控、培训和组合，它通过行使这5大职能支持、协调以及控制项目和与项目相关的活动。
