0.引言
随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。这就是说，传统的企业边界越来越模糊，呈现逐渐消失的苗头。在这种背景下，企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多，正是在这个意义上，项目管理越发风行。
1.项目和项目管理的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。和收尾5个过程组， 以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。
2 .项目管理的发展历史
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。在项目活动中，运用各种工具和技术，通过启动、计划、执行、控制经具有了一套比较完整的理论和方法体系，其发展大致经历了以下阶段。
2.1近代项目管理的萌芽
20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务当作一个项目来管理，命名“曼哈顿”计划。美国退伍将军L.R.GROVES后来写了一本会议录“现在可以说了”(Nowitcanbetold:TheStoryoftheManhattanProject)，详细记载这个项目的经过，项目管理着重计划和协调。
2.2近代项目管理的成熟
20世纪50年代后期美国出现了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)，60年代这种方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法，项目管理的任务主要是使项目得到执行。现在CPM和PERT常被称作项目管理的常规“武器”和经典手段。
2.3项目管理的传播和现代化
20世纪70~80年代项目管理迅速传遍世界其它各国，当时我国称CPM为统筹法(这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想为它取的名称)。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场、迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。
2.4现代项目管理的新发展
进入20世纪90年代后，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，项目管理的应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如电讯、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。
3.现代项目管理的工作过程
现代项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面来描述项目管理过程1，可将这些过程可归纳为5类，即5大项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，参见图1。
3.1启动过程组
启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理2(如果尚未安排）。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。
作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段3。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。启动过程组包括2个项目管理过程：制定项目章程和识别干系人，详见图2所示。
3.2规划过程组
规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理具有多维性，需要多次反馈来做进一步分析；因此，项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。
同时，作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。
规划过程组4包括20个项目管理过程：制定项目管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS)、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和规划采购，详见图3所示。
3.3执行过程组
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。该过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发新的变更，变更的结果导致对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准；因此，费用的一大部分预算花费在该过程组。
执行过程组包括8个项目管理过程：指导与管理项目执行、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、发布信息、管理干系人期望和实施采购，详见图4所示。
3.4 监控过程组
监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。该过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。
监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对项目各阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。
监控过程组包括10个项目管理过程：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制、报告绩效、监控风险和管理采购，详见图5所示。
3.5 收尾过程组
收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。该过程组完成，表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均己完成，并正式确认项目或项目阶段己经结束。收尾过程组包括2个项目管理过程：结束项目或阶段和结束采购，详见图6所示。
4.结论
项目管理5大过程组以它们所产生的输出相互联系，过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠5。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展，需要不断更新项目管理计划和项目文件。
项目管理过程组之间有清晰的相互依赖关系6，而且在每个项目上一般都按同样的顺序进行。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其所含过程，各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按某种特定的顺序进行。
