摘要：在我国高速发展的大背景中，国家为公立医院提供了良好的支持政策，公立医院也逐渐增多，对于医学类人才的需求量也日益增加。但是现今公立医院人力资源成本管理仍存在着诸多的问题，这也要求公立医院人力资源管理部门对管理模式进行深度改革。本文从岗位设置、人员流动、绩效测评、培训提升、工资规划等诸多方面阐述优化的对策。
关键词：公立医院人力资源成本管理问题优化对策
中图分类号：R1文献标识码：A文章编号：1674-098X（2020）12（b）-0143-03
我國已进入知识经济时代，改革创新是提升生产力的重要途径之一，同样改革也关系着人类经济社会发展的各个方面。在我国进一步开展医疗卫生体制改革的同时，医院人力成本的管理改革，作为医院成本改革的重要组成部分，将直接影响医院整体的经济及社会效益，已经成为国家、人民群众及医院共同关注的首要问题。只有切实了解公立医院的人力资源成本管理问题现状，并及时针对院内个体化区别，对现存问题等进行优化及调整，才能让医院的人力资源更好的适应医院工作的需求，避免医院效益的损伤及人才的流失等问题。本研究以公立医院的人力资源成本管理现存问题为线索，进一步分析优化对策实施的必要性及积极影响。
1公立医院人力资源成本概念及构成分析
为获取、开发及保全现有人力资源所付出的一定代价，称为人力资源成本。可细化分为四项：（1）获取。获得一位可以满足目前医院需求或于未来能满足医院对人力资源需求所付出的代价，如对于新人才的引进和招募、对于新生力量的选拔、雇佣所产生的费用及安置人才付出的成本等[1]；（2）使用。雇佣职员期间产生的成本，如为职员发放的工资、奖金、津贴及社保等；（3）开发。为提升雇佣职员的产出能力及工作效率，而产生的支出，如岗前、在职及脱产的专业技能、职业规划、经验分享等培训消耗；（4）离职。在解雇某职员时需准备的成本，如离职津贴、一定时间的生活费用等[2]。其中，使用及开发成本，是医院对人力资源所做的最直接投资，并且使用成本也可以最大限度提升医院的有效运作空间。四项支出都依赖着人力资源成本的管理统筹，但也会因管理的不足，导致人力资源成本的增加，因此需要根据医院实际管理情况，对人力资源成本的管理进一步进行分析优化。
2公立医院人力资源成本管理问题
2.1过高的使用成本
劳务报酬是医疗工作者的主要劳务价值体现，产生过高使用成本的主要原因之一就是公立医院的岗位设置的不合理性：（1）可替代性岗位人力资源使用成本投入过高。一方面超出了整体劳动成本的预算，增加了编制、管理的压力，另一方面降低了人力资源的使用效率，直接导致人力资源成本的过度浪费[3]；（2）岗位设置、人员配比缺乏合理性。目前公立医院的管理只重视对于职员使用的体制惯性，岗位设置原则较为单一，人员配比模式僵化，没有广泛听取员工意见，合理设置岗位和员工匹配，忽视了对高效率、高素质人才队伍的建立；（3）重复性的岗位设置，人力资源结构冗杂。盲目的人才引入虽提升了医院的整体技术实力，但也造成了过多重复性岗位的设立，没有制定符合公立医院现阶段快速发展的全新人力资源结构管理制度。对于医院而言，增加了成本的支出，不利于实现科学管理优化；对于职工而言，降低了工作的积极性，出现人浮于事、消极怠工的情况。
2.2平均主义下的使用成本
公立医院医疗工作者的个人收入水平与个人对医院的实际贡献直接挂钩，而个人实际贡献又需通过多种因素均衡体现出来，如学历、职称、行政职务及工龄等。但目前公立医院的人力资源成本管理更多遵循了平均主义，更直接挂钩于医务人员的职称，职称越高，收入越多，除此之外整体上并未拉开一定差距，具体体现为：未拉开不同职称收入差距、未拉开相邻职称收入差距、不合理分布相邻职称收入差距等。目前的分配方式无法使劳动收入与完成工作的质量、数量及个人的实际能力、贡献等挂钩，同时也刺激了过度追求高新尖技术项目等谋求个人经济利益的行为。
2.3过度人才引进导致的获取成本过高
部分公立医院仅对获取人才相对重视，却对人力资源的开发机制建立及未完善产生了疏忽。部分医院更喜欢去别处寻求人才，但不重视内部职员的人才挖掘及培养，未作出对内部人员的职业生涯设计，奖励机制的不健全也导致内部人员的利用率较低，从而增加了人力资源管理成本的投入[4]。因此外部获取的部分人力成本使用应转换为内部人才的开发，也可以一定程度上节约了医院的离职成本预算。
2.4低效率培训导致的不必要消耗及培训产出与投入不成正比
目前，医院更加注重员工的技能培训，过度重视对员工的继续教育，增加对低学历员工的培训，但往往忽视了员工的有效使用，对高层次员工未做到深入开发，并且没有对员工观念及态度进行转变培训。如若能避免此误区，也可有效降低离职率，确保医院内部的人力资源在合理范围内流动。
3公立医院人力资源成本管理优化对策
3.1合理设置岗位，优化人岗匹配结构
针对医院的实际情况，解决职位的分类及职位的比例问题。分类包括医疗、管理及服务三项，比例可根据医院的组织目标及分类项目裁定。如：医院将医疗服务水平定位于组织目标，那么须由它的特性来决定工作的内容及数量，并以此建立工作之间的相互联系，对承担某项工作的基础合格条件及其价值进行限定。
此外，对于可替代性岗位人力资源使用成本的管理，应根据医院客观条件进行分析，采用第三方机构外包岗位形式，进行劳务派遣及社会化托管，承包公司的专业管理，一定程度上减轻了医院的运营成本，节省了编制，降低了医院负担，提升了医院的劳动管理质量效率。
3.2外引内培结合
人才的引进可以为医院注入新活力，提供新思想，但盲目引进人才，忽视内部员工培养，可能会对医院的正常运作造成消极的影响，致使医院利润出现损失，因此引入人才后需培养员工的岗位满意度：（1）对医院的实行政策、行政管理进行优化，深入了解员工关系、员工生活、薪酬期望、工作条件及职务地位等。采取公正态度，制订完整的奖惩、晋升及考核制度，根据制度进行执行监管，医院正常纪律的建立，可以使员工对个人职业发展有更好地规划。医院也可加强服务意识，营造员工舒适工作环境，在尊重员工个人隐私的前提下，适度关心其生活情况等[5]；（2）为员工创造工作中的个人发展空间、成就感、职务责任感、挑战性及认可度等。在工作安排期间，引导员工制定工作期望，帮助员工作好职业发展规划，根据员工自身特点，进行职务的设置及更换。外引内培的结合使人才流动更高效，可以降低人才引進成本，提高已有人才的使用率，从而提高组织运转效率，保证医院的活力增强。
3.3构建立体人才培训体系
人力资本是企业的无形资产，也是最值钱的财富。对员工的培训、开发，也是医院对自身的长期投资，培训是刚需的前提下，如何提高其培训的投资有效性是关键问题：（1）设置系统安排。应当搭建高效的培训体系，从医院文化认同感、学历提升、实用专业技能等方面进行培养。高效是指对培训的内容、方案、导师、材料、参与人员、支出、时间等均应进行提前地统筹安排。内容的选取也可因参与人员而定，如①对于中上层管理人员，以管理理论、对策、领导力及新科技等进行培训。②对于学科领头人，以学科发展及送往国内外知名医学院校培养等为重点。③对于专业骨干，以专科进修、定向培养、课题选定等方式进行培训。④对于中初级专业人员，以规范化学习及操作技能培训为主[6]。只有“因材施教”，才能达到高效率目标，从而实现人才自身价值的增值、医院节约培训成本、稳定人才队伍；（2）建立培训相关的激励制度，将员工培训期间表现列入业绩及晋升考核标准中，更有利于调动其积极性，取得更佳的培训效果。此外，培训结束后的评估及总结也必不可少[7]。
3.4打破平均主义
医院的固定薪酬体系现已过时，知识经济时代，个人所产生的绩效相差很大，因此将报酬差距拉开也可一定避免人才的流失[8]。职称间的差距、工作质量、数量、个人贡献等均可为设置工资标准的参考因素。
此外应建立有倾斜性、有导向性的激励机制，奖勤罚懒，提升绩效激励机制。除了对工作能力的考察，工作态度也应列入考核范围。消极的工作态度可以降低其业务能力及工作绩效。因此调动员工的工作积极性是医院管理的重要任务之一[9]。积极性多产生于其本身的需要，因此医院应将工作岗位要求与员工需要紧密结合，不同的人有不同的需要特点，同一个员工又有多重的需求情况，需从医院员工的实际情况出发，真正把握其需要状况。把员工个人需求与医院总体目标整合到一起，把员工引入医院的预想运行轨道。也应注意实施过程中的公平合理。
4结语
综合本文论述，公立医院的人力资源成本管理中存在着管理成本偏高、资源分配的过分追求平均主义、忽视对人力资源开发制度的建立、人力资源培训有一定误区等诸多问题。应当从医院实际情况出发，根据现有成本管理问题进行探讨，并深入优化改革。将医院岗位科学设置，采用外引内培结合，构建立体人才培训体系，绩效评估与激励机制进行规划，从而打破平均主义，合理科学制定工资标准。这样有利于培养医院员工的积极工作状态，切实提升员工的工作能力，辅助员工将职业规划与医院发展轨迹相互结合，有效培养员工工作效率，控制可替代性岗位的管理支出，提升医院整体利润空间。医院也应对员工需求充分了解，积极优化管理方案，开拓公立医院人力资源管理的全新发展方向。
