第1篇：战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理
一、战略人力资源管理理论及运用
战略人力人力资源管理理论起源于上世纪80年代，最早由美国管理学界提出，早期研究侧重于人力资源理论与组织行为学理论领域，后来逐渐转变到转为宏观的战略导向，着重研究人力资源管理与组织绩效的整体关系。90年代，Wright和Mcmanhan把战略人力资源管理定义为为了实现企业战略目标而进行的具有战略意义的人力资源规划和部署工作；而Snell则提出人力资源管理与组织战略系统整合理论，他指出战略人力资源管理通过组织内各类人员自我提升和自我控制来达到协同企业战略发展的目的；Delery和Doty进一步明确了战略人力资源管理实践的组成内容，即内部职业机会、正规培训体系、业绩评测体系、利润分享、就业安全、员工意见反馈及工作规划等内容。
根据上述理论，现代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才招聘策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速满足当前企业运營需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造差别化和竞争氛围，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权激励的方式吸引人才为其贡献聪明才智，使得员工与企业成为命运共同体，互相投资，权责一致。
通过上述分析，我们可以看到现代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到前所未有的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其引导和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。
二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题
建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。因为设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的计划经济和市场经济双轨体制下，许多具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变计划经济体制下的人事管理思想，对现代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于社会资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。具体而言，笔者主要归纳了以下几方面问题：
1.人才招聘和储备缺乏战略层面规划，结构失衡
当前设计院的人力资源储备普遍存在结构性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，，并采取针对性措施，优化人力资源储备结构，否则就会出现招收的人才不能满足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力固然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成结构决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。
2.人力资源管理理念还有待加强
建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业最宝贵的核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在计划经济的人事管理意识。一方面表现在没有在领导层树立现代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。
3.绩效管理手段单一
设计企业普遍采取的是薪资激励的绩效管理手段，简而言之就是产值提成。对于已经具有职业资格和丰富设计经验的小有成就的设计师而言，薪资激励使得其大部分的工作和精力放在无休止的重复性劳动上，难以抽出时间进行创新，从而影响企业品牌和创新驱动战略的实施；对于新入职的年轻设计师而言，由于职业经验的缺乏导致产值产出较低，在整个设计公司内难以获得认同感，需要通过隐形福利及培训制度予以弥补。
三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建
基于战略人力人力资源管理理论，并结合建筑设计企业的人力资源管理特点，笔者建议从人才选拔储备、内部成长机会、绩效管理创新、组织文化创新等四个方面进行人才体系构建：
1.人才选拔储备方面
从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目标，及时调整人力资源规划，并构建灵活而不拘一格的人才招聘和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。
2.内部成长机会方面
设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，特别是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长机会和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通过多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比如推行合伙人晋升制度等。
3.绩效管理创新方面
首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄”的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权激励制度，实施企业剩余价值分享，使得个人的薪酬激励同企业发展和利润增长同步，不断增强企业对员工的吸引力、领导力。
4.组织文化创新方面
基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织结构和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，实施以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感受到企业对员工的关心和承诺。
作者：刘田
第2篇：校企合作模式下的企业人才管理措施研究
一、校企合作模式在中国的发展与重要性
（一）校企合作模式的发展
上世纪初期西方发达国家就兴起了职业教育，尤其是美国在现有教育的基础之上将学校与企业之间进行了联合，开辟了全新的人才培养模式也即合作教育，以为社会的快速发展提供大量的人才。我国职业教育发展历程较短，职业教育在清末有所萌芽，如左宗棠创办的马尾船厂等就定向培养造船业相关人才，在陶行知先生游学归来之后提出了职业教育的基本内涵，成为了我国最早提出职业教育的学者，为我国职业教育的发展做出了巨大贡献。当今，随着经济的发展，职业教育日益成为了我国教育体系中不可或缺的组成部分。
（二）校企合作模式下人才管理的重要性
1.人才管理的核心竞争力地位
《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在于组织内部通过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”只有能够协调和整合知识与技能才是真正的核心竞争力，而由此直接推翻了诸多管理大师对人才是核心竞争力理论的观点，自我标榜为人才的优越感逐渐降低。在企业运转过程中，人才是工作的基础，所有工作必须要围绕人才而实施，方能达到既定的目标，人才管理也就显得极为重要。所谓人才管理也就是综合企业内部与外部因素和条件，对人才进行有计划与有组织的管理与控制的相关活动，使之为企业的发展贡献力量。
2.职业教育健康有序发展的重要保障
校企合作的目的在于结合社会需求、职业需求，人才自我发展需求，将学校、社会、企业充分结合起来，以培养出符合上述需求的人才。职业教育是我国教育体系中的重要组成分支，唯有培养出合格的人才才能保证职业院校的可持续化发展，由此决定了人才管理在其发展中的决定性地位。
二、校企合作模式下企业的人才管理中存在的问题
（一）人才角色定位不明确
校企合作模式過程中，双方均会安排人员共同参与人才的培养与管理，在此过程中即可有可能发生管理上的冲突，如不能及时加以改善，会导致双方合作产生嫌隙，彼此之间的信任感逐渐降低，导致合作失败，最终损害的是人才培养的流产，导致其学业无成，甚至影响一生。此外，由于我国教育系统实行的是体制化管理模式，非体制内的企业员工加入校企合作模式之中，在虚荣心的影响下，可能会发生以学校职工身份对外“招摇撞骗”，对内要求企业给予体制内员工的待遇，成为校企合作中绊脚石。
（二）人缺乏归属感缺乏
即便有员工明确自己在校企合作模式职业教育项目中的定位与角色，但经常会与校企合作中的校方进行横向对比，如比待遇（没有良好的员工住宿环境）、职业发展机遇、在社会上被认可与尊重等。最终的结果是，企业的员工多是感觉不公平感、缺乏归属感。
（三）缺乏系统职业教育人才培训
近年来，职业教育得到了长足发展，社会各界对于职业教育的重视度有所提升，毕业生得到了社会的普遍认可，进一步催动了校企合作人才培养与管理模式的发展。然而，在此过程中符合双方需求，利于该模式发展的人才却较为缺乏，未得到专业性的培训，在一定程度上制约了该模式的人才培养的发展。企业员工，缺乏学校教育管理经验，而学校员工缺乏企业人才管理与企业管理的经验，单方面采用其中一方的管理模式或人员进行管理均不利于校企合作人才管理模式的发展。
三、完善校企合作模式下人才管理的措施
结合以上关于校企合作人才管理过程中存在的问题以及导致问题发生的原因所在以及相关理论，提出了以下几点解决措施。
（一）校企合作人员分工明确
学校与企业是两个不同的类型的单位，但在人才培养上有着共同的目标，具备合作的基础和前提，但是为确保人才培养的顺利进行，必须要明确两者的职责，合理分工。例如，即学校的人员从事教学、学生管理、党务等工作，企业的人员从事生源、就业保障、后勤保障等工作，将学校与企业的工作岗位定位清晰。此外，建议员工统一由一方来管理，实现统一运筹，这样容易实现共同的价值观、工作愿景。在此过程中有可能产生成本分歧，校企双方可根据彼此的实际情况合理调整，在不影响人才培养共同目标的基础之上，双方可以适当进行让步。
（二）建设优秀的团队文化与合理的薪酬机制
企业的发展是团队的力量，建设团队文化在当今企业竞争之中日益重要，成为了各家企业文化建设中的核心内容之一。在团队文化建设中，管理者首先要明确管理目标，进而确定建设思路，便于下级部门严格执行，创造出优秀的团队文化以推动企业的发展。同时，员工的管理与薪资之间息息相关，不论是人才的引进还是留住人才均需要给予相应的薪资，才能激发人才的积极性，为企业的发展发挥出自己最大的作用。在校企合作人才管理模式中，双方应就合作的实际情况融合两者的员工并，经过一定时间的融合之后形成具有凝聚力的团队，同时在此基础之上制定合理的薪资，以保障团队的稳定性。
（三）提供系统的员工培训机制
根据国家对职业教育发展的指示精神，我们应该大力发展此种教育模式，但更应该有一批行业的先进分子，组建起优秀的行业培训人员。专业的学习与培训将会为校企合作的职业教育模式提供有力的人才管理保障。
作者：邓梅
第3篇：华为企业人才管理问题及对策分析
一、华为企业才管理现状
通过对华为企业人才管理现状进行分析研究，整体而言而言不容乐观，具体表现为用人机制僵化、人才流动的异常性、人力资源开发不足。首先，华为企业用人机制僵化。人才管理和用人观念方面存在很大的偏差，企业在用人时往往以学习和文凭的高低来评定人才与否，而忽视了员工实际能力和业务技能。其次，员工对企业缺乏认同感和忠诚度，员工在认同感、归属感方面意识不强，缺乏凝聚力和向心力；最后，华为企业在人才引进方面暴露人才评审难度大、人才引进短期化等问题，在人才培养方面缺乏专业性、系统性、科学性的人才培养机制。
二、华为人才管理存在的问题
（一）人才管理观念模式落后
华为企业人才管理存在的第一个问题是人才管理观念模式落后。具体表现为：华为企业并没有完全树立人才是企业发展的第一资源的观念。在企业管理方面往往认为人才需要支付相应的人才成本，在企业发展的平衡阶段或业务停顿时期，往往认为此时的人才是一种负担，究其原因是因为华为企业管理的理念和模式落后导致的；同时，华为企业管理的观念模式落后与其人才管理机制僵化有直接关系。主要表现为华为企业在人才管理方面缺乏远见卓识，没有长远的规划，对于人才管理和使用的随意性比较大；最后，华为企业管理的部门职能并没有完全转变，具有非常浓厚的行政特征，难以为人才管理提供保障，导致人才闲置、人才难以真正发挥等问题，员工的积极性和热情也是难以真正得到发挥的。
（二）人才培养流于形式
华为企业才培养流于形式具体表现为：企业管理中缺乏人性化的人才管理机制、不注重人才的培养和使用。首先，华为企业一方面也不看重人才管理机制的建立，另一方面也缺乏人性化、科学的人才管理机制；其次，华为企业管理中缺乏以人为本的人才培训理念和体系，并没有很好的把能力建设和开发作为企业人才培养的重点，缺乏企业员工实际操作能力和业务素质培训，企业内部并没有形成拼搏、奋斗、团结的工作氛围。华为企业在管理中也没有认识到员工培训对于人才盘活和资源整合的重要性和积极作用。同时，缺乏人才资源储备库的建立，难以为企业发展提供更多的人才。
（三）人才待遇问题
华为企业人才管理存在的第三个问题是人才待遇问题。企业管理工作中对员工缺乏有效的激励制度、企业缺乏对人才的宣传和人才管理机制、企业未能真正改善员工的物质条件和待遇优化，这些问题的存在都是造成华为企业管理工作中人才流失的重要原因。当前，华为企业与员工之间存在着这样的矛盾，员工对于薪水的期望值和企业实际支付的薪水之间的矛盾。员工认为自己为企业付出了很多的努力和汗水，应该获得更多的报酬，但是企业片面的追求经济利益，对于员工待遇方面存在疏忽和漏洞，这是目前华为人才待遇真实、客观存在的问题。从长远角度看，员工对于薪水的期望值与企业之间的矛盾激化严重后，会导致人才工作的信心和积极性急剧下降，造成不可估量的人才损失。
三、华为人才管理的对策分析
（一）积极转变人才培养观念
华为企业管理要树立人才重要性和人人都是可用之才的观念。华为企业管理工作中应为员工提供展现才华的机会和施展才华的舞台；建立企业公平、公正、公开、透明的人才竞争和录用机制；杜绝任人唯亲，家族主义的企业思想；企业管理工作中还应坚持以员工的个人品德、知识、能力和业绩作为衡量员工素质和水平的主要标准，这样才能培养出适应企业发展、促进企业效益的新型人才。
（二）充分利用互联网平台进行人才培养
华为企业人才管理第二个对策建议是充分利用互联网平台进行人才培养。首先，华为企业管理需要注重互联网金融背景下的人才培养。互联网经济背景下企业发展对于企业员工的技术、能力、知识等综合性水平要求比较高，这就要求华为企业在进行人才培养的时候能够有针对性的结合互联网发展进行思考。同时，华为企业管理应加强金融风险防范人才的培养和注重员工互联网金融知识型人才培养。其次，华为企业管理应抓住“互联网+”的机遇，实现“互联网+人才”的融合。将互联网的创新成果深入融合到企业的人才管理中。
（三）建立人才引进机制，优化人才待遇
华为企业人才管理第三个对策建议是建立人才引进机制，优化人才待遇。首先，华为企业管理需要不断满足员工对薪水的要求，保证员工以较高的工作热情投入到生活中去。华为企业管理需要建立健全有效的评估机制，按照企业的标准量化每个员工的工作业绩和个人能力，进行相应的考核。其次，华为企业管理应积极改善人才的物质待遇和工作环境以优化人才待遇。企业需要不断改善人才的物质待遇和生活条件，来吸引人才的长期发展，并为公司做贡献。
四、结论
笔者研究发现，华为企业人才管理存在的问题和我国人才管理现状具有普遍性和一致性，主要表现为企业人才管理观念、制度、措施、环境、待遇等方面的问题。最后，笔者有针对性提出促进华为企业人才管理的合理对策及建议。从观念、制度、措施、平台、环境、待遇、使用等方面进行多角度、全方位进行对策分析。总之，企业人才管理工作是企业发展和社会进步的重要保障和前提，需要给予足够重视。
作者：翁航
第4篇：高新技术企业人才管理探究
1高新技术企业及其主要特点
高新技术是指其核心工作原理建立在当代最新科学技术成就基础之上的尖端技术以及由多学科、多层次、复杂的常规技术构成的技术群。它是反映现代科学技术最新成就的技术，是一个具有相对性和时效性很强的概念。它的特征是，具有创新性、战略性、风险性、时效性；知识密集、技术密集、人才密集、资金密集；能渗透到传统技术中并成为带动各行各业技术进步的带头技术。关于高新技术范围的划定问题，国际上有比较一致的看法，通常认为电子信息技术、生物工程、新型材料、机电一体化与自动技术、激光技术、航天技术、核技术、新能源与节能技术等为高新技术领域。我国规定：微电子科学和电子信息技术、空间科学和航空航天技术、光电子科学和光机电一体化技术、生命科学和生物工程技术、材料科学和新材料技术、能源科学和新能源、高效节能技术、生态科学和环境保护技术、地球科学和海洋工程技术、基本物质科学和辐射技术、医药科学和生物医学工程以及其他在传统产业基础上应用的新工艺、新技术为高新技术。各地在具体实施中略有不同，如深圳市人民政府《关于加快高新技术及其产业发展的暂行规定（草案）中称，在八十年代高新技术主要指微电子、计算机、信息技术、新型材料、机电一体化、激光与光电、生物工程、高能源与节能新技术；可靠性高、能产生高效益、使特区产品大批进入国际市场的先进技术，以及应用这些技术建立起来的产业；关键技术的引进、消化、吸收、创新；为上述技术产业配套的关键原材料、元器件和仪器仪表。
在高新技术企业中，人力资本是高新技术企业的主要资本，技术要素是高新技术企业创立和发展的主要要素。从事技术和产品开发、设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高。因此，高新技术企业具有如下主要特点：第一，高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，是人类社会中技术、智力、信息、知识等高级生产要素最为密集的产业。高新技术企业是在广泛利用现代科技成果的基础上，通过高研发投入，进行知识开拓和积累，创立新的技术思路和途径。因此，高新技术企业在战略推进过程中起着核心和关键作用的是高新技术人才。第二，由于技术创新、制度创新的核心是智力密集型的研发活动和信息加工业务，其产出和创新过程有相当不确定性，所以，高新技术企业技术创新是生命，除了对技术持有的保护外，还非常重视创新的投入，在人员投入上，成功的高新技术企业科技人员占有相当高的比例，一般的要占到30%以上，研究开发投入占到营业额的比重也较高，低者达到3%，高者达到25～30%。通过持续的创新，企业的科技优势迅速转化成经济优势，并实现了“创新—效益—再创新”的良性循环。
2高新技术企业人才及其主要特点
人才是企业最重要的资源，是企业在市场竞争中取胜和发展的根本动力。高新技术企业是知识密集、技术密集的经济实体。在高新技术企业中拥有大量高素质的科研人员、管理人员及营销人员，这些拥有现代科学理论知识和现代专业技术水平并具有丰富实践经验的高素质的科研、经营及管理人才统称为高新技术企业人才
2.1富于创新性
高新技术企业人才的专业水平较高，他们不甘于现状和墨守成规，他们时刻保持着高度的创新欲望或创造冲动，喜欢富有新意的、具有挑战性的工作，以充分发挥个人的潜能，在技术创新、产品创新、经营管理创新和市场开拓中实现自我的目标和价值。
2.2强烈的成就感
高新技术企业人才具有着强烈的成就感，他们把做好工作、取得成就看作人生的追求和乐趣。他们关注个人事业的前途和发展，并从完成的工作和取得的成就中得到满足。他们注重自己创新能力的持续提高，因此，他们坚持不断地学习，以及时更新自己的知识。所以，高新技术企业人才也是极其重视企业能否为他营造学习的环境和创造提高的机会。
2.3突出的自主意识
高新技术企业人才基于鲜明的专业分工，有自己的工作思路和工作方式，具有较强的独立工作能力，勇于自我尝试，乐于挑战自我。因此，他们更倾向或更追求自主的工作环境和宽松的团队氛围。
3高新技术企业人才管理中存在的问题
对于高新技术企业人才的管理，需要建立一套科学的管理方法。目前，我国高新技术企业人才管理存在的主要问题包括：
3.1对人才的需求把握不准，激励方式需要优化组合
许多高新技术企业没有针对不同人才的个体差异。进行针对性的调查和需求分析。因此。造成了对人才的激励重点不突出。对象不明确。企业激励手段缺乏针对性和可操作性，最终导致激励不当和“放空挡”的现象。
3.2“马太效应”现象严重
许多高新技术企业对人才的激励管理中，总是局限在技术带头人或个别优秀人才身上，只要有机会。各种奖励和荣誉都往他们头上戴。这种“马太效应”式的管理，容易使其它人才心理失衡，挫伤他们的工作热情。
3.3以职论赏，行政激励
高新技术企业往往把优秀的人才调整到管理或领导岗位，这样一方面使这些优秀的人才放弃了自己的专业。浪费了人才；另一方面，这种以职论赏的管理方式容易造成人才错位，甚至会给企业管理带来更大的麻烦。
4针对高新技术企业人才的特点及管理存在的问题应采取的对策
4.1形成有效的薪酬机制
国内学者张望军等研究人员从对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名人才实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”。经过统计分析，得出中国知识型员工激励因素第一位的是“工资报酬与奖励”。
4.2建立公平、科学的激励机制
虽然少数优秀的技术带头人对高新技术企业的贡献巨大。但是高新技术企业不能忽视一般技术研发人员对企业的贡献。高新技术企业应该依据技术研发人员对企业的贡献。建立公平的激励机制，充分调动每位技术研发人员的积极性。
4.3建设优秀的企业文化
培养和造就良好的企业文化，营造宽松融洽的人际关系环境，使技术研发人员能够心情舒畅地投入工作。高新技术企业的文化应该能体现技术研发人员所具有的自主性、创造性和责任感的特点，这种文化应该具有鼓励创新、允许失败、敢于负责的特征。只有在这样的文化环境中，高科技企业的技术研发人员才能放开手脚开拓工作，使自己的潜力得到最大限度的发挥。
5结语
与传统企业相比，高新技术企业的核心竞争力更依赖于企业的研发能力。高新技术企业的科技创新能力和产品研发能力均取决于人才的状况。由于人才的鲜明特征，就要求高新技术企业必须通过有效的管理，不断通过人才构建企业的核心竞争力。对于高新技术企业人才的管理，既要符合有关企业的基本理论，又要符合高新技术企业的特点，能够反映高新技术企业对人才的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。高新技术企业应培养学习型文化。创造更多的人才非正式交流机会，通过多种渠道和平台加强技术交流和情感交流。从而增进他们之间的了解和信任，同时创造更多的隐性知识转移的机会，使人才所掌握的关键性的隐性技巧、诀窍和经验等。采用个人化的方式与其他人才共享，从而降低人才离职带来的风险。
作者：范志宇
