摘 要：诺兰阶段模型一直被认为是指导信息系统建设的经典模型，本文通过对一个典型的制造企业的信息化发展分析，来论述我国制造企业未来的信息化发展方向。
关键词：诺兰阶段模型 制造企业 信息化建设
一、诺兰阶段模型介绍
企业信息化涉及到企业的各个方面，是一项复杂的系统工程，一般要经历从初装到不断成熟的成长过程。美国管理信息系统专家诺兰1973年总结了这一规律，并于1980年进一步完善，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。
诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。他将信息系统的发展道路划分以下为六个阶段，任何组织都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能跳跃式发展。
1、初装阶段
初装阶段是指企业购置第一台计算机，进行简单的单项信息处理的阶段。这一阶段企业个别部门引入计算机，起一种宣传、启蒙作用，各级管理人员对有关信息技术设备及软件系统，从不了解到有点了解。
2、蔓延阶段
蔓延阶段是指随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩展到多数部门，企业内部其它部门也纷纷开始购置信息化软、硬件系统。但这一阶段出现盲目购机开发或购买软件，甚至互相攀比的现象，同时还出现了数据冗余、不一致、难以共享等问题。
3、控制阶段
企业内部各部门纷纷购置信息技术设备及软件系统，计算机数量超出控制范围。WWw.133229.Com企业高层用投入产出优化法则来审视系统的应用，发现在这方面投资不断增加，但回收却不理想。同时随着应用经验逐渐丰富，客观上也要求加强组织协调，于是出现了对整个企业系统建设进行统筹规划的行为。
4、集成阶段
在这个阶段，一些职能系统内部已实现网络化如财务系统等。由于在建立各个业务子系统时，缺乏系统性的规划，企业中形成很多“信息孤岛”。因此，为使各子系统集成得以顺利实现，从组织其他部门独立出来的信息管理部门努力把内部不同的计算中心和处理中心统一在一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能在企业集成共享。
5、数据管理阶段
企业高层意识到信息战略的重要作用，高标准、大力度地加强管理信息化工作。企业不仅制定了整体解决的信息化方案和步骤，而且选定了统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台从而真正地做到了对数据进行统一的规划和应用。
6、成熟阶段
成熟阶段是指企业除了将包括人力资源、生产制造、财务、研发设计等方面的信息集成以外，还进一步通过电子商务与企业外部资源结合并对企业管理模式进行创新。该阶段，企业的信息化基础设施完备，管理人员运用信息技术的能力较强，因此企业能够对自身的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构进行优化重组并实现真正意义上的信息化。
二、k公司信息化建设及现状
k公司是一家典型的制造企业，成立于1995年，其前身曾为密封行业国家最早进行技术引进的八家企业之一，且是国内该行业第一家引进国外先进技术、设备的企业，现为q市高新技术企业。k公司信息化工作开始较早，但因受当时许多因素的制约，诸如硬件系统昂贵且性能不高、软件系统功能有限且不成熟、在信息化方面缺经验及人才等，所以当时的信息化基本停留在初级应用的层面。
k公司信息化过程大致如下：上世纪90年代中期便在财务部门最早使用计算机，最初仅用来做一些基本统计工作；2000年6月开始第一次实施erp，主要是在财务部门实现从手工账向软件记账的过渡，同时在另一套系统中实施了进销存；2000年9月到2002年3月，公司的信息化实施人员，对初次实施中的不足进行总结，进行了部分流程改造。2002年3月到6月，重新组织实施了erp系统，内容包括生产管理（mrpii）、进销存、固定资产、质量管理、人事工资等模块。在erp稳步发展的基础上，于2003年到2005年实施了pdm系统、部分设备的现场数据采集系统（fms），这两个系统和erp集成，创造了橡胶密封制品全生命周期管理系统（简称mf－plm）。在plm的基础上进行丰富和完善，从2005年3月到2006年7月实施了橡胶配方智能分析系统和电子称量系统。2006年8月到2007年底，对oa重新规划和实施，同时建立起了电子邮件系统。2008年到2009年10月，对原有的各种信息系统进行整合和升级，淘汰掉一些不适应企业发展的，在企业内部进行流程优化和重整。2009年10月至今，通过重新选型，引进世界上最先进的sap系统，实现企业信息系统的整合。
公司通过实施信息化，提高了管理水平和效益，也使企业有了飞跃式的发展。2003年获得“q市信息化带动工业化”首批示范单位、“山东省信息技术应用示范企业”。公司开发的“橡胶密封制品全生命周期管理”系统，曾获山东省机械工业科技进步一等奖、q市科技进步二等奖，获得国家发明专利。
三、k公司信息化建设所处阶段分析
随着k公司战略的调整，公司组织架构由单一主体向事业部、集团化方向发展，市场策略向细分市场延伸，各业务单元成为细分行业“隐形冠军”的目标也被列入了公司的经营大纲，但与公司业务流程相对应的erp系统的运行却显得力不从心，管理者最新的管理思想已不能通过现有系统落地。
公司第一次实施信息化的时候，业务、财务分属两套系统，无法集成，暴露出了信息化运行的弊端。具体表现在：产成品库存数量大，周转率低，统计准确度低，成本核算精度不高；生产周期、产能不均衡，无法高效匹配客户订单；数据的真实度、及时率和准确率难以有效支持经营及战略决策。
经过sap系统实施后几个月的运行，k公司erp项目效果已经显现，主要表现在以下几方面：
加强了财务在各业务环节的监督、控制职能，强化了财务的计划、分析功能，从而为领导提供了有力的决策支持；成本分析更加精确，可以找出成本控制的瓶颈，并指导销售价格的制定；有效降低库存，减少了呆滞品和超期商品，减少资金占用；均衡产能、缩短了生产周期、提高了交货及时率和客户订单匹配率；实现基础数据的集中，为集团运营管控提供基础。
从k公司信息化发展过程来看，走过了诺兰模型的初装、蔓延、控制、集成阶段，目前基本已实现数据管理，并逐步走向成熟，它的发展历程严格践行了诺兰模型，也证明了模型的科学性。伴随着企业信息化的发展，实现了“以信息化为手段，实现传统企业的改造”，使企业逐步摆脱了粗放管理所带来的库存积压严重、产品成本高、对市场反映迟钝、财务状况不佳等各种困扰，并成功走上了良性发展的轨道。
四、制造企业信息化未来的发展方向
诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为模型中的各阶段是不能跳越的。因此，无论在确定开发mis的策略，或在制定mis规划时，都应首先明确本单位当前处于哪一阶段，进而根据该阶段特征来指导mis建设。
目前国内大型企业进入诺兰模型第四阶段晚期或第五阶段早期；中小企业有1%-2%进入第四阶段，约40%进入第三阶段，大多数中小企业还处在第一或第二阶段。诺兰模型说明，信息资源整合是信息化建设必经途径，是信息资源充分利用的基础。
制造企业在信息化实施中公认是最难的，在具体实施时，企业应该充分认识自己属于上述模型中的哪一阶段，然后从自己所属的那个阶没开始进行信息化建设，不必重新再做前面的工作。我们还可以结合企业发展的战略，根据诺兰模型来区分哪些属发展中正常出现的问题，哪些属异常问题，从而早作准备、采取适当措施以减缓甚至克服可以预见的一些问题，并努力促进下一阶段的早日到来。◆
参考文献：
[1]蒋丽斌.税务信息化发展的问题及对策探讨.财务与金融, 2009（5）：81-85
[2] 黄辉.基于诺兰模型的我国中小企业信息化发展策略探讨.商场现代化，2005（11下）：252-253
[3] 赵辉.诺兰模型的启示.
