在一个现代企业里，如果没有一套科学的管理，没有过硬的执行力，企业的发展无从谈起。本文作者尝试通过企业日常管理工作中执行力缺失或弱化的种种表面现象，探究其背后深层次的原因，并提出了相应的对策和建议，期许对铁路运输企业提升管理水平有些许借鉴意义。
执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对个人而言执行力就是办事能力，对团队而言执行力就是战斗力，对企业而言执行力就是经营能力。在企业管理中，执行力的强弱决定了企业战略的实现程度和实现速度。下面我就实际工作中执行力缺失的现象谈一谈其缺失的原因及相应的提升对策。
一、管理工作中执行力缺失的现象
一个企业中，管理框架一般为“金字塔”结构。每一项指令都是由上至下，层层传递，在现实工作中，下级拒不执行上级安排、抗令不行的事例不多，但执行力缺失的现象却屡见不鲜，主要表现在以下几方面：
一是虚假执行。有些管理者在执行上级部门决策时，不是开动脑筋，真抓实干。而是轻描淡写，走走过程，表面文章无懈可击，花拳绣腿功夫了得。被群众概括为“用会议落实会议，用文件传达文件”。
二是被动执行。在日常管理中，还存在着一种现象，就是一些干部，表面上看起来紧跟形势，上级要求什么，他就学着“吆喝”什么。上级不说，他就原地不动。这些管理者的头脑中没有主动性，没有积极性，但碍于上级的压力，只好依赖上级，上级推一推，他才动一动。
三是机械执行。有些管理干部执行上级政策倒是“钉是钉，铆是铆”，看似很到位。殊不知企业的情况有着千差万别。他们没有把上级的政策跟本企业、本单位的生产实际有机的结合起来，创造出利益最大化，而是一味照搬上级的做法。至于政策的落地效果怎么样，他们就听之任之。
四是选择性执行。有些干部们的脑子挺“灵活”，他们把上级的政策研究后，只执行对自己本企业有利的条款。对那些于本企业不利的条款，就假装不知，束之高阁。
以上列举的这些现象使执行力在每个层面都打了折扣，一项决策也因此在执行过程中逐步走了样。比如某企业实行三级管理，第一管理层制订出100%的政策，中间管理层执行了80%，具体操作层面也执行了80%，就这样，这项决策落实到基层只能落实64%，执行力缺失的危害显而易见。那么，是什么原因导致了这样的后果呢?
二、执行力缺失的原因分析
在企业管理中，产生执行力缺失或弱化的原因很复杂，我觉得主要有下面几个方面：
一是由于企业战略目标不清晰，价值导向有偏颇。一个企业制订的战略目标宜清晰具体，这样层层传达起来才不易走样，也便于取得全体员工的认同，大家执行起来能做到心中有数。反之，如果企业制订的目标模糊不清，甚至价值导向出现偏差，管理者和员工都会茫然，不知道如何执行或者不愿意执行。
二是由于企业执行目标不细化，执行标准不统一。在企业中，政策制订出来是让员工层层落实的，所以还应有细化的标准。一个明确的量化指标便于管理者层层考核，利于员工人人对照。反之，大家都会根据自己的理解，各行其是，即使每个人都完成的很好，但最终的结果必然跟最高管理层的初衷大相径庭。
三是由于企业管理中监督不到位，奖罚不分明。管理的根本在于执行，执行的根本在于人。要想让人真正负起责任，很好的贯彻执行，一靠“推力”，二靠“动力”。如果没有跟踪监督，没有考核约束，对执行者就没有推力;如果奖惩制度不透明不合理，执行者就没有内在动力，缺乏积极性。失去了推动力，执行只能流于形式。
三、探讨如何提升执行力
执行力就是企业的生命力，提升执行力的重要性不言而喻。企业除了要具备清晰的战略、正确的导向、明确的目标外，还需要着力解决以下事项：
一要完善管理制度，简化管理环节。企业管理中，无论是制度安排还是环节设计，都要简洁、精炼，要便于理解，更要便于执行。有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角，只是直陈己见。企业的管理环节要和生产流程相适应，宜去繁就简，尽量减少中间环节，杜绝推诿扯皮现象。
二要有意识、分步骤地培养执行者，逐步提升执行者的成熟度。无论企业的战略规划和发展目标如何完美，要想达到目的，就必须拥有能够贯彻执行的人。那么，什么样的人才是企业所需要的呢?通常执行型人才具有几大标准：坚守承诺，注重细节，乐于学习，善于合作、决不放弃。企业最高管理层要善于发现那些自觉自愿做好工作，为人诚信，具有团队精神的人才并加以培养。一旦他们的专业成熟度和心理成熟度达到一定水准，就能更有效地发挥个人能量，为任务的执行提供切实保证，成为企业的中流砥柱。
三要增强激励效应，激发执行者的内在驱动力。激励分为两方面，一方面是满足执行者的基本需要，包括物质需要、安全需要等，另一方面是让执行者实现被人尊重，享受自我价值实现的快乐，这两方面缺一不可。只有个人的价值观念跟企业的价值观高度契合，团队核心价值观凸显出来，才能激发执行者强大的内在驱动力。
四要进一步完善考核制度，加大督导力度。执行力=制度+监督+奖罚，通过制订科学可行的考核制度，让员工和管理者心中有个评价标准。奖勤罚懒，公开透明，而不是干好干坏一个样，让员工从心底认可企业的执行力。
五要在企业文化建设中构建执行文化。在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大。从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要让全体员工学习到执行文化的核心是认真，基础是服从。管理者和执行者共同做到：将复杂的事情简单化，将简单的事情标准化，将标准的事情习惯化，将习惯的事情制度化。可以肯定，拥有这种文化的企业也一定会活力四射，所向披靡。
铁路运输企业管理严格由来已久，素有“半军事化”之称。太原铁路局经过建局十来年的努力，具有严格的管理、较强的执行力已经是不争的事实。路局已经探索总结出一套适合本局运输生产、经营服务的管理办法。但站在打造现代大型物流企业的高度，我们会发现管理中还有短板。比如企业的战略目标和员工的个人成长度还没有很好地结合起来;企业文化中突出了安全文化，忽视了人文关怀和共同价值观的塑造;路局政策在传达执行中有被动执行、虚假执行等现象。今后我们还要进一步夯实企业管理，特别是在执行力提升方面做出新的探索。完善制度，细化目标，加强考核，培养人才，践行“安全优质，兴路强国”的新时期铁路精神，成为真正的国铁强局。
作者：张瑞霞 李强 来源：财经界·学术版 2016年22期
