本文旨在通过初步探讨华为公司的核心价值观“以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗、自我批判精神”及相关管理精髓思想，为烟草商业企业管理提供有益的借鉴或启示。
近日，笔者读了《下一个倒下去的会不会是华为》一书，感触颇深，依据书中的管理精髓思想，对当前企业管理进行了思考。
1 以客户为中心
以客户为中心是华为成立近30年来企业核心价值观中的核心。“以客户为中心”，华为人做到了一以贯之、一干到底。笔者以前在其他资料里看到过任正非对华为核心价值观的一段精彩论述：“我们总结的方法来自于中国五千年的文明，五千年文明讲‘童叟无欺’，就是以客户为中心。共产党为人民服务，也是以客户(人民)为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好，客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢?其实我们就这点价值，没有其他东西。”从这段论述可以看出，市场经济不外乎两个道理，一个是客户，一个是货源，中间的交易就是法律。烟草行业也要回到原点上思考这些问题：我是谁?我从哪里来的?我到哪里去。专卖是什么?首先意味着只允许烟草行业卖烟，不允许别人卖烟，卷烟只能在限定的区域里卖。烟草行业本身是一个相对封闭运行的市场体系，卷烟销售客户只有一个那就是卷烟零售户，这也就是卷烟销售工作的原点原位，零售客户就是给烟草企业送钱买单的，他们就是烟草企业的衣食父母，就是上帝，不重视客户，不考虑客户需求，偏离客户，谁来养活企业，这就是一个再也简单不过的常识，华为人常说“客户好，你就好”，再朴实不过的语言却蕴含着至高至深的销售学问。
任正非说，华为正处于艰难的爬坡阶段，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。烟草行业目前何尝不是如此，多年的高速运行发展企业已处于一个高位运行平台，“四大拐点”不断逼近，行业瓶颈制约日益凸显，半坡起步非上即下成为摆在每一个烟草人面前的严峻课题。烟草人不能丢掉最基础性的东西，更不能忽视常识，回归原位，回归理性、回归常识才是正道。格物致知，迁善改过，尊重客观规律，摸清实际情况。把客户在交易链中的位置提前再提前，把客户牢牢地抓在手里，放在心上，服务好客户就是王道，低做堰，让零售客户实实在在赚钱提高零售毛利就是硬道理，就像马云所讲的3W，让客户先赢，再是合作伙伴赢，最后才是自己赢。3W其中的蕴含的经营思想管理思维与华为的思想有异曲同工之妙，值得企业反思借鉴。
2 长期坚持艰苦奋斗
任正非讲过，华为不能在舒服中死去。这句话总给人以很大的震撼。书中也讲到，华为要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很土很傻的办法，就是艰苦奋斗。在《华为基本法》出台时，任正非坚决要求把“对那些有功但落后的员工绝不迁就”写进基本法，努力奋斗是过程，良好贡献是结果，这也与任正非一以贯之始终坚持要求所有员工一要努力奋斗，二要做出良好贡献的管理哲学一脉相承。华为价值观中，强调的艰苦奋斗，不单是指工作生活上的，更重要的是指思想上的艰苦奋斗。华为的思想上的艰苦奋斗更有深层次含义，那就是时刻保持忧患意识和危机意识。任正非常说：“华为没有成功，只有成长。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法。”烟草行业是国有垄断企业，企业体制机制与华为大相径庭，事物发展的规律却是相通的，更应具备忧患意识和危机意识，没有一成不变的事物，唯一不变的真理就是变化。以前说狼来了，狼可能真的就来了。还是要坚守“大巧若拙”的艰苦奋斗精神，网络流行语言“猪站在风口上都会飞”。但是想要乘风而起，需要的是守拙用劲的大智慧。这也折射出好多人一种借风起飞的普遍心态，而忽略了其他重要的东西。无论处事、干事，苦干实干永远是立足之本、立身之基。
3 自我批判精神
2008年任正非写了这样一段话，“没有自我批判，我们就会局限于自己的圈子，错过很多新思想，而这些思想对我们成为世界级公司至关重要…公司的未来取决于我们自我批判的传统能坚持多久。”一个健康成长的组织的首要因素就是本身具有强大的自我修复能力。要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，这也源于任正非对对人性和组织规律深刻洞察。读完这本书可以体会到，华为倡导的自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。如果说“以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为核心价值观，是精神图腾，而自我批判则是核心价值观的“护法宝器”。华为从来不主张较大幅度地变革，而主张不断地改良，企业现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，遵循适用的原则。在公司的改良上，华为一直坚持“小建议，大奖励。大建议，不奖励”，真正地体现了“实用适用”的原则。烟草行业目前开展的精益管理活动及QC小组课题攻关活动也很好地体现这种实用适用的思想，不追求大而全，力求小而精，点点滴滴的改良或改进必将带来潜移默化的收获或变化。华为“自我批判”的思想还体现在“保守”上。任正非说过这样的话，保守是个好东西，保是保持，守是守定。不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，总是折腾的企业随时会垮掉。这也给国有企业如何很好地把握传承与创新提供了有益的镜鉴。
4 让听得见炮声的人来决策
华为“七反对”原则第六条就是坚决反对没有业务实践的人参加变革。机关是支持、服务和监控的中心，而不是管控中心，打不打仗，后方决定，怎么打仗，前方说了算。笔者以为，一个系统、一个单位、一个部门作决策、定方向、出制度何尝不是如此。仅凭想象或臆想高高在上不结合实际情况搞调查研究作决策，那样掌握的资料是二手的，看到的信息是经过过滤的，作出的结论可能会有偏差或纰漏。有事多商量、有事要商量，有事会商量。既不搞长官意志，又不做没有意志的长官。决策忌快忌急，慢一些会少出差错，而决策一旦形成，执行层却要讲速度、讲效率、出成绩。智慧的思想火花在群众之中。真理就在常识之中。笔者理解这“数”的内涵是广义的立体的，所指包含数字、情况、人员、意见等多层次多角度。多听听基层人员的建议，多听听一线人员的建议，多听听下级或部下人员的意见，倾听他人的呼声，上下同欲者胜，尽可能形成最大的公约数，尽可能画出最大的同心圆。有灰度，不执着，吸收更丰富的营养，培养多角度、长镜头看问题的思维方式，才能视野开阔，看清事情以后的走向或趋势。事事这么做，时时这样做，在正确的方向上也不至于偏了向岔了道，始终沿着正确的轨道健康运行。
5 注意倾听不同的声音
华为公司设立“心声社区”，鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法，透明外衣，收集民意，上情下达，将反映的意见汇总成《工作问题》，分发给高管们学习和反思。这也是华为“开放、妥协、灰度”管理思想的一个侧面体现。马云也说过这样的话：“我们喜欢的人，是提意见，有建设性意见，并且有行动的人”。笔者认为一个系统、一个单位，一个部门，理性对待哪些不同的声音，也能从中借鉴和吸收很好的方法和思路。一个单位的管理其实就是一个网格管理，每个部门、每个人既有求助于他人的愿望，也有被他人求助的意愿，一荣俱荣，一损俱损，谁也不能置身事外，谁也不能独善其身，谁也不可能成为一个“孤岛”。多倾听那些沉没的声音，格局大一点，视野开阔一些，你就会发现许多不一样的东西。做到“和而不同，求同尊异”八个字就好。
6 制度与文化的力量
书中描述了华为公司这样一个小细节，2004年春天，任正非带人去参观华为一个基地的数据中心，任正非本人却不能进去，他的门卡在那里是无效的，公司流程没有赋予他出现在这里的权力。这就是制度伟大的地方。任正非曾说过：“只要制度与流程在，我们可以再造一个华为”。笔者认为好的管理制度科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”，原野辽阔有界，河流堤固道宽，好的制度就应该是这样的，一切以数据和事实为基础，强调控制、效率和基础，对制度的推崇要达到“宗教”的程度，这种信仰一般的对制度的坚持、敬畏、谦恭、专注、自省可以激发组织活力，克服惰性与疲懈，优化组织结构，具有建设性和理性精神。当然，一个单位或一个组织不可能把每一种情况都写成规章制度，也不是所有的东西都会写在书面上。这时就要用好的文化熏陶、好的工作惯例来进行自我约束。这种文化的软洗礼就像身体的每一个细胞最终遇到问题时，都能自然地产生符合文化主张的行为。技法(制度)是有限的，而心法是无限的。
作者：张军社 李格平 杨智 来源：中国管理信息化 2016年18期
