传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。随着社会需求和生产水平的不断提高，面向订单设计(ETO)生产模式在制造企业中的比重不断增加，其产品实现过程项目管理特征明显，与传统生产制造管理有较大区别。本文分析了制造企业在实施ETO模式中应用项目管理知识体系的特点与难点，并提出了针对性的建议与措施。
1 背景
制造业直接为社会提供生活、生产的物质资料，为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富、满足人民生活需求的基础与来源，其发展关系到国计民生。制造业的发展很大程度上体现了一个国家的国际竞争力，其技术水平和管理水平是评价一个国家科技与工业实力、反映一国综合国力的重要指标。近年来，我国制造业技术水平飞速提升，但管理水平与国际先进国家和企业尚有很大差距，同等装备水平条件下，我国制造业的产品质量、交货周期、服务水平、劳动生产率、非人工成本等方面均落后于发达国家、先进国外同类企业，限制了我国制造业在全球化经济背景下的影响力和竞争水平。
随着社会生产生活水平的提高，工业产品的客户需求逐渐由通用标准型为主向高端定制型过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的占比逐年增加，其产品实现过程项目管理特征愈发明显，传统的批产模式和项目管理方法的简单套用都不能很好的满足ETO的管理需求，需要进行针对性的探索与实践，找到适合ETO的管理模式。
2 分析
制造业价值链主要包括需求分析与确认、产品/方案设计开发、工程验证、生产制造、交付、售后服务等阶段。传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。生产制造阶段是制造企业价值创造和利润产生的主要载体，与研发、售后之间边界明显，一般由不同部门负责，需要进行充分的工程化验证后将成熟的工艺技术、生产流程传递至生产单位进行制造，生产单位多采取批量生产或多品种小批量的混合排产，通过运用工业工程理论与技术以达到质量稳定、交付及时、成本优化等目的。按照对市场需求的响应方式，生产制造一般可以分为备货式生产(MTS)、面向订单装配(ATS)、面向订单生产(MTO)。随着社会生产力的提高、技术的进步，尤其是市场需求逐渐从通用标准型的供不应求向供大于求的高端定制过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的运营管理中的占比逐年增加，并逐渐受到关注与重视。
ETO是按照某一个或一类客户的需求来设计并组织生产的一种生产管理类型，其产品实现过程将研发、生产与售后之间的边界模糊，往往是具有特定目标和范围的非常规一次性任务，产品具有相对唯一性，制造过程重复次数少，项目管理的特点明显，可以利用项目管理动态化、目标开放和管控柔性的特点进行从订单接受到产品输出地全线管理;在多数制造企业中，ETO与MTS、ATO、MTO共用生产资源，需要与运营管理相结合，同时运用工业工程的技术与技巧，针对性的探索与实践，找到更为契合、高效的管理模式与方法。
3 建议与措施
项目企业管理是基于临时性资源的管理模式，经过几十年的应用与不断完善，已形成一套较为完整、成熟的管理知识体系，具有相对完善的理念、概念、管理体系、操作流程、方法、工具等，基本实现了专业化和规范化。项目管理模式在针对临时性独特任务的管理中，具有目标开放、管理动态化、柔性规划与管控的特点，是基于战略布局、保障战略落地的有效的管理模式。
现代项目管理在理念上注重柔性与开放，在体系上注重模块化与专业化，流程上注重动态化与标准化，在方法上注重实用化与可视化，广泛应用于社会生产与消费活动的各个领域[1]。美国项目管理学会(PMI)推出的项目管理五大过程和十个模块” [2]推动了项目管理在实践中的应用，见表1。
ETO 模式可以视为研发+制造+售后全线打通的项目，因为与生产管理交叉，较一般项目管理在利润实现、需求分析、项目策划、成本控制等方面都有着较大的区别;由于在多数制造企业，ETO管理模式与传统批产的生产模式MTS、ATO、MTO存在软硬件资源上的共用，甚至混线运行，对项目计划的制定与项目执行的监控也有着不同于一般项目管理的更高要求，需要从项目管理各知识领域分析，梳理其对项目管理知识体系运用的方法、技巧和注意事项。
3.1 范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术，会因项目而异[3]。ETO项目策划的重要内容是订单合同条件与企业设计生产能力的匹配;项目实施的内容则是由变更产生的新工作(产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、设备添置、人员调整等)和原有生产系统可利用的资源两部分组合而成。需要系统梳理重复性过程的生产基础和需求变化导致的变更，以此作为评价项目可行性、确定项目范围的依据。
3.2 成本控制
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更的过程，主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。ETO的产品实现是企业营业收入与利润的直接获得途径，区别于研发项目的投资属性。因此，ETO的管理对成本控制比一般研发项目有着更为苛刻的要求，不仅需要考虑预算的合理利用，还应将成本控制与压缩作为衡量项目完成质量的重要指标。在成本控制中，可以借鉴适用于批产管理的精益思想，针对制造过程的浪费进行梳理，找出可与批产共享的模块进行成组化管理，充分利用已有资源降低制造成本和管理成本。
3.3 风险管理
项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。
要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。但ETO较一般研发项目的风险小，因为ETO的客户和订单是确定的，只要符合订单要求就可以产生利润，因此在充分评价合同约束后对风险的控制水平可以适当降低，减少风险控制成本。
3.4 沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，影响项目的执行或结果。ETO之所以能够比传统MTS模式更易于满足市场需求，很大程度上取决于顾客参与设计的程度。在其产品实现过程中，顾客对产品的设计进行裁切、选择甚至对某些指标提出个性化要求，这都对范围、实践、成本的约束性提出了更为苛刻的要求，需要持续、高效与客户沟通才能及时监控以保证对客户需求的更合理响应;同时，沟通还利于降低项目的执行难度，某些客户在合同中设置的条件高于其心理预期，沟通存在使其放宽约束的可能性(如对产品的交付时间可能早于客户的齐套时间，可以借助沟通技巧了解其真实节点)，以便在项目执行中获得更大的灵活性。
3.5 生产计划与生产线排程
生产计划管理的核心目标是通过对资源的合理配置和对生产进度的详细安排，以快速响应、满足客户需求。生产线排程是生产现场最复杂、最核心的管理活动，也是企业实现效益和效率最基础的工作之一。多数制造企业MTS模式与ETO模式并存，在生产组织和现场管理中两类生产线实行混线管理，批产的重复性和ETO制造部分的临时性给生产线的排程带来了新的挑战。可利用成组技术和资源预留两种方式进行有效管理。
成组技术是建立在以相似性院里基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程。制造企业的生产管理人员首先要利用成组化技术对现有的产品生产工艺过程、资源配置进行模块划分，划分的依据可以包括工艺模块、设备、人力资源等多方面的因素，其原则是模块内部的节拍一致、具有流动性，以及模块之间的管理方便和衔接顺畅。当有新的订单插入时，按相同规则对其进行模块划分，分析与固有模块的相似程度进行匹配，并比较差异进行资源的调整，直接排入下一排产周期，并在排程时适度加入一定比例的预留工期。对于成组化实施难度较大的产品订单，则需要统计和预测其对生产线能力的占用比例和客户的重要程度，同时计算批产订单的重要程度和交付水平，通过综合比较后在批产计划中预留出相应比例的时间以实施制造加工。
3.6 采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。理论上来说，ETO应该是接到客户订单后才进行采购、外协等活动，但在实际运行中会使交付周期拉长，不利于客户体验的提升。为了更好地提高项目执行效率，应尽量压缩采购周期。可以通过对需求的合理预测提前购置相应材料，还可以充分利用与批产混线的特点，通过提高零部件的标准化和通用水平，借用批产的原材料进行先期投产，从企业整体角度调配资源，达到生产准备速度与生产资料成本、库存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。
4 效果与结论
某制造企业依据订单形式、交付要求等对现有产品进行了分级分类管理，系统梳理了ETO类产品与MTS、ATO、MTO类产品从订单到交付的管理流程，明确了针对资源占用的优先级和计划变更标准，有效改善了ETO类产品对生产线的影响，产品质量、成本、交付周期均获得了有效提升，如ETO类产品的交付周期在研发难度无较大变化情况下，由平均91天且不稳定(2012年度最长订单交付时间为143天)缩短为50天(2014年度最长订单交付期为 63天)，缩短达45%;客户抱怨降低80%(2012年共收到客户抱怨26次，2014年收到客户抱怨5次);其他类产品的交付进度也提升20%以上(2012年批产类产品交付周期平均29天，2014年批产类产品交付周期平均23天)，极大增加了企业的市场竞争能力。
制造企业的运营管理模式需要不断适应市场与客户需求的变化，追求价值导向的管理提升，才能在日新月异的竞争中立于不败之地。ETO模式是制造业发展的新趋势，需要有效结合传统的生产管理方式和标准的项目管理模式，寻找最佳结合点：
①利用项目管理对项目范围的动态、精确管理，运用项目沟通管理的技巧及时调整执行方式，可以充分提升客户体验。②通过成组技术的应用，系统、细致梳理生产工艺流程、制造管理流程，充分合理利用现有资源和传统生产管理工具、方法，提高项目采购管理效率、保证生产计划执行，从而提高交付能力、降低成本，整体提升企业绩效水平。③风险管理阀值的适当调低也有助于降低成本、提高效率。通过针对性发挥先进经营管理模式的特点与优点，在基础管理与管理文化之上进行充分的研究与实践，才是制造企业跻身世界强手之林的基础与途径。
作者：刘爽 来源：价值工程 2016年10期
