爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束，但在这一“经典之战”中，双方均展示了高超的战略技巧。对这场经典的本雅之战双方所采用的战略、战术进行回顾与分析，将对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要的借鉴意义。
背景分析
在20世纪50年代以后，当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22%，本田居次席，为20%。但在此后，面对迅速增长的市场，东发公司一直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，并为此果断筹措了大量的银行贷款。而东发则自恃第一，安于现状，没有把本田放在眼中。这样本田才能充分灵活地运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中，占据优势。5年时间内本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了44%的市场份额。这时摩托车市场的年增长率已下降到9%，面对本田的咄咄之势，东发再也无力回天。在让出首席宝座后，东发一败涂地，终致破产。本田自此则不断发展，实力益发雄厚。到20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。wWW.133229.coM为此本田决定开拓新的生产线———进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没有想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。
双雄鏖战
就在本田致力于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈,到1979年本田的摩托车销售额一直没有增加，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年雅马哈是60种，本田是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。再往前走一步，雅马哈就将超过本田，夺得头把交椅。
在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了挑战。1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”基于这样的思路，同年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此，1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”
面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1/3，以致一部50cc的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。
本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50%以上。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。
雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量削减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田却丝毫也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1984年初到9月份，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50cc级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只搞了6种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。
启示
本田与雅马哈之间的这一场争斗影响是深远的。它不仅对这两家企业今后的发展产生重大的影响，也对日本乃至世界的摩托车行业的布局与发展产生难以估量的影响，更为企业参与和应对市场竞争提供了一个值得多方借鉴的教材。在这场“经典之战”中，本田虽取得了决定性的胜利，但正是他们最初的失策导致了这场恶战，反之，雅马哈虽然被彻底打败，但他们在这场争战中所表现的胆识和决断却也颇值得玩味和借鉴。这场“经典之战”的启示主要有以下几点。
1、善于抓住时机是竞争的第一要诀
在本田与东发之战和雅马哈与本田之战中，有一点非常相似的地方就是，后来者都善于抓住时机发动猛烈的攻击，给予对手以猝不及防的打击。本田抓住市场需求每年以42%的速度增长而霸主东发却畏首畏尾、不思进取的时机，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，从而一举夺得了摩托车行业稳固的霸主地位，待东发醒悟过来准备奋起直追的时候，摩托车市场的年增长率已下降到9%，东发终于无力回天。雅马哈同样抓住了本田分心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的时机，发动大举进攻，在开始确实给予本田以沉重的打击，使本田一时穷于应付。
2、天时地利是成功不可或缺的因素
雅马哈的战略与本田早期的战略并无实质差别，二者都选择了“先发制人”战略，但却得到了截然不同的两种结局，其很大原因在于天时地利的不同。“先发制人”战略是自由市场经济发展的必然结果，但只有在市场成长期的高增长条件下，它才能更有效地发挥威力。而这种战略在成熟期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩托车市场接近饱和时，使用这一“本田发家术”冒然进攻本田，其结局可想而知。
3、实力与规模是市场竞争的坚强后盾
在这场本雅之战中，雅马哈与本田悬殊的实力差距是前者失败的重要原因之一。这除了本田在与东发公司竞争中日益强大之外，还与其成功的多元化战略有关。在摩托车市场将接近饱和之际，本田迅速转向汽车生产，实行多元化经营，到1975年，本田汽车部门的收益已超过摩托车。整个七十年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善，这为后来与雅马哈的“对决”奠定了坚实的基础。而雅马哈确信能在摩托车市场上占据首位，它们除了摩托车外，没有其它擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了大量的银行贷款，导致其负债比率是本田的3倍。所以，尽管在交战初期雅马哈取得了不俗战果，但最后终因实力不济而败北。
4、知己知彼是竞争的取胜法宝
在制定竞争战略过程中，企业必须认真研究竞争对手，在知己知彼的认识上不应出现大的偏差。在整个竞争过程中也要始终保持对自己与对手的清醒认识。雅马哈初战告捷，除自身成功的经营策略外，一个重要因素就是，抓住了本田把主要精力放在汽车上而无法兼顾摩托车业务的机会，所以它能够在初期一路凯歌。但它却没有认识到本田这样的巨人的真正实力，而且汽车与摩托车是紧密相关的，二者发展是互补而非互斥。因此一旦本田全力反扑时，雅马哈便由于错误的估计自身与本田之间的实力悬殊而置自己于不利境地。更大的败笔则是在竞争的关键时刻投巨资建新工厂，导致内部资金入不敷出，几乎无力开发新产品。这无异于向对手拱手奉送反击战机。
5、“追穷寇”是巩固战果的必要保证
在竞争中，本田采取大幅降价和加速产品更新换代的策略给予雅马哈以致命的打击，使得雅马哈摩托车产量一减再减，裁员规模也不断扩大，达到全部员工的20%，原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。所有迹象表明，雅马哈已元气大伤，中短期内几乎不可能再对本田构成威胁。但本田却丝毫也不放松追击，继续执行“追穷寇”的战略，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。致使雅马哈在破产的边缘徘徊，不得不靠出卖资产来挽救颓势。本田的策略无疑是非常明智的。如果本田不继续“追穷寇”，则经过数年的休养生息后，雅马哈仍有可能卷土重来。但本田穷追猛打，使雅马哈濒于破产的边缘，雅马哈将再也无力与本田竞争了。我国家电业的竞争也与此类似，如今经过这么多年的竞争仍然群雄割据，在很大程度上与龙头企业未能“追穷寇”有关，当然，这与企业规模、领导者的魄力以及政府的干预也都有很大的干系。
