论文摘要：标杆管理作为企业管理的有效工具，正在被越来越多的国内企业所接受和应用，介绍了怀柔供电公司标杆管理的应用实践，指出了开展标杆管理所取得的成效和目前还存在的问题，同时阐述了今后怀柔供电公司标杆管理的工作思路，以期对其他公司开展标杆管理工作提供有益的借鉴。
论文关键词：标杆管理；电力企业；经营管理
标杆管理、企业再造、战略联盟被称为20世纪90年代三大管理方法，在全球众多大型企业中都在应用，并且取得了突出的成绩。目前，标杆管理也越来越受到国内企业的重视，并被视为企业提升经营管理水平的一个重要途径。本文简要介绍了标杆管理的历史，针对怀柔供电公司标杆管理工作进行了详细介绍，并提出了存在的相关问题和今后的工作思路，以期为其他公司提供借鉴。
一、标杆管理的历史和概念
1.标杆管理的历史
标杆管理产生于20世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。那些通过标杆管理取得系统突破的企业，其投资回报都在五倍以上。
2.标杆管理的概念
标杆管理是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
标杆管理的实施过程可简单概括为八个字，即：立标、追标、超标、创标。
二、标杆管理的种类
从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理五大类。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、易操作的标杆管理方式之一；竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者；职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理；操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，并找出达到同行最好的运作方法；战略性标杆管理是在与同行业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
三、怀柔供电公司标杆管理应用实践
1.怀柔供电公司标杆管理现状
自2005年按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。
2.目前存在的问题
（1）各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。
（2）全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。
（3）指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：
1）只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。
2）指标制定主观因素太强，无法实现量化考核。有些指标主要依赖人为的打分考评，但是相关的报告模版却被固定，灵活性差，这类指标往往容易导致不正之风，影响指标考核的透明度。
3）指标责任主体不明，导致部门间推诿扯皮。有些指标跨专业，涉及到多个部门，但每个部门都有标准的业务流程，且流程存在相互制约的因素，导致责任主体无法确认，部门之间往往推诿扯皮，从而导致指标无法顺利推进。
4）指标设置存在矛盾，导致此消彼长。有些指标存在矛盾之处，这个指标做好了就必然导致另外一个指标的下降，所以指标管控过程中需要一定的取舍，导致工作人员工作模糊，影响指标管控的积极性。
四、今后怀柔供电公司标杆管理工作的思路
1.强化常态机制的建立
（1）增强各部门重视程度，强化执行力度。要不断加强标杆管理宣传，尤其是加强领导干部的思想宣贯，真正从源头上重视起来，加大各部门的重视程度，才能够将标杆管理工作真正执行下去。
（2）增加绩效考核力度，实现全员共同参与。在加强培训宣传的基础上，不断加强全员绩效考核力度，让广大员工真正理解标杆管理，实现全员共同参与，同时通过绩效考核手段形成你追我赶的良好态势，从而促进公司标杆管理的整体水平。
2.增加标杆管理的灵活性
（1）建立指标评估机制，提高各部门对指标的认可度。建立一套指标合理性评估机制，需反复斟酌指标的设置及分解，多听取各部门的意见，尤其是指标管理人员和一线班组人员的意见，集思广益，制定出相对公平、合理的指标，并随着公司改革形势的变化进行不断完善，使各部门对指标的认可度进一步提高。
（2）针对跨专业的指标成立标杆管理项目组。对于跨专业的指标，采取对标项目组管理机制，明确牵头部门，同时给予其一定的考核督办权利，促使各部门统一联动协调配合，杜绝推诿扯皮现象的出现。
（3）强化交流学习，提升部门指标管控水平。建立一种与上级主管部门和兄弟单位的学习机制，对于不明白的指标及时进行沟通学习，在提升自身指标管控业务水平的基础上，也能进一步发现指标存在的缺点，从而不断完善指标设置和管理措施，使公司整体水平得到提升。
（4）加强跨界对标，提升标杆灵活性。目前怀柔供电公司主要开展的是同业对标管理，具有一定的局限性，对于行业内部都感到困惑且无法解开的问题，可借鉴别的行业类似的问题是如何解决的，也许能够找到适合电力企业的独特灵感。同时可采用“逆向对标”的方式，对目前公司落后指标单独进行专题汇报，同时请上级主管和其他各单位专家来公司共同诊断，提出改进建议，从而促使各部门主动寻找解决办法，提升指标管控水平。
五、结束语
标杆管理是提高企业经营管理水平及经济效益的一种有效方法，如何开展好标杆管理工作是摆在各企业面前的一个重要课题，本文从怀柔供电公司标杆管理应用实践入手，分析了标杆管理的现状及存在的问题，同时提出了一些标杆管理的工作思路，为其他企业提供了有益的借鉴。
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