随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈，酒店进入微利时代。星级酒店在硬件条件上的差距逐渐缩小，但在管理水平上的差距却逐渐扩大，管理水平的高低已经成为酒店盈利能力的决定因素。成本费用控制是财务管理的一个最为关键的环节。不断降低经营成本和控制成本费用支出是提高酒店经济效益、增强竞争能力的重要手段，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。
一、酒店成本控制的概念
酒店的生产经营过程就是耗费过程，但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。
酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。
二、成本控制的原则
(一)成本控制的前提是满足客人的需要
成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。
(二)成本控制具有相对性
成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产，提高资产使用率和使用寿命，降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。
三、酒店成本控制的重点内容
做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制：
(一)确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节，要严格从源头上进行价格和质量控制，要求做到货比三家，选择质优价廉的物资，降低采购成本，形成有力的竞争机制。采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看，关键点首先是把握采购时间和采购量，即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，储存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。
所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系，应根据酒店实际使用消耗量及供货时间，以同时控制采购成本和储存成本。其次，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节，减少不必要的损失。
(二)建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，是酒店成本控制的关键环节，直接决定了酒店的兴衰。因此，餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系，规范人员操作，从根源上减少原材料浪费。
餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先，要建立并理顺生产线流程，即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立标准生产成本标准体系，就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化，建立档案体系，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。最后，在标准制定后，厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标，严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量，确保减少原材料浪费。
(三)节能降耗，提高设备利用率，严格能源成本的控制
在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理，节能降耗，提高设备利用率。
能源成本包括由空调(采暖)、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调(采暖)、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动(照明及动力负荷相对稳定)，经营中能源成本占酒店总成本比重不小，酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%—15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析，得出有针对性的酒店优化能源结构选择，实行能源成本量化管理。同时，酒店属于资金密集型企业，固定资产占用大量建设资金，所购置机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大，属于不可控成本。所以充分利用现有资源，加强设备维护保养，提高设备的利用率，降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。
(四)提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
劳动力成本的逐年上升，使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本，通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下，应进一步提高人员劳动生产率，控制人力成本绝对增长。
人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值，即酒店总营业额/酒店总人数。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本，也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
(一)树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提
培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念，酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线，酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工：比如：充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；破损的布草可作为抹布使用；开空调和灯的时间应随着季节、天曰长短合理调整，员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调，食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。
(二)制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键
酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩，成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时，成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力，但指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率，房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落实到实处。
(三)建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查是成本控制的保证
员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在曰常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开：
1.餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理，成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员，各司其职，层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在曰常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2.客房用品费用控制。
村金融机构仍没有明确的规定，但建立衣村金融的自律组织，制订同业自律公约，规范协调同业经营行为，与监管职能部门相互合作，以形成良好的金融秩序已是一种共识。(四加强对新型衣村金融的立法衣村金融的持续成长需要一个有一个健全的法律环境，加快制定衣村金融法规，改变目前无法可依的情况，尽快制定《合作金融法》、《杜区金融法》是衣村金融快速发展的迫切要求；同时，还要完善现有的法律法规体系，建立衣村金融机构退市机制；最后，鉴于一些法规内容已经不适应现在新格局下的衣村金融发展要求，应抓紧予以修订。
3.能源费用控制。酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责，进行酒店全面考核控制，可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素，同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯，下班要关空调，根据天气温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。
4.其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。
在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好财务管理成本控制工作。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。
作者：陈超(长沙益友消防大酒店，湖南长沙410011）
