以最小的成本换取最大的利润是商业银行的经营目标，而利润水平的高低是决定商业银行兴衰存亡的关键，虽然商业银行的利润是银行整体努力的结果，但影响利润最直接和最主要的因素仍是成本，所以成本管理是商业银行经营管理的重要组成部分。本文试从国有商业银行成本管理的难点分析入手，进而寻求成本管理的对策，以求对降低银行经营成本、提高经营效益有所裨益。
一、国有商业银行成本管理的难点
（一）成本管理体制的集中性导致成本约束机制不灵。成本作为获取营业收人的代价，在市场经济条件下，应该对人们的经营活动产生重要的约束作用。如果一项经营活动的营业收入大于成本，这时的成本约束机制则转化为利益驱动机制，驱使人们去完成这项经营活动，以赚取利润，且利润率越髙，这种利益驱动机制越灵敏；反之，当一项经营活动的营业收入小于经营成本，这时的成本约束机制则起抑制作用，约束人们不去从事该项经营活动，且可能亏损的数额越大，这种约束机制就越灵敏。但由于我国国有商业银杇现行成本管理体制是以县级行处为基本核算单位，由财会部门集中统一进行管理，全行吃“大锅饭”，各个业务部门在经营活动中的全部成本、费用都由管辖行统一负担，管辖行对各业务部门缺乏完善有力的成本管理方法，成本的髙低对单位和个人权责利没有多大影响，因而对成本约束机制的调节作用反映迟钝。在这种情况下，很直接地导致了银行在经营中出现不计成本的现象。如近年来髙息揽储禁而不止就是成本约束机制失灵的典型表现。
（二）利益驱动机制的片面性导致成本核算失真。会计资料的准确、真实是会计学科的生命。但在实际工作中，会计资料的真实性很难保证，主要表现为成本核算失真。其原因，固然有政策与制度方面的问题，如有些财会法规和制度与基层行的实际情况差距大，难以执行，即所谓“合理的不合法、合法的不合理”，从而造成成本核算虚假，但最主要的则是利益驱动机制片面性带来的问题，突出表现为银行不能正确处理眼前利益与长远利益、小集体利益与大集体利益的关系，急功近利，甚至唯利是图，搞短期行为，致使财会人员在会计核算中弄虚作假，不真实地反映成本情况。
（三）经营管理的盲目性导致成本控制乏力。为了搞好成本管理，财政部门对国有商业银行都制定有许多成本项目的控制指标，另外，人民银行制订的存款利率，实际上也是存款的直接成本控制指标，这些成本控制指标一般都是指令性的，都是银行必须执行的，但由于各行尚未建立起名副其实的成本自我约束机制，加之财政和央行的监控乏力，成本控制指标在许多行都是形同虚设。与此同时，由于银行经营管理的盲目性，加剧了银行经营行为的“扭曲”和“异化”。如银行进行成本管理是逆程序操作，不是先预测，后决策，或边经营、边控制、边调整，而是局限在事后的成本核算和统计汇总，致使业务中间环节的成本控制出现断层。再如银行经营存款不是为了获取利润，而是为了追求存款规模的最大化，各级行对存款工作实绩的评价与考核，也单纯体现在存款的增量上，而对完成增量所花的代价却漠不关心。这样，成本失去控制就在所难免，并且理所当然。
二、国有商业银行成本管理的对策
商业银行成本管理失控是多种因素交互作用的结果。因此，加强商业银行成本管理必须多管齐下。
（一）提高全员成本意识和成本管理素质。首先商业银行各级领导对成本管理的作用要提高认识。―方面，要讲成本管理的全员性，即要求全行员工树立成本观念与忧患意识，并充分调动各个部门及职工控制、关心成本的积极性、主动性，形成人人讲核算、个个会核算的成本控制氛围，真正做到遇事先算成本帐，算完成本再干活，象自己家里一样精打细算过日子，时时处处想到为银行节约。另一方面，要讲成本核算的全过程，即要求时时讲核算、处处讲核算、事事讲核算，把成本控制的范围贯穿于成本形成的全过程，包括吸收资金、调度资金、投放资金、收回资金等各个方面和环节。其次，在银行内部要配备髙素质的成本管理人员。成本管理人员不仅应具备会计职业道德，而且应树立强烈的经营意识、竞争意识和效益意识；不仅要慊得成本会计，而且要熟悉经营技术，熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。与此同时，要提高其他人员的成本意识和素质，特别是行政管理部门的技术部门人员更要增强成本意识和素质，把经济性与技术性很好地结合起来，为降低银行成本，提髙经济效益作贡献。
（二）加大财务管理体制改革力度，建立和完善以“人均利润”指标为核心的考核体系。一方面，要逐步建立以二级分行为基本核算单位的财务管理体制。二级分行要根据上级行要求，结合自身实际，确定经营目标，科学拟定全行的整体经营计划，统一编制全辖年度财务支出预算，核批县市区行全年费用总额，按月下达费用额度，同时下划月度业务周转金，使县市区行费用开支在额度和实拨资金双向控制之下，确保不突破限额。具体操作可根据不同情况分项控制。对固定资产购建项目实行全额控制。对支出金额较大的经济性开支项目〔如职工工资、安全防卫费等）实行指标控制。对工会经费、宣教费等项目实行比例控制。对一般性小额费用在二级分行核批总额内据实列支。在此前提下，实行责任会计制度。即设立分、支行二级责任中心，分、支行对于各自辖属的单位和部门按相应责任要求，设立成本中心、利润中心、投资中心等，在财会部门设立费用管理中心，对各责任中心的成本费用和利润执行情况进行全面考核与控制，以实现效益的最大化。另一方面，要建立以“人均利润”指标为核心的考核体系，并真正实行“以效定酬”和“以效配费”。这样，既可以比较公平、直观和简洁地反映各行经营的好坏，又可使最基层的经营单位和储蓄所都能增强对成本和利润的敏感性和关切度。做到主动经营、核算成本，每个职工都关心成本和利泡。
（三）完善成本核算方法，科学准确核算成本。一是要正确确定成本核算单位。为了真实准确地核算成本，应将成本核算单位划分为基本核算单位和汇总成本核算单位。直接产生经营成本，并相对独立的单位为基本核算单位，如存款部门。管辖行（含支行）一般只产生管理费用，不产生经营成本，主要职责是管理辖内营业网点，因而为汇总成本核算单位。二是要正确确定成本核算方法。主要有：①分类法。即以成本项目为分类依据，对各项费用分类进行核算。如存款成本、同业往来成本、业务及管理费用等。②部门法。即将分支行、处所设立的业务部门作为成本归集对象，据此核算各业务部门的成本。③分类分摊法。即将全行的成本项目分为信贷资金成本、结算业务成本、汇兑业务成本几大类，这几大类除了归集自身的直接成本外，还要按一定比例分摊其它应分摊项目的费用。比如信贷资金成本除了归集各类存款利息支出、联行往来净支出、同业往来净支出、人行往来净支出等项目外，还要分摊业务管理费等项费用。④网点归集法。即以营业单位为成本核算单位，除了归集网点自身营业的费用外，还要分摊同级管辖行的管理费用。三是要科学进行费用的计算和分摊。其方法：①系数分摊法。一般以成本项目为单位确定分摊系数，然后用被分配费用乘以系数，即得该成本项目应分摊费用。②人数分摊法。即以成本核算单位的人数除以应分摊费用的总人数得出该单位应摊的比例，然后用应分摊费用乘以比例即为该单位应分摊费用。此外还有业务量法、工作时间法等费用分摊办法。在正确运用成本核算方法的同时，要严肃认真地开展“打‘三假’，树‘三铁’”活动，坚决杜绝成本核算与反映中的弄虚作假现象。
（四）建立分部门负责的成本控制机制，加强成本控制。一是要科学制定各业务部门及业务种类的成本控制目标，指导成本的控制。二是将预测的成本控制率和控制额具体落实到有关部门去执行。由于行内各责任单位承担的职能不尽相同，所以确定责任目标不一定统一，使要有所侧重。（1）资金组织部门责任目标为：存款付息率、存款费用率、储蓄代办费总额、低成本存款总额和增量占比。（2）信贷部门责任目标为：贷款控制额、贷款实际收息率、应收利息收回率、企事业单位存款增长率和付息率、逾期贷款率。（3）计划部门责任目标为：贷款总规模系统内借款付息率、拆入款项付息率、拆放款项收息率、头寸备付率。（4）清收部门责任目标为：催收贷款利息收入额、1993年底前应收未收利息收入额、催收贷款率、清收催收贷款额、清收手续费控制额。（5）财会部门责任目标为：业务管理费用控制额、全国和省辖联行存放款项付息率、非盈利资产占用率、固定资产净值控制额、“三费”（邮电费、工本费、手续费）收入额。（6）人教部门（包括老干）责任目标为：工资、职工福利费、职工教育经费、待业保险费、劳动保险费等人头费用控制额。（7）工会部门责任目标为：工会经费。（8）保卫部门责任目标为：责任性刑事案件发案率、钞币运送费、安全防卫费、运钞车修理等控制额。（9）办公室责任目标为：会议费、印刷费。（10）行政部门责任目标为：公杂费、邮电费、水电费、租赁费、修理费、业务招待费、其他费用。（11）信息部门责任目标为：电子设备运转费、电子设备购置额、储蓄通存通兑开通网点数。（12）纪检、监察部门责任目标为：经济案件发案率和追赃率及结案率。（13）审计部门责任目标为：违规-违纪査处罚款收入额。作为责任成本中心的分支行行长责任目标为：盈亏、成本总额；分管行长（含副行级）则参与各分管的职能部门考核实绩，综合评分。三是各业务及职能部门要把分配的成本率和费用控制额当作主要的业务经营指标来对待，具体组织实施，负责完成落实。
（五）改善和加强经营管理，严格控制费用成本支出。一是要保持适度的银行经营规模。适度规模是指较低或最低单位成本时的经营规模。据世界银行研究论证表明：在一定的经营规模时，银行的单位成本最低。低于或高于一定的经营规模时，银行的单位成本就会上升。例如在美国金融业，存款量低于2500万美元或超过1亿美元的银行，其规模收益有递减现象，存款量在2500万美元到1亿美元之间的银行，其规模收益不变。可见，保持银行经营的适度规模，是降低银行单位成本的一条重要措施。据此，我们必须加大机构人事制度改革力度，一方面，对营业网点要进行保本点测算，在保本经营规模以下的网点要逐步采取关停并转措施，使其存款余额达到保本经营规模以上。同时，按照精简效能原则，完善内部机构组合，减少管理层次，降低管理费用。另一方面，大力推行减员增效改革，最大限度地降低经营管理中的活劳动耗费。二是要调整负债结构，降低负债成本。负债资金成本是银行经营成本的主要内容，而资金成本大小是由负债结构决定的。因此，要有效调整存款结构，加大低成本资金比重。一方面要实现负债结构多样化，由单一组织存款向存款、债券、拆借等多种负债结构转变。特别要注重通过发展中间业务，扩大无息或低息负债来源。另一方面要积极开发低成本存款储蓄种类和金融产品，逐步提高活期储蓄存款和对公存款占比。此外，要大力提髙资金自给能力，解决超负荷经营问题。三是要以提高资产收益率为中心，合理高度运用资金，优化资产结构。一方面要严格控制非盈利性和低盈利性资产的占用。要加强对应收未收利息的管理，把应收未收利息控制在核定范围之内。加强库存现金、汇差资金、人行存款的管理，尽量压缩这三块无效或低效资金的占用。加强资金的调拨管理，建立便捷高效的资金汇划、结算网络，及时灵活地清算髙度资金。同时，加强过渡性资金的管理，及时清理压缩业务性垫款，杜绝非业务性垫支特别是杜绝亏损基建等大量发生内部资金占用的现象发生。另一方面要合理配置资产结构，实现资产多元化，降低资产风险度，保持和稳定资产的盈利性。积扱开办投资业务，有计划地购买国家债券，逐步加大证券投资比例，这样既可以解决资金富余行的资金出路。又可以降低资产的风险度，而且还可以实现保本微利经营：开展保险箱业务，积小利成巨资；开办房地产业务，创高额利润，同时还可开展国际业务、信用卡业务、办理信息洛询业务、代理租赁等业务，扩大和稳定营业收入来源。四是要降低银行机会成本。一方面要尽可能地将短期资金用于长期贷款投资；另一方面要尽可能地将资金投放于收益髙的项目。此外，要按照商业银行经营原则，对系统各层次的权力、责任；利益进行科学调整和界定，尽可能地启动全部人、财、物要素，提供更多的收益性的服务，使有限的内部资源发挥出更大的效益。机会成本看似无利，实则巨大，应当引起足够重视。五是加强管理，降低各项眚理费用。要推行财务审批“一支笔”制度、费用包干制度等一系列行之有效的管理措施，对各种社会摊派要庭决制止；对各种不合理占用要限期消化，只能减少，不能增加，亏损行一律不得购车建房，大额开支要报上级审批等等，减少浪费，节约开支。
三、成本管理中应注意的问题
（一）建立健全银行成本管理制度。一是要建立规范各类金&行为的管理制度，包括禁止行为、必须行为、具体行为的尺度等。二是明确监控部门及其成本控制责任。监控部门包括对银行各项成本费用全面监控的部门（一般是财务部门）和对成本费用发生前、发生过程中有监督和控制权力的业务部门（如存款、计划部门）。三是明确监控部门的权限，特别是对无效益费用发生的处理权限。四是制定罚则。在制定对责任单位违规罚则的同时，要特别制定对监控部门违规的惩罚措施。总之，成本管理要做到纵向到底制约、横向到边约束。
（二）建立成本信息系统。通过这个系统，经常收集、整理、加工和传递行内外的有关经营成本方面的信息，及时发现经营过程中成本控制的实际执行情况，并采取相应措施，不断改善和强化成本控制工作，以达到预期目的。
（三）积极采用现代化的成本管理手段。要通过加快软硬件建设，尽快实行会计电算化，这不仅有利于节省核算时间，使会计人员从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为其把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供条件，而且也使成本核算工作更细致、更全面，从而满足银行管理对成本信息不断提高的要求。
（四）借鉴、总结和完善一些行之效的成本管理方法。银行成本管理改革是大势所趋，但改革并不是全盘否定，只要有利于银行改革发展，有利于提高经济效益的成本管理方法，都应吸收和借鉴。如起源于50年代的企业班组经济核算，就为银行执行责任会计制度提供了有益的经验。再如一些成本控制的方法，如倒逼成本管理法、弹性成本控制法、相对成本控制法等都很值得总结、完善和推广。
（五）加强成本分析。成本分析一直是我国银行业成本管理的薄弱环节，必须予以加强。一是在分析内容上，要突破分析只以存贷款为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，把分析对象扩大到银行经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析。二是在分析作用上，要把分析重点，由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最大化。三是在分析时间上，要增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主。四是在分析方法上，要继承传统优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方‘向发展。五是在分析范围上，不但要开展经营成本分析，还要推行责任单位成本分析。
作者：陈中贤 农业银行荆州市分行
