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员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。
论文关键词：现代 企业管理 ;激励机制;核心员工;薪酬管理
论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。 文章 对企业核心员工激励机制进行了探讨。
现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。
一、建立激励机制的基本原则
(一)精神激励与物质激励相结合的原则
从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。
(二)正激励与负激励相结合的原则
根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。
(三)按需要激励原则
建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励 措施 。在激励上并不存在一劳永逸的解决 方法 ，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。
(四)个人目标与组织目标相结合的原则
建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。
(五)效率与公平的原则
效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。
二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计
对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。
第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。
第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。
第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。
三、激励对策
(一)报酬激励
1.薪酬。薪酬管理是现代 人力资源管理 的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。
2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。 (二)精神激励
在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。
1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。
从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。
2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。
3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践 经验 表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
四、激励核心员工时应注意的问题
激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。
五、评估激励对策并反馈信息
在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。
综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。
[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
[关键词]人力资源;激励机制;企业管理
在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。
一、激励的概念及含义
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的;反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。
激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。
二、设定激励机制模式应采取的原则
1.激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。
2.应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业 保险 金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司 文化 、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
3.要考虑个体差异来制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 三、建立有效激励机制的途径
1.突破常规体制，实行人才动态管理
所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。
在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升 渠道 。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。
进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
2.建立科学的考核评价体系
对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。
3.加强 企业文化 建设，以远大的目标激励职工
人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起;然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。
4.注重经营管理变化。随时改变激励方式
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。
5.建立立体化、精确化的激励机制
企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。
6.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。 要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。 新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平 今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。 2、重视新技术运用，降低能源成本 由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。 （二）人工成本管理与调动员工积极性并重 针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。 （三）加强采购管理，降低酒店采购成本 虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。1、相关部门配合，确定最优采购批量 采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。 2、建立完善的采购制度 为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。 完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。 （三）适应市场经济要求的管理模式没有确立 首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。 其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。 第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。 （四）成本核算工作有待提高 目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。 在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。地址在这里
酒店业人才流失的现状与特点人员流失快，这是服务行业的共性问题。要解决这个共性问题，需要从三个方面来考虑：第一为什么这个行业人员容易流失？第二这些流失了的人员去干什么了？第三是什么吸引他们跳槽的？我自己的认知是，服务行业专业技术的同一性让这些员工觉得在哪里干都一样；另外餐饮酒店行业员工普遍收入不高、年纪轻也是造成他们快速流失的原因。吸引他们的主要是工资福利、个人发展、成就感和工作环境。根据以上原因，要留住企业核心员工，必须从招聘源头、企业文化和制度几方面来达成目标：1、招聘留人。加大招聘的力度。我认为留人是从招聘开始的。招聘是指招的最合适的人才，不一定是最优秀的人才。所谓的最合适的人才是指那些既符合酒店标准和岗位要求同时个人发展目标与组织目标相一致的应聘者，这样才能避免因为两者目标不一致而导致的离职行为。首先，酒店管理者要在对岗位工作进行分析的基础上，通过各种渠道对应聘者的性格、兴趣爱好、价值观、个人职业发展目标进行全面的了解，最后选择符合岗位要求和酒店长远发展目标的人才。如果只是一味的要求各个方面条件都要最好，不惜代价招来最优秀的人才，极有可能在以后的工作中酒店不能为这些人才提供他们想要的发展条件和机会，最终导致人才流失，这样不仅增加劳动成本，还会影响酒店的正常运行和管理。其次，招聘过程中要再次给员工进行双向选择的机会。招聘方要提供与空缺职位和酒店有关的各种信息，包括这份工作的性质、以后可能遇到的困难以及从事这份工作将来可能的发展方向和发展机会，信息要真实、可信，并尽可能让应聘者真正了解，使应聘者对将来的职位和环境有一个比较理性的认识，以便于重新审视这份工作，考量自己对这份工作的态度，最后决定去留。这样就避免了日后员工流失所造成的损失。如果工作任务时有游泳，我们宁愿招来一只乌龟，决不是招来一只雄鹰来培训。若招聘失误让不合适的人进入酒店，他不但无法贡献自己，还会影响酒店原来的人，直接或间接的影响他人的表现。因此，有效的挑选人是留人的第一环节。酒店的人力资源要形成一套科学、系统的方法，为留住人才打下良好的基础。2、企业文化留人。缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。企业文化是一个企业待人接物的指示灯，良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，刚起步的沈阳市酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今，酒店业正在迅猛发展，随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。另外，要分析那些能留住员工的同行是如何做的，我们能不能做到，我们可以比他们做得更好的是什么，然后我们进行学习改进。当然，酒店在经营的过程中，制度的建立，完善和健全，努力做到管理标准化，规范化，做到以制度管人，让员工感受到公平、公正，在酒店内部建立和谐的员工工作环境也可以吸引住员工。进入壁垒过低，过度重视经验，流失高素质人才。壁垒低是饭店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入饭店业，一般都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是饭店业的又一个特点，饭店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数饭店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有饭店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受饭店这种从底层培养的观念，从而使得很多饭店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。（2）薪酬水平普遍低下，缺乏行业竞争力。餐饮从业人员平均工资为每月1200到1500元；一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。目前我国大多数的大饭店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持生存控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平相应下降，最后入住率也随之降低，这样就形成了一个恶性循环。（3）工作强度大。在饭店企业，淡季的工作强度员工还可承受，一到旺际工作量明显加大，员工的工作量一般在10小时以上，有时甚至到16~17个小时，这样的强体力劳动也是员工流失的一个很重要的原因。（4）人文环境差。在一些新建饭店和一些公有制饭店，存在着部门之间沟通不畅，甚至相互拆台，同一部门不同领导之间相互推诿，常闹矛盾，员工之间拉帮结派搞对立的不良现象。需要详细资料可以联系我们 ，希望你会找到你所需要的。
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作为领导，肯定是想要留住有用的人才，面对决心离开的优秀员工，又该如何让其改变心意，让他继续与你同舟共济呢？一、弄清优秀员工离职的真正原因招聘优秀的员工难，用好优秀员工难，培养出优秀的员工更难，而要留住优秀员工则难上加难。在管理中，让管理者头痛的事就是优秀的员工不顾挽留，翩然离去。你用心培养的人去了对手的公司。作为一名优秀的管理人想要管理好公司，就会选人，更会用人。能在员工思想变动前，识别问题，对症下药。一般人的离开，不管因为求职高峰期环境所致，还是同行企业挖墙脚；外部压力迫使，还是企业文化影响；领导管理作风造成还是企业前景不明朗导致？你作为他的上司，对你的下属都应该知己知彼，对他们离职的原因了然于胸，这样你才能在事态刚萌芽时，看情况药到病除。职场上，不管是谁都想得到认可，而最直接的认可就是升职加薪。所以当你发现员工表现出色时，一定要立刻奖赏他们。这样他们才能产生成就感。对于流动率低的公司，一般的管理者几十年都不变，员工很难有出头之日，这无形就会让员工看不到未来，从来产生消极的心态。在公司内部设置晋升渠道，能鼓舞士气，激活氛围。
在职场上，工作离职是最普通正常的事情，也是自然存在的事情。求职者也不可能在公司做一辈子。毕竟，工作本身就是双向选择。要分析员工离职的原因，尤其是公司的核心员工。公司人力资源部都会有部门指标“离职率”，对于高离职率来说，如何应对，临时对策，长期对策。是因为管理的疏忽，没有体贴到每个员工的内心，工作状态，工作压力等等。工作不仅仅只是工作，还需要关怀。“员工永远没有错，错的只有领导”。有些好的公司，都会有“心理指导科”，专门疏导员工的心理。替员工排忧解难。最后，针对核心员工离职，先调查，沟通，了解员工所需，所求。有些员工，不仅仅是钱的问题，还有他得不到尊重，无法满足心理上的成就。需要针对问题分析。加钱留人，只是时间问题，迟早他还会走。谁又会嫌钱多呢，你又能加多少呢。所以，对症下药才是正确的。优秀员工说明本身有比较好的判断力和定位，而且表现优秀说明职业规划一定不差，那么就要问下离职原因了，如果是因为公司发展不好或者主管原因那就留不住了，如果是因为职业发展，那就是要好好跟员工沟通，给员工切实的利益，如加工资，升职都是不错的，但是也要通过沟通看员工的意愿，执意要走的话，那就好聚好散。
以下是几种可以用来挽留核心员工的方法：
1. 了解离职原因：首先要了解离职员工为什么要离职，了解他们的具体情况可以更好的挽留。如果是薪酬问题或者是工作环境不好，可以考虑给予他们一定的优惠和改善。
2. 给予更好的福利：通过给予核心员工更好的福利和晋升机会来留住他们。可以考虑增加薪资、提供更好的培训机会、灵活的工作时间等等。
3. 转变团队文化：如果离职员工是因为团队内部文化不合适或团队不合适的话，可以考虑改变团队文化或者调整团队的运营模式。
4. 表示感激：在离开之前，向员工表达感激和支持，让他们知道他们的工作得到了认可和赞赏，这样他们会更愿意留下来。
5. 建立联系：建立积极的、长期的联系，与员工保持联系，并在需要时为他们提供帮助和支持。这样可以让员工感觉到团队和公司的关注和支持，更加愿意留下来。
总之，挽留核心员工的关键是需要了解他们的情况，并通过灵活的方法，打击痛点，提供更优质的工作环境，给员工留下的印象不能带派性，更要客观公正，对人对事的评价要合理，这样才能更有效地挽留优秀的核心员工。
企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！
我可以给您一个提纲。1、力争本公司个人年度薪酬在当地居前20%。2、平等竞争且流畅的晋升通道。3、享有深造的机会，或有建功立业的平台。4、设有去名胜地度假、疗养、考察或境外旅游的待遇。5、托与重任，让其有显示才能和荣耀自我的环境。6、关心工作之外的生活，颁发贤内助奖项。7、创造良好的工作环境以及和谐的人际关系，重奖业绩：房屋、汽车和本公司股票等。8、鼓励创新，给予重奖；予以宽松的学术环境，且具有出席国家级或国际会议的权利。9、尽量采纳其合理化建议和价值提案。10、塑造公司美好形象，知名度、美誉度居当地同行业之首。唤起人才的自豪感，让其富有创造辉煌一份子的成就感。简而答之，仅供参考。
核心人才：
保留方式：
企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争。优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的培养、选拔与管理机制。本研究的目的就在于，通过实证研究的方式，深入分析与比较不同性质的企业对于经营管理人才在培养、选拔与管理方式上的异同，以及经营管理人才对这些问题的评价及满意度，从而探寻企业经营管理人才培养、选拔与管理规律，为促进企业经营管理人才队伍建设提供必要的依据。 一、研究方法与研究结果 问卷主要由5个方面的内容构成：基本情况、人才的选拔方式、培养方式、管理方式以及满意度，共30项。我们向江苏省13个省辖市3种不同性质的企业：国有企业、民营企业以及外资或中外合资企业的中、高级管理人员发放了1000份问卷，回收972份，回收率为％①。采取分层随机抽样的方式，根据各种类型企业的分布及中、高级管理人才的大致比例，确定了相应的抽样比例，然后用随机抽样的方式，按比例抽取被调查对象。去掉无效样本后，我们得到的样本分布如表1所示。 1.人才的培养 (1)培养方式。从调查中可以看到，目前企业经营管理人才接受培养的途径和机会较多，一般参加过多种形式的培训，其中％的人参加过企业内部上课培训，％的人参加了企业内部的实践锻炼，％的人曾被选送到企业外上课培训，另有％的人曾被选送到企业外实践锻炼，％的人被选送到国外上课培训，仅有％的人从未受过任何培训。 不同类型的企业对于经营管理人才的主要培养方式基本相同，但国有企业与民营企业更注重企业内部上课培训、企业内部实践锻炼以及企业外上课培训，外资或中外合资企业则相对更重视企业外实践锻炼以及送到国外上课培训的方式(见表2)。 (2)培养效果评价。被调查对象对所接受的培训总体上是满意的，当问及“培训对你在经营管理方面的帮助大吗”时，％的人认为“大”，％的人认为“较大”，仅有％及％的人认为“不太大”和“不大”。在这里，来自于3种类型企业的管理者做出的评价并无明显差异。 当问到“何种培训对你最有帮助”的时候，选择“企业内部实践锻炼”及“选送到企业外上课培训”的人分别占到％和％，选择“选送到企业外实践锻炼”的人占％，％的人认为“选送到国外上课培训”最有帮助，但选择“企业内部上课培训”的人仅占％，与上述受过企业内部上课培训的人数的高比率(％)相比而言，显然企业内部上课培训的效果不尽如人意。从表3可以看到，人们一般对自己参加过的培训评价较好，更倾向于选择自己参加过的培训作为对自己帮助最大的培训方式，也就是说，不管是何种培训，实际上都对企业经营管理者有较大的帮助，只有企业内部的上课培训例外。不仅未参加过该类培训的人对其选择较少，那些接受过企业内部上课培训的人也较少将之作为对自己帮助最大的培训方式。 (3)对培养方式及内容的要求。当进一步问到“你希望得到何种企业外培训学习的机会”时，％的人希望得到“短期企业经营管理方面的专项培训”，％的人希望“读企业经营管理方面的研究生”，％的人则希望被“选送到企业外实践锻炼”，另有％的人希望被“选送到国外参观学习”，％的人希望被“选送到国外进行短期学习培训”。显然，短期的专项培训、实践锻炼以及出国学习更备受欢迎。 对于“你认为目前的培训需要加强什么”的这一问题，超过半数以上的人(％)认为应该加强实用性，％的人认为要加强针对性，仅有％和％的人认为应该加强培训的理论性和普遍适用性。 2.人才的选拔 (1)选拔方式。从表4可以看出，目前企业对于经营管理人才的选拔方式是多样的，原有的“由政府或上级组织任命”的方式在经营管理人才的任用方面已不是主要方式，与现代企业管理制度以及市场化的运作方式相关的一系列人才选拔方式在企业中已经得到了较好的体现，而“企业内部提拔任命”仍是目前最主要的人才选拔方式。显然企业目前所使用的人才选拔方式与我们调查对象所认为的比较好的方式是有差距的，他们更倾向于将“内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”作调查对象认为的较好方式之比较 单位：％为较好的人才选拔方式。被调查对象获得目前岗位的方式反映了企业实际使用的人才选拔方式。从调查中我们看到，被调查对象大多通过“企业内部提拔任命”得到目前的岗位，这一比例高达％，其次是“由董事会聘用”(％)，还有％的人通过“公开招聘”上岗，％的人由“政府或上级组织任命”，％的人由“企业内部竞争上岗或民主选举”产生，还有％的人是“自己创业”，“从国外引进”的仅占％。可见，经由“企业内部提拔任命”上岗的人数所占的比例要远远超出任何其他方式。 不同性质的企业对经营管理人才的选拔有着较大的差异，在表5中可以看到，尽管“企业内部提拔任命”在3种类型的企业中都是主要的人才选拔方式，但外资或中外合资企业较少使用“内部竞争上岗”的方式来选拔经营管理人才，而较多采取“公开招聘”和“由董事会聘用”的方式；国有企业相对而言，则较少使用“公开招聘”与“由董事会聘用”的方式。 进一步比较来自于不同性质企业的管理人员对各种人才选拔方式的认同度，可以看到，“内部竞争上岗或民主选举”的方式在国有企业中得到的更多的认同，％的人认为这是比较好的人才选拔方式，而在民营企业与外资或中外合资企业，将之作为较好的人才选拔方式的人所占比例分别为％和％，略低于国有企业；“由董事会聘用”的方式却在民营企业内得到了更高的认同，％的人认为这是较好的人才选拔方式，而在国有企业及外资或中外合资企业，这一比例分别为％及％。 显然，中级与高级两类管理人才的选拔方式不尽相同。在本调查中，％的人是由政府或上级组织任命的，％是由董事会聘用的，也就是说，政府或上级组织的任命以及董事会聘用是目前企业选拔高级管理人才的主要方式。对于中级管理人才的选拔，主要是由企业内部提拔任命，我们的调查对象中有％是通过这种方式得到职位的。 (2)人才特质在人才选拔中的作用。能力在各个企业的人才选拔中是至关重要的。当我们问到，“对于经营管理人才的任用方面，你所在企业比较重视什么”的时候，高达％的人选择了“能力”，而人品也被放在了较为突出的位置，％的人选择了“人品”，选择“业绩”的人也占到％，“经验”和“学历”在人才的选拔中，则相对作用较小，分别只有％和％的人选择了它们。 企业在人才选拔中对于能力的高度关注得到了较高的认同，在“你认为对于经营管理人才的任用，什么更重要”这一问题上，同样有％的选择了“能力”，对于“人品”，人们也给予了较高的关注，高达％的人认为“人品”更重要，认为“业绩”与“经验”更重要的人分别只有％和％，而“学历”则最不为人所看好，仅有％的人认为学历重要。 按照不同企业的性质进一步来看，“经验”在外资或中外合资企业中得到更多的关注，该类企业中有％的人认为其所在企业在人才的选拔中比较重视“经验”，而在国有企业与民营企业，这一比例仅为％和％；国有企业与民营企业在人才的选拔上更强调“业绩”，分别有％和％的人选择了“业绩”，外资或中外合资企业进行相应选择的人为％，明显地低于前两者；“人品”在民营企业中，被放到了更为突出的位置，％的人认为其所在企业比较重视“人品”，这一比例在国有企业为％，在外资或中外合资企业为％。 3.人才的管理 (1)激励方式。对于人才的激励方式较多，但薪酬以及升职乃是企业用来调动人才积极性的主要手段(见表6)。企业所采用的人才激励方式与被调查对象所认为的更能发挥激励作用的方式之间具有较高的一致性，除了股权这一项而外。由此看来，目前企业所采用的人才激励方式较好地调动了人们的积极性。 我们试图对不同性质企业的人才激励方式加以比较，结果发现，相对而言，民营企业更多地使用了“股权”这种方式，民营企业中，选择此项的占％，国有企业以及外资或中外合资企业，选择此项的分别是％和％，低了10多个百分点，而在“升职”这一项上，民营企业则比其他两类企业低了近10个百分点，民营企业为％，而国有企业为％，外资或中外合资企业为％。我们还看到，“精神”鼓励在国有企业中被更多地采用，来于国有企业的调查对象中，有％的人认为本企业主要的激励方式是“精神”，而民营企业及外资或中外合资企业的同比分别为％和％。 (2)对业绩不良者的对待方式。从(表7)可以看到，对于那些经营管理业绩不佳的人员，企业常用的方式依次是“换岗”、“批评”、“降职”、“降薪”、“培训”、“辞退”。但目前企业所采取的这些对待方式与人们认为较好的方式存在着一定的差距。这表明，我们调查对象实际上将经营管理业绩不佳的原因归诸于经营管理知识与能力的欠缺，而不是主观上的未尽职，不努力。 不同类型的企业的对待方式存在着较大的差异：对于业绩不良的经营管理人员，国有企业更多地采取“批评”的方式(％)，而民营企业与外资或中外合资企业则相对较少，选择率分别为％和％；在“辞退”这一项上，外资或中外合资企业的选择率是％，大大高于国有企业与民营企业的％和％；“换岗”也是国有企业较常采用的方式，对此的选择率高达％，而另两类企业相对较少采用，民营企业的选择率为％，外资或中外合资企业的选择率为％。总体看来，对于业绩不良的经营管理者，国有企业的对待方式更为柔性，外资或中外合资企业则更为刚性。 (3)人才流动。对于经营管理人才的流动，大多数企业都制定了相应的规定。在我们的调查中，％的人认为其所在企业对经营管理人才的流动有相应的规定，“而且比较完善”，％的人认为“有，但不完善”，认为“基本没有”的仅占％，“根本没有”的则微乎其微了，只有％。 比较不同类型企业对经营管理人才流动的管理规定可以看到，外资或中外合资企业的规定更加完善，有％的人认为其所在企业对经营管理人才的流动有着“比较完善”的规定，而来于国有企业和民营企业的经营管理人员对此的选择率分别为％和％，低了10个百分点。 对于“你认为对经营管理人才的流动应采取怎样的措施”这一问题，％的人认为应以“市场机制为主，行政引导措施配合，有条件地放开”；％的人认为应“全面放开，由市场机制决定”；仅有％的人认为应以“政府措施为主，适当结合市场机制”。也就是说，在人才流动方面，人们越来越倾向于要求通过市场来进行人力资源的配置，而政府在这其中的作用更多地被定位于“搭台”，通过“建立相关法律法规，健全人才市场体制，开放人才市场，加强人才交流”来体现；尽管不少人提出应该“全面开放，由市场机制来决定”，但也是“在规范市场运作机制”的前提之下，“建立良好的企业家市场”，而市场运作机制的规范，非政府莫属。因此，政府的作用并没有被人们忽略。 二、分析与讨论 1.建立怎样的培养机制 从前面的结果来看，无论何种人才培养方式，主要还是企业的自主行为。我们的调查对象大多参加过多种培训，而且觉得对自己经营管理是有帮助的。现有的各种短期培训班解决了经营管理知识的普及问题，但职业化企业家以及经营管理者的培养是一个长期的学习与实践的过程，专业学习与专门训练相结合的过程，因此，需要为他们提供一个更为开放、便利的学习条件与环境。在此，政府的重要作用应该体现在建立起市场化、多渠道的人才培养机制，对社会性教育资源进行充分地整合，为各类经营管理人才创造学习深造的机会。而企业自身，也应将经营管理人才的培养作为提升其竞争力的重要方面，增加培训投入，积极开展针对中低级管理人才的培养，在条件许可的情况下，加大企业经营管理人才出国培训力度，把优秀的人才选派到中外合资的跨国公司、高新技术企业进行培养和锻炼，提高他们掌握先进管理知识、熟悉国际化运作惯例和接受最新技术的能力。 2.建立怎样的人才选拔机制 从前面的结果中可以看到，目前采取的最主要的人才选拔机制是“企业内部提拔任命”，尽管我们的调查对象中有近半数的人也是通过这一方式得到目前岗位的，但他们大多并不认为这是一种较好的人才选拔机制。而“企业内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”，是他们较为看好的两种人才选拔方式，虽然这两者也存在着一定的局限性，在使用过程中往往会面临一些技术问题，但它们最大的好处也是显而易见的，这就是相对公正，为每个人提供了机会上的公平。建立公开、平等、竞争、择优的选拔任用机制是长期以来我们所寻求的，它符合现代企业管理制度的要求，为人才创造了脱颖而出的机会，相信随着这一人才选拔机制的逐步完善，将会逐步取代传统的“提拔任命的方式”。 3.建立怎样的人才管理机制 从调查中我们看到，调查对象大多对自己目前的工作状况是“满意”(％)和“比较满意”(％)，两者相加，满意率达86％，而“不太满意”(％)和“不满意”(％)仅占14％。由于不同性质的企业采取了相对不同的管理方式，因此，我们对来自于不同企业的经营管理者的满意度加以分析，结果发现它们之间并无显著差异。但我们进一步分析他们为何满意以及为何不满意，却显示出了较大的差异。诚然，感到满意的原因主要是“自己的专业或特长得到了发挥”、“企业人际关系融洽，工作氛围好”以及“企业经营状况好”，但从对比中可以明显地看到，国有企业及民营企业的经营管理者似乎更注重发挥特长的机会，相对而言，外资或中外合资企业的经营管理者，则更注重利益方面的激励。从不满意的原因来看，可以得出与上述基本一致的结论。 从前面的结果中，我们也可以看到，国有企业及民营企业对企业经营管理者的管理方式更加柔性和人性化一些，而外资或中外合资企业则更加刚性，但管理者们的满意度并未因此而产生显著的差异。因此，不同类型的企业可以根据自己的特点和需求，建立起相应的人才管理机制，包括利益导向机制及约束机制。 注释： ①考虑到企业中、高级管理人员处于企业管理的核心与关键地位，对企业经营管理人才的管理模式有着更多的了解，因此，本次问卷调查的发放对象仅限于中、高级管理人员。
本文以广东正源会计师事务所为例，系统深入分析我国民营企业的现状，分析核心员工需求与激励机制，探讨如何留住企业核心员工，为使民营企业进一步发展壮大提供有益的建议。 【关键词】民营企业；核心员工；激励机制 一、背景分析 在过去的二十多年时间里，中国经济迅速增长，经济结构也日趋完善，民营经济在其中发挥着越来越重要的作用。相关资料统计，仅是中国的私营企业就超过了200 多万家。入世后，大量跨国公司进入中国市场，同行之间竞争越发激烈，私营企业的发展面临着巨大的压力。企业竞争力的源泉主要在于企业内部的活性因素，其中企业的人力资本是核心，它不仅作为生产要素参与着企业的投入、产出和市场活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，更确切的讲是核心人才的竞争。钢铁大王卡耐基曾说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金钱，甚至拿走我的一切，但只要留下我的核心人员，我将在一二年内重新拥有失去的一切。” 作为企业的核心竞争力资源的人力资本，核心员工中所蕴涵的智力和体力是最重要的。“核心员工是指在企业中那些拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，对企业的生存发展产生深远影响的员工，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等”①。他们一般具有以下特征：与企业的核心技术、管理密切相关；推动企业的技术和管理水平；扩大企业的市场份额和改善企业的经营状况。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20%－30%，他们集中了企业80%-90% 的技术和管理，创造了企业 80%以上的财富和利润，他们是企业的骨干和核心。随着入 ①王培根，李莉：《对现代企业核心人才资源积累的探讨》，《企业改革与发展》2004 年第4 期。 2 世后外资企业的全面进入，竞争不断加剧，面对越来越强大的对手，核心员工也就成了人才市场上的主要争夺对象，他们“跳槽”的机会很多，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估计。“客观地讲，最优秀的人会感到离职最容易，放弃职位的往往都是那些优秀的人才，比如那些企业的主管、经理或技术专家，他们是企业的核心员工，可能是企业当前与未来成功的关键”②。核心员工的流失，对企业的正常生产经营造成巨大影响，造成企业管理层不稳定，影响企业的发展战略，对民营企业的运营管理产生直接的负面影响。因此，民营企业要把留住企业的核心员工放到企业持续发展战略的高度来考虑。 2006 年2 月至3 月，作者在广东正源会计师事务所有限公司行政财务部进行了为期将近一个月的实习。广东正源会计师事务所有限公司是一家成立于2003 年的中小规模民营企业，主要从事注册资金验证、银行抵押贷款资产验证、会计报表审计、资产负债审计和财务收支审计、鉴证；企业管理、审计、会计咨询顾问等业务。公司内部组织机构由行政财务部、业务拓展部、审计部、税务代理部、技术部、评估部组成，由总经理室直辖各部门。其内部执业人员包括注册会计师 23 人，注册造价师 5 人，注册税务师 9 人，注册资产评估师6 人，房地产评估师7 人。 考察广东正源会计师事务所有限公司人力资源情况，那些专业执业人员都是知识型员工，他们凭借专业的知识、经验和丰富的客户资源，掌握着公司的核心业务，加上公司的其他高级管理人员，都是企业的核心员工。因此，留住这些核心员工成了该事务所竞争成败的关键。本文基于广东正源会计师事务所核心员工的人才资源实际情况分析，提出民营企业如何留住核心员工的一些思考，希望对民营企业的核心人才经营有所借鉴。 二、民营企业员工流失的原因分析 人才竞争如此激烈，私营企业有必要找出核心员工流失的根源。基于广东正源会计师事务所有限公司的现实情况分析，作者认为我国民营企业员工流失的原因主要有以下四个方面： （一）员工个人因素 通常，从民营企业中离开的，往往是核心员工，与普通员工相比，民营企业的核心员工具有以下的个性特点。以作者所在的实习单位——广东正源会计师事务所有限公司为例，其核心员工大多是知识型员工。首先，由于他们拥有专业的知识和技能，有丰富的从业经验，知道自身的价值对于企业的重要性，具有较强的自主意识，忠诚于自己的 ②赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社，2003 年版。 3 事业，而不局限于在一家企业发展。其次，他们有较强的事业心，重视自身素质提高，有很强的学习意愿，渴望获得再教育和培训机会来提高自身竞争力，如果企业不能满足其需求，他们很可能会选择跳槽。再次，他们希望得到社会的认可和尊重，同时对工作和生活有更高的追求，一旦遇到更好的发展机遇，他们很可能选择离开。最后，他们的成就欲望较强，有非常明确的事业目标，渴望成就一番个人的事业，要求在工作中有更多的自主权和决定权，希望参与企业的经营管理，与企业达成合伙人性质的关系。 （二）内部组织因素 我国私营企业内部组织因素和留住核心人才的要求存在普遍性的错位，具体表现在以下三点： 1.薪酬体系不合理。民营企业给人才提供的工资和福利待遇普遍偏低，不少民营企业想用最低的报酬来获取人才的知识、技术和经验。当然，与国企、外企相比，民营企业在政策资金上有更大压力，希望最大限度的降低劳动力成本，弥补竞争上的劣势。但这样一来，很大程度上导致人才在物质报酬上得不到满足。 2.工作压力大，缺乏人性化管理。因为民营企业面临很大的生存发展压力，总是希望最大限度地发挥企业的现有资源。由此，在民营企业，基本上是高强度、快节奏的工作环境。当员工在一种高度紧张、压力较大的环境中工作时，其工作质量和效率不可能得到长期保证。以作者在2004 年和2005 年暑假实习的两家公司：苏宁电器和科龙电器为例。这是两家规模比较大的家电民营企业，但其工作设计和管理上还存在一些不足，比如在业务旺季，员工长时间加班，缺乏人性化的关怀，导致每年都有大量的员工流失。 3.内部管理不完善。我国的民营企业大多为中小型的家族经营企业，缺乏明确的企业发展目标，管理制度不完善。这里存在两个问题：首先，民营企业缺乏明确的发展目标，使人才感到在企业没有发展前景，缺乏安全感。其次，民营企业管理混乱、工作职责不清、缺乏基本的管理制度，执行力差，许多制度朝令夕改，容易挫伤员工的工作积极性。 在广东正源会计师事务所有限公司，公司的领导层主要是创业先期的五位合伙人，在管理激励制度、执业环境和运营体制上都存在一些问题。由于公司培训经费投入不足，缺乏有效的培训机制，公司大部分员工都是以工作之余充电，自主学习自主提高为主。此外，公司的业务呈现周期性，在业务旺季，员工需要长时间加班，工作压力非常大。长期以往，公司的员工对企业的忠诚度不高，很容易离开。 （三）社会因素 4 广东正源会计师事务所有限公司同其他事务所一样，有一批挂靠在公司的注册会计师。这种类型的员工，游走在数家单位边缘，从事着几份工作，当更好的工作机遇来临时，他们就可能选择离开。由此可以看出，社会因素在核心员工流失中也起着重大的作用，影响员工流失的社会因素主要有政策法规、社会文化、传统习惯、劳动力市场供求状况等。在影响人才流失的社会因素中，一个重要缺陷是信用机制的缺失。社会的信用是建立在个人信用的基础之上，诚实守信应该是做人的基本原则。但是，从目前整个社会来看，我们还没有一套行之有效的信用机制。许多人信奉“人往高处走，水往低处流”的观念，对给原来企业造成的损失漠不关心。创维集团董事局主席黄宏生曾经说过：“我不怕跳槽，怕的是不讲信义，没有章法。” （四）经济环境 根据广东正源会计师事务所有限公司去年的一份员工满意度调查资料显示，加班过多，是会计师事务所离职率高的主要原因之一。事务所员工对包括工作的报酬与福利、工作的期望和工作压力、教育培训机会及专业发展等意愿的四个维度有较强烈的需要。入世后，大量跨国公司加入竞争行列，人才资源全球化竞争的趋势日益明显，企业间的竞争加剧，尤其以人才的竞争最为激烈，企业之间相互挖墙脚，希望得到最优秀的人才。“在三种所有制企业中，为经理人员提供的激励的总体水平、为经理人员提供的发展型报酬水平和物质性报酬水平都呈现由高到低依次为外资企业、传统国有企业和民营企业的形式”①。大多数民营企业相对于其他类型企业的来说仍然是弱势，不少外资企业为了更好实施中国本土化战略，不惜运用一切力量和手段向弱小的民营企业的核心员工下手，而员工会选择更高的报酬，更好的工作机会和发展空间，也就造成了民营企业核心员工的部分流失。 三、核心员工流失对民营企业的影响 人才资源是企业生存和发展的基石，员工的流失给企业带来的影响主要表现在： （一）成本损失 员工流失首先给企业造成的是成本损失，其主要包括以下几方面： 1.历史成本，是指在离职人员身上发生的费用，包括：招聘费用、入职引导、培训费用等。 2.重置成本，是指为了填补原来员工的空缺而需要花费的成本。 ①张一弛：《从扩展的激励—贡献模型看我国企业所有制对雇佣关系的影响》，《管理世界》2004 年第 12 期。 5 3.机会成本，是指新进员工与离职员工在绩效上的差异及员工流失对企业造成的间接性成本损失。特别是企业核心员工的流失，会影响到他原先负责的项目，从而给企业带来长期的、巨大的间接成本损失。 （二）降低工作绩效 在正源会计师事务所有限公司，培养一名优秀的专业执业人员要花费大量的财力物力，一旦他们选择跳槽，公司还得为填补其空缺买单，而且，在短期内，很难找到可以替代的业务能手，对公司的现行业务造成直接损失。除此以外，他们的离开还可能带走公司核心资料和主要客户群，对事物所的经营带来重大冲击。如果离职员工把握了更好的工作机会，也会对企业其他员工带来不好的示范影响。员工流失除了对企业造成成本损失外，还会对企业的整体工作绩效产生消极负面影响。 1.员工流失前的消极态度会降低那一时期的工作质量和效率。 2.员工流失可能带来商业资料和市场流失。技术人员流失到其他企业的同时，可能带走原企业的技术经验和资料。销售人员的流失，往往带走核心客户资源，使企业已有市场流失，市场占有率下降。 3.员工流失会对企业内部人际关系产生消极影响。如工作团队中核心人物的流失，会导致该团队效率的下降，对团队凝聚力产生消极作用。 四、企业留住核心员工的战略选择 （一）核心员工基本需求分析 美国心理学家马斯洛（Maslow，1943）的需要层次理论表明，员工的需求是复杂多样的，不同员工的需求也是不一样的，即使对同一个人的需求而言，在不同的时间，空间和外界条件，也会发生相应的变化。民营企业要想有效的激励公司核心员工，必须对员工的需求有一个全面的了解。 1．对高薪酬的需求 “无论是普通员工还是高层管理者，最看中的激励形式还是物质激励，高层管理人员对物质激励的选择比例高达74%，普通员工选择比例也有58%，都是多项选择中比例最高的。可以认为在民营企业中，利益激励是第一需求”①。考虑到我国的国情现状，在面对如今中国城市高房价和核心员工所肩负的医疗、养老、子女入学等压力时，薪酬的激励作用是很明显的，高薪对国内企业的核心员工具有很强的激励作用。著名经济学家萧灼基就提出，当前要解决企业竞争力的问题，关键是高层管理人员和技术人员的高工资， ①杨雷：《民营企业管理机制运作实效研究》，《南开管理评论》2005 年第5 期。 6 使他们创造的价值与他们的收入相平衡。 2．自主工作、自我发展、自我实现的需求 作为企业的核心员工，其工作情境具有较大的不确定性，在工作中具有较大的灵活性。这就要求核心员工根据具体情况，及时进行调整，在工作过程、标准、方法、进度安排上，最好由核心员工自己管理、监督、实施。核心员工的自身价值，决定了他们有更高的追求。通过新知识新技术的学习，提升自身价值，对职业生涯的规划和发展有较高的要求，希望通过努力成就自己的事业。 3．企业和领导认同 对于管理者，这是可以晋升的前提；对业务能手来说，这是对其能力、素质的肯定，也是其进一步拓宽发展空间的基础；而对于技术员工，这是对其技能的肯定，对其技术创新工作的认同。这些认同，是核心员工获得进一步发展的基础前提。 4．良好的工作环境和企业文化 良好的工作环境及和谐的工作氛围，是留住核心员工的基础。民营企业积极、健康的企业文化，能够获得员工的认同感，培养员工的忠诚度，有利于企业精神情感留人。 （二）企业留住核心员工的基本对策——建立核心员工的激励机制 据哈佛大学威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励环境中员工的潜力只发挥出 20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的人员可发挥出潜力的80%-90%。 “所谓核心员工的激励机制，除了通常意义上的绩效奖金、津贴、福利等措施外，必须有一种制度性的保证，把员工，特别是职业经理阶层的个人利益，与企业的利益，特别是长期利益捆绑在一起，使得个人能够从企业的发展中获利，从而形成巨大的凝聚力和驱动力”①。“因此，提高企业竞争力很关键的就是在企业内部营造公平竞争环境，以正确的评价导向、有效的激励方式，将部门与个人的绩效评价和竞争力提升联动，促使企业形成主动竞争、自我约束、积极向上的氛围，激发员工创造价值的内在动力和不断创新的热情”②。 1．首先，建设有特色的企业文化 美国著名的管理学者帕斯卡尔在《日本的管理艺术》中指出：“共同的价值观对一切企业都是非常的，也许是大公司最为保密的秘密武器”③。 “从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，是企业的凝聚力和活力的源泉。企业 ①何志毅：《民营企业案例》，北京大学出版社，2003 年版，第185 页。 ②彭丽红：《民营及中小企业发展》，经济科学出版社，2004 年版，第224 页。 ③赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社，2003 年版，第240 页。 7 文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励”①。积极的、健康的、有利于企业发展的企业文化具有导向功能作用。因此，我国民营企业要根据自身情况，建立良好的有特色的企业文化。当企业所有的成员都深信其所从事的事业具有良好的发展前景和实现自身价值的机会时，他们就会最大程度地发挥自己的潜能。民营企业通过构建有自身特色的企业文化，在企业内部创造一个民主、平等、和谐的工作气氛，让核心员工的个人价值与企业目标达成一致。广东正源会计师事务所有限公司的企业文化建设应着重培养核心员工的归属感、忠诚度，使核心员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感，激发出核心员工更大的工作热情。设立企业和员工的共同发展愿景，并让员工融入到企业文化，是留住人才的核心。 2．其次，建立尽可能公平合理的薪酬体系 按照亚当斯的公平理论，一个人对所得报酬是否满意，不只是绝对值，还有和社会、历史及周边的人的比较。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引保留和激励企业所需的人力资源。“具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心内容之一”②。因此，广东正源会计师事务所有限公司必须对所有员工一视同仁，设立统一的奖惩制度，否则将会产生负面效应，影响员工的情绪及工作态度。民营企业要想留住人才，必须建立行之有效的薪酬体系。具体包括以下两个方面： 第一，薪酬设计要科学、公平、合理。在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值来源，使员工知道自己所得报酬的依据。薪酬应当与个人绩效挂钩，切实做到公平、公正、合情、合理。 第二，引进现代激励机制——以美国为代表的股票期权制度。股票期权制度对核心员工具有两个方面的激励作用：一是报酬收益激励。在股票期权制度下，如果公司经营得好，公司股票的价格就会上升，核心员工就可通过股票期权制度赋予的权利，获得良好的收益。二是所有权激励。核心员工买了公司的股票，他们就成了公司股东。作为所有者，他们当然也希望公司能经营的更好，实现更多的利润。这样，股票期权制度就把核心员工行为与公司股东的利益联系在了一起。虽然我国绝大多数的民营企业没有实行规范的股份制，但是借鉴股票期权制度的激励作用，实施企业股权结构多元化，发展新型的合伙制、购股权、员工持股和技术入股，给人才以长期收益的机会，将员工的收益 ①张德：《从科学管理到文化管理—世界企业管理的软化趋势》，《清华大学学报》1993 年第1 期。 ②胡孝徳：《中小企业的人力资源管理探析》，经济科学出版社，2004 年版，第301 页。 8 和企业的经营发展联系在一起，还是有助于留住核心员工的。 3．提升核心员工激励因素的满足程度 美国心理学家赫茨伯格（Herzberg，1957）提出双因素理论，该理论将人的行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在激励满足上下工夫。在此基础上，作者提出民营企业满足核心员工激励因素需求的具体对策： （1）提供有挑战性的工作机会 与普通员工相比，核心员工更注重自身价值，期望得到公司领导和同事的认可。他们并不满足于被动地完成一般的常规性事务。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把挑战看作是一种工作乐趣，一种实现自我价值的方式。一项对美国100 家成功公司的调查表明，他们在提供给核心员工富有挑战性工作方面具有许多共同的做法，具体表现在：给核心员工较大的工作自主权，使核心员工在工作中，能够做自己想做的事情，发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。以广东正源会计师事务所有限公司为例，公司应当为内部的注册会计师等核心员工提供参与核心业务和挑战性工作的机会。 （2）建立双重职业途径 在当代，专业技术类核心员工在企业中所占比重比较大。在这些核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员；另一部分人却只想在专业上获得提升。鉴于此，企业应该建立双重职业生涯途径，给专业技术类核心员工提供与管理人员同等的职业发展机会。研究和实践表明，这种做法不仅可以使员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使企业做到人职匹配，提高企业的人力资源使用率。根据广东正源会计师事务所有限公司的人力资源状况，一部分注册会计师希望成为公司的业务骨干，还有一部分员工则希望朝公司管理层发展，公司应当提供满足核心员工这些意愿的机会。 （3）建立具有凝聚力的工作团队 建立以核心员工为主体的高效团队。一方面，可以通过团队内部成员之间的正式与非正式沟通，相互了解对方观点、意见、看法，员工可以感受他人的人格特点、工作风格，员工可以相互分享对方对工作和事物的认知、体验和感受。在沟通的基础上，使团队成员之间彼此增进了解，相互帮助，从而形成团队的凝聚力。另一个方面，团队的凝聚力有利于形成良好的企业文化氛围，提高企业的整体竞争力，形成一种良性的循环，带动企业不断向前发展。这种团队建设是提高核心员工忠诚度的零成本激励方法。针对广东正源会计师事务所有限公司的人力资源状况，建立以核心员工为主体的工作团队， 9 有助于公司业务的展开，并在公司内部形成良好的工作氛围和强大团队凝聚力。 （4）提供核心员工喜欢的工作环境 良好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进，更好的是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。同时，良好的工作环境可以提高员工的满意度，降低员工离职的风险。 （5）定期的员工满意度调查 及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活困难等，在第一时间对调查结果做出反馈，并采取有效的改进措施。 五、结束语 总之，在如今这个知识经济时代，民营企业应根据自己的实际具体情况，采取相应的方式来避免核心员工的流失。企业之间的竞争最终是人才的竞争，重视核心员工的作用，建立以人为本的科学有效的人力资源管理体系，发挥核心员工的创造力和挖掘他们的潜力，是民营企业在日益激烈的市场竞争中生存和持续发展的关键。 参考文献： [1]何志毅：《民营企业案例》，北京大学出版社，2003 年版。 [2]胡孝徳：《中小企业的人力资源管理探析》，经济科学出版社，2004 年版。 [3]江洪：《企业核心员工激励机制研究》，武汉大学硕士学位论文，2003 年10 月。 [4]彭丽红：《民营及中小企业发展》，经济科学出版社，2004 年版。 [5]王培根，李莉：《对现代企业核心人才资源积累的探讨》，《企业改革与发展》2004 年第4 期。 [6]王晓晖：《中国民营经济发展与企业竞争力研讨会综述》，《管理世界》2003 年第1 期。 [7]王晓鹃：《民营企业人才激励机制探索》，《浙江工商大学学报》2004 年第6 期。 [8]王雪华：《构建企业核心员工队伍的机制及有效性分析》，南京师范大学硕士学位论文，2003 年5 月。 [9]杨雷：《民营企业管理机制运作实效研究》，《南开管理评论》2005 年第5 期。 [10]张德：《从科学管理到文化管理—世界企业管理的软化趋势》，《清华大学学报》1993 年第1 期。 [11]张一弛：《从扩展的激励—贡献模型看我国企业所有制对雇佣关系的影响》，《管理世界》2004 年第12 期。 [12]赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社，2003 年版。 10 致 谢 在学士学位论文即将完稿之际，我想向曾经给我帮助和支持的人们表示衷心的感谢。 首先，衷心感谢我的论文导师童勋，在百忙之中抽出时间指导我的论文写作，在论文的选题、资料的收集、写作思路、内容的修改等方面给了我莫大的帮助，其严谨求实、兢兢业业的作风是我学习的榜样。同时，我还要感谢南审的其他老师，在大学四年里教给我全面的知识和做人的道理。 11 其次，感谢我的同学吴仲坚、刘洪，在论文写作期间，他们在资料收集、文字校正等方面给了我很大的帮助。 借此机会，我还要感谢我的父母和家人，没有他们物质和情感上的长期支持，我是不可能完成大学学业的。 温世伟 2006 年5 月
企业的核心员工和骨干人才是企业长期、快速、稳定发展的关键因素，必须予以培养和保留，在保留企业核心人才、骨干员工问题上，“人力资本管理专家——伯特咨询”与您分享以下观点:1.保持关注:企业需保持对于核心人才近况、动态的密切关注，既可以通过直属经理、人力资源部的非正式沟通途径了解，也可以借助满意度调查、流失风险评估等专业手段来了解核心人才的所思所想，以便于及时发现潜在的流失风险；2.投其所好:作为企业的核心人才，往往具备较强的能力，且已经做出一定的成绩，其接下来所关注并希望实现的目标可能不尽相同，故企业需要了解核心人才的意愿及倾向，尽可能为其创造并提供合适的环境及条件；3.关爱延伸:在具备相应条件的基础上，企业可以将部分员工福利、关爱举措等延伸到核心人才的父母、家庭，增强核心人才对于企业的认同；4.增大成本:包括基于长期激励的“金手铐”计划、提供企业贷款、提供商业保险等多种举措来增加核心人才的离职成本，起到变相的保留作用。
优待他们，他们自然会留下
二八法则揭示了管理中的不平衡现象，任何管理政策必须具有鲜明的倾向性，没有重点就没有政策。 对核心人才的保留，需要聚焦在给予核心人才无形报酬，即除薪酬以外的非物质性措施。因为核心人才大都不是“经济人”，而往往是“自尊人”和“自我实现人”。要满足他们强烈的自尊和自我实现需要，必须在交朋友、搭舞台、机会均等、氛围温馨等方面做努力，这些努力都可归结为“营造适合人才生存和发展的优良文化。” 每个职位，社会都有个平均薪酬，但对于核心人才，他们的薪酬应该远高于社会平均薪酬。在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬时，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心人才的个性化要求。 对核心人才提供培训，等于为自己的人力银行存钱。 核心人才往往具有较强的自主性。给予核心人才一定的经费、人员等管理支配权和发展研究方向的决策权，如同给核心人才提供了一个宽广的平台。 对核心人才下放权力，也需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高点，而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一点。防止企业对某个核心人才过分依赖。 使工作更有挑战性，可以通过工作岗位轮换和工作内容丰富化来实现。 组织应该建立适应需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需要。如设立管理序列和专业序列的不同发展路径。 学习企业：IBM、3M、宝洁 形式：体检+度假+公司场地租给服务型企业，以方便员工+邀请家庭成员参加高管培训 避免核心人才的过激竞争，防止核心人才之间形成内耗。 对于核心人才来讲，工作群体是表达自己挫折感和满足感的主要社交场所。
想要保留核心员工，可以采用股权激励。
将公司的股权分一部分出来，给到努力工作的优秀员工，让大家感受到，公司在越来越好，冲击IPO之后，不是只有创始人一个人可以一战封神，成为福布斯富豪榜的一员，那些同样为公司付出了心血的人，也可以收获自己应得的那份财富自由。这就是股权激励的作用。
股权激励也叫员工持股计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工可以参与公司的利益分享机制与经营决策机制。
相对于普通期刊来说，核心期刊的数量是少数，因此期刊方面在对来稿进行审查时，非常严格。很多作者都感觉发核心期刊实在是太难了。 然而，要发表核心期刊真的有那么难吗？其实并不。只要作者本人的学术论文达到一定质量，并且熟悉核心期刊的投稿审核方式，再加上一些小技巧，就可以轻轻松松在目标期刊上发表自己的学术论文啦！ 这里给大家介绍几个在核心期刊上发学术论文的 小技巧 ~ 由于每种报刊杂志都有自己特定的办报（刊）方针和宗旨，和自己的读者对象，因此大家在投稿前一定要对此有个基础的了解。比如其发行出版周期，其中分为月刊、半月刊、周刊等等。如果是报纸的话，又要分日报、周二报、周报和半月报、月报。 除此之外还需要了解想要投递的刊物开设了哪些栏目，以及栏目下的文章类型。这里建议可以查查刊物的办刊历史以及过往发表的文章，再对比自己的文章进行调整和深入。 这一点以教研论文来举例。教研论文按时效性大体可分为两类：一类 时效性强 ，与教学进度配合（如《中学化学教学参考》的新教材教学参考，各种同步练习等）；另一类 时效性不强 ，与教学进度无关。后者什么时候投稿都行，而前者必须掌握一定的提前量，到底提前多长时间投稿，一般报刊都会通过报刊启示提醒读者和作者。 一般来说，不少报刊编辑部对稿件格式都有详细而明确的要求，作者在投稿前可以 对照其要求的格式进行修改 。遣词造句的时候一定要注意用词准确，句子清楚连贯，另外要做到无错别字，标点符号使用无误。 Tips： 如果是第一次投稿，可以在文后加一个“作者简介”哦~以方便编辑了解情况，建立作者档案，同时这可以帮助作者起到一个自我推销的作用。 不同的刊物，对论文字数的要求不同，而且差别很大，有的喜欢长篇大论，有的喜欢短小精悍，投稿时应对各刊物发表的文章进行研究。一般来说，笔者参加评选的论文字数以 3000-5000 字为宜，最好不要少于3000字，也不要多于7000字，根据选题只要论述清楚了就行，不必把过多的注意力放在字数多少上。 1）持之以恒，长时间投递。 时间一长，编辑就会在不知不觉中对作者产生印象。 2）脚踏实地，循序渐进。 一般来说，刊物的级别越低，发行范围越小，稿源越不足，同样质量的稿件投给这样的刊物就可能增加命中的机会。 3）趁热打铁。 比如作者在收到刊物的采用通知后，可以趁着编辑还有印象，马上再寄投一份。 一般说来，知名度不大、刚开始写稿的作者，特别是质量一般的稿件，即使一稿多投，也很少会出现几家刊物同时采用的情况。假设一篇文章投给了多个刊物，并且都通过了审核，但由于刊物的审稿时间不同，后联系作者的编辑在得知其文章已在其他刊物发表的时候，难免会对作者留下不好的印象。
两种途径：1.找代理，我能做广告么，，2.找编辑部，分开论述：：
暂时就这样，有问题再叫我
1、以质取稿，就看写作水平，专业水准，论文是否有创新，有独特的想法和精准的数据剖析等。或许不用给版面费，收个几百的稿费也是有可能的。2、以钱取稿，就看资金实力，是否自己有充裕的财力或者是背后的团队支持，核心期刊收费比较贵，文章一般般，版面费准备好3000-10000元，直接找杂志社或者某些代理机构。
根据学术堂的了解，想要发表核心期刊论文，需要注意以下几点：1、投稿要对路：每个刊物都有自己的办刊方针以及刊文方向。在投稿之前必须做到心中有数，首先要了解刊物的发文方向，如果刊物是社科类的期刊，那么你发数学、物理、生物这些就有点不太合适了。其次还要了解刊物的出版周期，出版周期有双月刊、季刊、月刊……有的作者可能认为出版周期是小事，是编辑部的事情，跟我们投稿有什么关系呢？这样想就打错特错了，出版周期越长说明文章见刊的时间越长，文章的录用率可能会更低一些，如果是评职称用的话，一定要参考一下出版周期，这决定了你的准备时间。再次，了解刊物的栏目。栏目决定了刊物的发文方向，一般有两种情况：一、栏目是固定不变的。那么你在发文章的时候就可以根据栏目去投稿了，比较有针对性。二、栏目是变动的，比如说今年是建国七十周年，大部分刊物会出建国的专栏，你可以根据这个栏目进行专项写稿。变动的栏目一般都在年初的时候再刊物上做一个预告，如果你有意向投稿，一定要去关注一下，避免写出来的稿件与刊物方向不符，导致退稿。最后，在投寄时最好在信封上注明栏目名称，以便于编辑人员及时准确地处理稿件。2、注意把握时机：教研论文按时效性大体可分为两类：一类时效性强，与教学进度配合（例如《中学化学教学参考》的新教材教学参考，各种同步练习等），另一类时效性不强，与教学进度无关。后者什么时候投稿都行，而前者必须掌握一定的提前量，到底提前多长时间投稿，一般报刊都会通过报刊启示提醒读者和作者。正常情况下，如果报刊没有规定，与教学进度配合的稿件，双月刊、月刊应提前4—6个月。总的说来，新闻类稿件越及时越好，报刊发行周期越短，提前量相应要小些。论文发表就像是新闻报道，越新的选题越近的时间越容易被录用。但是学术期刊毕竟不是“日报”，就出版周期而言，滞后性太强，你投稿的时候还是一个热点，等到出刊的时候可能已经没有话题度了。3、注意格式要规范：现在大部分都是邮箱投稿，需要形成电子版文档，建议投稿之前先观察一下刊物的排版习惯，最好能够将格式调整成刊物的标准格式。如果刊物没有提供参考格式，也一定要整理一下，最起码要美观、可读。编辑部每天都会收到大量的稿件，如果每一篇文章格式都是乱的，极不方便编辑审稿，如此一来，被退稿也是很常见的。建议一定要规范格式，另外如果有基金一定要带上，提高录用率。当然，这些并不是投稿被录用的决定性因素。关键还是要看稿件的质量，提高命中率的根本还在于稿件质量。4、适当控制字数：不同的刊物，对论文字数的要求不同，而且差别很大，有的喜欢长篇大论，有的喜欢短小精悍，投稿时应对各刊物发表的文章进行研究，总结归纳出一些规律，这样投稿才有针对性。一般说来，寄给报刊发表的文章，应尽量短些，选题最好小一点，内容实用些，可操作一些，让别人看了能受到启发教育或拿过来就可以用；而参加评选的论文，理论性应强些，选题可稍大点，字数亦应适当多一些，这样才能将问题说清说透。通常组织论文评选的部门下通知或发启示时，对论文选题、格式、字数都有明确要求，撰写时应充分注意，如果没有要求，笔者以为参加评选的论文字数以3000- 5000字为宜，一般不要少于3000字，也不要多于7000字，根据选题只要论述清楚了就行，不必把过多的注意力放在字数多少上。不论哪类文章，在控制字数的同时应十分注意文章的科学性和可读性。所谓科学性是指文章的观点不能出错，引用的论据资料应准确无误，论证过程应经得住推敲；所谓可读性主要是指文字表述要让人喜闻乐读，一看题目就想看内容，一看内容就让人爱不释手，非一口气读完不可，当然这不是一日之功，需要长时间磨炼，文字功底是练出来的。5、讲究投稿策略：刚开始投稿的人，将稿子投出后总希望尽快得到编辑部的回音。事实上，由于编辑部每天要处理的稿件无以数计，所以，不少刊物收到稿件后常常连收稿通知都懒得发，这挫伤了不少作者的积极性。还有个别刊物大量地照顾“关系稿件”，眼睛只盯住几个“名人”，结果使很多新人退避三舍。但应该承认，任何刊物都会考虑自己的信誉，真正有生命力的刊物在用稿上一定会坚持认稿不认人的原则，只要稿件对路时机合适，质量属于上乘之作，任何编辑部都没有舍优求次的道理。