招商局数字化转型架构研究论文

1.以进入新市场或重新定义现有市场。例如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化,针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。2.紧跟潮流,抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的方案,使客户能够在网站下单后,在门店或社区杂货网点提货。3.积极重新配置资产,从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说,德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源,抛弃过去的传统媒体模式,开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减,但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。4.通过数字途径和工具,提高现有业务模式效率。

随着信息领域新技术的快速迭代，近年来数字经济蓬勃发展，各类大小传统企业都意识到数字化时代已经到来，然而如何顺利实现数字化转型已经成为了困扰企业的一个难题。数字化转型不是简单靠引入某项技术或某一平台就可以实现的，而是需要企业借助数字化的思维和手段自上而下、由内而外地对以往的操作流程进行赋能升级。传统企业在数字化转型过程中应当注重转变企业内部思维模式，吸引和培育复合型数字化人才以及调整组织内部的管理结构，以便更好地适应企业的数字化变革。转型概念数字化就是将信息从模拟转换为数字的过程，数字化并不是IT系统，但数字化的确是企业的一部分。数字化是数字化转型的基础，数字化不仅是物理的，还是认知的，更是文化性的。1.数字化概念数字化是从模拟到数字的转变。在以前，传统企业将记录保存在纸上。无论是在分类账中手写还是输入到文档中，业务数据都是模拟的。如果想收集或共享信息，则需要处理物理文档—纸张和活页夹，传真。当计算机成为主流，大多数企业开始将所有纸上记录转换为数字计算机文件，这被称为数字化，也就是将信息从模拟转换为数字的过程。说到数字化，也有很多人会理解为上一套IT系统，这其实是狭隘的看法。IT系统不是数字化系统，我们可以把IT系统理解为信息系统，可以视为企业的武器，让企业运转的更好，这可以由IT部门来负责部署，但是数字化系统应该是企业的一部分，是企业生成的必要条件，需要整个公司协同来构建。2.数字化转型数字化是数字化转型的基础。通过数字化转型，可以重新构想如何使用技术、人员和流程，以新的方式推动业务向前发展。如今，数字化转型已经意味着在业务的各个方面(包括供应链、ERP、运营、客户服务等)从手动和模拟流程向数字化流程的转换。从本质上讲，数字化转型通过连接人、地点和事物，帮助企业和其他实体创造更好的成果。3.关键要素数字化转型不仅仅是简单地插入新技术，它需要一种解决三个基本要素的战略方法。数字化转型是物理的，因为它涉及采用技术将业务从手动迁移到数字化流程。数字化转型也是认知的，因为数字化正在实现复杂的数据分析，其中机器正在进行类似于思维的高级分析。这些功能正在扮演数据科学家和分析师的角色，并推动了对专家级知识工作者的需求。数字化转型又是文化性的，因为它涉及习惯于在环境中以某种方式行动和反应的人。在数字世界中，工人与“智能”机器一起工作，员工的角色发生了变化，以适应新技术支持的流程和功能，确保每个人都了解转型的价值，并有能力做出改变，有助于为成功奠定坚实的基础。转型动因由于2020年年初以来新冠肺炎疫情的持续影响，企业的生产运营方式都发生了深刻变化，如办公、项目洽谈、支付等活动快速向线上转移。而这些变化也引发了大多数企业对数字化运作模式的思考。快速迭代的数字技术使得人们的生产生活方式发生了巨大的变化，无处不在的便利性也使得人们对数字技术的依赖性与日俱增，这种依赖性在企业的生产运营中同样如此。1.技术层面新技术的应用往往被视为企业数字化转型开展的重要标志。随着技术迭代速度的不断加快，越来越多的企业尤其是传统制造业正在不断地将新技术引入到企业内部。传统企业在生产经营过程中通过引入数字化技术，根据各环节前期沉淀的数据精准分析用户需求，实现产品的柔性化设计与加工。营销与数字化手段的紧密结合可以快速促成营销数字化，企业可结合第三方平台以及直播电商等手段来实现产品与潜在客户之间的快速触达。2.组织层面在数字化转型进程中，企业需要搭建更为灵活高效的组织框架。作为影响企业效益增长的内部因素，组织因素往往决定着一个企业的战略方向与管理模式的选择。传统的企业管理模式更倾向于多层级、垂直型、金字塔式的结构，而在数字化转型过程当中，企业正面临着复杂的外部需求变化与内部问题，需要各部门之间更多的协同。同时，大企业在财务管理与人力资源管理方面也应分别实行统一的数据核算口径，追求在提质增效的同时挖掘这两个方面的数据价值。3.环境层面环境因素主要指企业经营所面临的外部生存条件，如宏观政策、行业现状、供应链和产业链之间的通联状况等。企业自身的发展很难对外部环境产生影响，但在供应链数字化方面，头部企业却可以带动上下游供销商打通数据壁垒，通过同一产业链之间企业的相互协作实现共赢。在数字化时代，企业的转型往往不仅使自身发生转变，还将对上下游企业的经营过程产生影响。转型历程很多大企业率先开展了数字化转型，并且经过全集团上下的不懈努力取得了数字化转型的初步成功。数字化转型是一个漫长的过程，这个过程中每一步都至关重要，不仅需要顶层建设的努力，还需要下属人员的大力配合。1.前期规划在大多数企业的数字化转型过程中，还没有形成具体的形态之前，首先应该花费大量的时间进行讨论，讨论要以有最终结果为目的，最终讨论的结果就是在内部开工作坊，其次通过顶层设计项目去跟各个部门研讨，最终才形成的转型框架。2.整理框架在有了具体框架之后要对框架进行整理，对于目标建设，一个阶段有一个阶段的目标，一年有一年的目标。企业要有年度的业务计划，确定一年的目标，有三年的战略，确定有三年的阶段目标，大目标从数字化的角度讲，可以总结成三句话：平台赋能、数据驱动、智慧运营，这个就是远期目标。听起来可能有点抽象，但应用到业务里它是实际的，在每一个点上都有需求，每一个点上都可以有着力点。3.目标拆解针对大目标，可以指定策略：“上合下沉外延”。以ERP为例，就是把ERP身上过于沉重，做不好或者不该做的东西剥离出去。比如说计划，应该向上合并到S&OP(产销协同)计划系统里面去。一些数据产生了大量的核对不准确的情况，这是因为ERP采集数据效率低下，人工录入不及时。通过数据采集来解决在生产线上直接去采集一手的数据，没有人为干预的数据。解决ERP数据的准确性、录入、核对、报表的一致性问题，叫做下沉。那所谓的外延是什么呢?两侧的外延就是上下游的外延。比如说向上游延伸，要去做供应链的供应商协同，启动SRM项目(供应商关系管理系统)。具体说就是与供应商怎么去做协同。另外就是向销售侧的延伸，比如说不要把渠道类的系统和终端类的系统混在ERP系统或者是ERP的附着系统上面，这样虽然会产生了大量的数据交互，但是效率不高，性能还会被拉低。采用所谓的“上合下沉外延”去给ERP“做手术”，把它变成比较静态、稳定、明确定位功能的一个核心系统。4.具体实施在具体实施中要有项目和项目组的存在，也就是顶层设计项目组。这个项目组的工作方式跟常规的项目没有太大的不同，在下面分为很多所谓的专业组。这种运作方式无非就是：第一，在专业组内部，有一些细节的调研、讨论、分解，之后再汇总。第二，先汇总，汇总之后再分解，分解后讨论，最后再汇总。这样总分总、自上而下、自下而上的讨论，形成了一些初稿，初稿之后再做整体方向的确定，最后还要统一思想。让大家知道现在的问题以及转型会来带来的好处，这样大家才会更加配合，效率才会更高，转型结果才会更显著。转型困境在数字化转型中数字技术并不是最关键的，企业内部观念的转变也尤为重要。除了思维的困境，数字化运营人才的匮乏也是显而易见的，企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才。最后就是架构不符的问题，在转型过程中，企业的组织架构应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。1.思维不足在传统企业数字化转型进程中，企业往往将数字技术的应用作为转型成功的关键因素，对于企业内部观念的转变并没有足够的重视。从本质上讲数字化转型绝不单单是技术上的问题，而是信息技术引发的系统性变革。但企业内部、不同职级以及不同部门之间对数字化转型的理解还存在较大差异，而当领导者对数字化转型的概念没有准确认知时，这一进程将十分艰难。现实中更多的是传统企业的高层、一把手仍旧拘泥于传统的思维、管理模式，不愿轻易尝试改变。可以说是人而非技术成为了传统企业数字化转型过程中的最大阻碍。2.人才短缺传统企业的数字化转型过程中存在的另一困境即数字化运营人才的匮乏。企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才，就目前的情况来看，这类人才尚属稀缺资源。多数企业受自身发展水平限制难以给出满足数字化人才的福利待遇也是导致人才流失的重要原因。企业在数字化转型过程中必然在生产、营销等各个环节沉淀了大量的数据，如何运用好这些数据来指导企业自身按照消费者的需求去研发设计和生产，数据的安全如何维护，这些都需要专业化的人才来支撑。故而人才匮乏也是多数企业在数字化转型过程中不可回避的问题。3.架构不符数字化时代，企业若想适应迅速变化的外部环境，就需要有一个敏捷高效的组织架构。但以当前的现实情况来看，企业在转型过程中更多的还是沿用原有的组织模式或是只简单地增加一个数字化部门，与积木化组织、扁平化组织的新要求还存在相当的差距，这样不仅不利于数据的互联互通且容易产生“数据孤岛”，也不利于企业从整体上推进转型进程。所以在转型过程中，企业的组织架构包括业务架构都应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。解决方案数字化转型所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。1.应用集成随着企业规模的扩大、业务的发展，数字化建设也随之不断推进，在数字化建设不断深入的过程中，很多企业都面临着业务系统之间的整合问题，应用系统间数据共享与功能集成的需求日趋强烈，如：系统功能整合、跨系统数据访问以及业务、财务集成等需求。2.数据治理基础数据治理是规范企业数据的必要步骤，也是实现大数据分析的重要支撑，对于此方案实施的时间，可以在企业数字化建设第一阶段并行，不仅能有效保证企业内部数据的一致性、完整性、准确性，还可以为后续深入应用集成、全面数据分析奠定基础。3.数据中台数据中台主要是打通企业的数据环节，实现全生命周期的数据管理，通过数据中台建设数据管理体系，实现各个业务系统数据的有效整合，通过基础数据治理保证底层基础数据的一致性，基于业务指标进行前端的动态展现，结合数据指标的多维度穿透，实现以不同形式、不同维度的智能分析、数据探索。数字化转型并非要求企业转行，其本质是以信息技术赋能传统流程从而达到多样化效率发展的效果。行业不同、企业不同，转型的路径和重点可能存在极大的差别。数字化转型不可能一蹴而就，需要企业根据自身所处的阶段逐步去摸索，从而找到适合自身特质的数字化转型方案，再稳步推进转型方案的实施。针对数字化转型中出现的应用集成难、数据治理乱、数据分析差的问题，风涌智能交出了一份令众多企业满意的答卷。我们从客户的角度出发，设身处地为客户着想，我们卖的不仅仅是产品，更是一份助力中国企业数字化转型的决心。

至2014年，招商银行面临 企业转型 挑战和关键业务挑战： 招商银行（China Merchants Bank） ，1987年成立于深圳，为招商局集团下属公司，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行， 也是中国内地市值第五大的银行。 2004年，国内银行业整体还处于发展对公业务阶段，零售业务一直坐着“冷板凳”。招商银行参考各方 数字化转型案例 ，“逆势而为”启动第一次战略转型：零售转型。招商银行零售业务也因此完成 企业变革 ，从小到大再到强，正式迎来零售“爆发时代”。随后几年，个人银行客户数从近300多万增加到超过4300万，增长了13倍。在一系列新政的推动下，招行进入快速上升通道，截至2008年，招行资产规模突破万亿元，存款余额、贷款余额超平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。 然而，到2014年，包括招商银行在内的整个商业银行业面临内忧外患。一方面是互联网金融的强势入侵，在存贷汇三方面冲击银行业务，同时，金融脱媒的趋势，令传统银行在存贷两端的整体占比有所下降。另一方面，银行产品同质化严重，加上银行不良资产率上升，利率市场化，旧有盈利模式难以为继。基于以上两方面的挑战，传统银行亟待改变，需要结合其他行业 数字化转型案例 ，探索出新的增长策略和模式。 据《全球银行业报告》指出，传统银行面临新的数字竞争对手以及客户更快、更广泛地使用数字化银行服务的需求，如果银行不积极应对的话，到2025年，数字化威胁可能拖累行业的净资产收益率，使其降至。 招行行长田惠宇提出转型目标是轻型银行。而向轻型银行转型重点之一是需要明确“移动优先”的数字化战略：外接流量，内建平台，用户变现，架构转型。 招商银行率先从客户思维转变为用户思维，重新定义金融服务的边界。长期以来，银行把经营中心放在持卡客户身上，客户行为引发商业逻辑变化后，银行应当跳出账户的束缚，树立用户思维，尤其是要抓住新一代年轻用户，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。 而招行信用卡历来对年轻用户的市场风向变化都保持着敏锐的嗅觉，在对外合作上，先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、OPPO、途牛等多领域企业合作格局，实时追踪消费者的需求动态，跟进各行各业的头部品牌，最终形成资源互享的共赢格局。 2015年，招行信用卡与万达电影签署全面战略合作，将在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。万达院线是亚洲排名第一的院线，连续8年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一，并掌握国内大量优质电影资源，可以说是中国电影的“王者”。招行信用卡的用户高端优质，消费能力强，而且大部分是年轻客群。招行信用卡与万达电影两者的客群属性、品牌调性高度契合，这是双方合作的重要因素。与万达电影的合作，可为招行现有持卡人带来各种权益，这对招行信用卡的品牌形象建设、用户拓展将起到极大的促进作用。 此外，招行也率先从“卡片经营”向App经营转边，开启金融脱媒、消灭银行卡的新时代。招行认为，银行卡只是一个静态的产品，而App是一个生态，它拥有丰富、智能、便捷的产品体验，模式更轻、覆盖面更广，能有效加强与用户的互动，更好满足用户的需求升级，再通过与主流手机品牌合作（苹果、华为、三星、小米等），实现从软件到硬件的全渠道合作，追求经营流量的量级提升。 与许多银行把App当作交易工具不同，招商银行从战略高度把App建设成为客户经营和服务的平台，通过全方位提升用户体验和打造金融服务生态平台。招行每一个分支机构、线下网点也配合App战略进行相应转型，打出线下服务温情牌、人性牌，最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。 自然交互： 过去由于技术限制，人被迫主动适应机器，必须输入密码或文字等机器读得懂的语言。现在，技术的发展使机器能够读懂客户的自然语言，包括指纹、声音、人脸等生物特征。一方面，优化银行服务流程。自然语言具备随身“携带”的特征，其在核身流程中的应用省去了很多过往的“必要”环节，包括核身工具的开立、携带与变更等。与此同时，自然语言具有防伪性能好、唯一性等特征，其在安全性上的出色表现，将帮助银行业迈向更为广阔的自助及线上服务领域。 内容驱动： 由于技术及人力限制，以往的银行服务大多仅停留在交易层面。而现在是信息爆炸、内容过量的时代，大部分客户接收到的信息都是无效的，银行要帮助客户筛选出有价值的优质内容，这是招商银行APP的“参考”频道正在做的事情。同时，根据客户需求提供个性化内容。客户行为的数字化使银行能够识别每位客户的不同需求，从而提供最为精准的个性化优质信息，提升客户直观体验，提高信息获取效率。 智能服务： 第一，智能推荐。通过数据识别客户需求，并根据需求主动推荐产品、资讯及相关服务。第二，数据产品。通过整理和分析客户的海量金融数据，为客户提供数据产品，让客户更了解自己。第三，智能服务。利用人工智能等先进技术，通过机器提供一部分原本仅能由人工提供的复杂服务。例如，招商银行中的摩羯智投功能，能根据客户的“目标—收益”要求，提供以往仅能由理财经理提供的组合投资建议服务，客户只需“一键购买”并享受后续服务。第四，风险管理。客户行为的数字化使风险场景有更多可识别的数据痕迹，银行通过对客户行为数据的精准分析，可以智能识别客户交易风险并采取风控对策。 实时互联： 过去由于核身技术的限制，面对面核身成为必要。专网的存在阻隔了信息的无障碍流通，客户必须在工作时间到银行网点才能享受大部分的银行服务。现在，远程核身技术的发展及信息传递方式的开放性使实时互联成为可能，金融核身可以在各个场景中发生，银行服务将无处不在。对客户来说，银行不再是一个专门的金融场所，其服务可以脱离网点及专网的限制，具备了渗透到客户生活场景的能力。原本很多仅能在线下获得的银行服务，如今在线上、在金融之外的场景就能被满足。 过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户，成为互联网企业截取流量的来源。它们抢占了各类线上线下场景和用户入口，并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。失去维系客户粘性的高频支付业务，银行离客户尤其是年轻客户越来越远，甚至有沦为产品供应商的危险。更令人担忧的是，若失去新一代年轻客户的青睐，银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。 招商银行早在2010年就未雨绸缪，推出掌上生活进行多元化场景布局来应对年轻客户流失的潜在危机。不同于招行App，掌上生活App侧重打通生活、消费、金融，以“金融为内核，生活为外延”，打造“品质生活”，布局生活场景，如两票、商城、旅游等场景，向着生活类的“超级应用”跨越。 招商银行通过外拓场景不断扩展招行服务的边界，实现了金融与生活场景的更密切连接。经过几年的努力，目前招商银行在饭票和影票取得了比较好的进展。截至2018年6月底，每个月有819万客户使用招商银行的饭票和影票的服务，比去年同期增长。今年上半年招商银行继续聚焦与生活密切相关的场景，特别是交通出行的场景，整体的势头发展不错。 同时，智能技术的融入让招行整个金融生态圈进入变现加速、变现能力提升的井喷时期。 招行行长田惠宇提到“作为一个零售金融为主的银行，成本收入比已经是全国同业排名第三低了。想要更‘轻’只能依托科技。在一定的程度后，在其他因素不变的情况下，或者是其他资源用到极致情况下，科技的注入会使得成本收入曲线、增长曲线发生变化。” 例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销的效率和客户体验都大幅提高，用户的转化率提升了倍。在2018年三个月的试点中，招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到，是理财经理凭经验营销的倍。此外，几个对标组（双金客群、普通客群和基础客群）都比没有集中经营客户的营销效率、产出高很多。2018年招行年报中显示，2018年营业收入亿元，同比增长；归属于股东净利润亿元，同比增长——这是招行自2014年以来首次实现营业收入、净利润同步“两位数增长”。 截至2018年6月底，招行线上直营团队300名员工，已实现对386万客户的远程集中经营，而后台支持招行App运作的IT团队共达到了3000人。 行长田惠宇在内部讲话中也表示：“招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%，甚至50%，我们的对标企业就是金融科技公司。” 在众多值得借鉴之处中，最为核心的、对其他因素产生决定性影响的是围绕招商银行数字化团队的团队构建、运营模式。招商银行新成立的网络银行事业部汇总，数字化GM承担了招行数字化创新和转型的领导职能：参与规划公司数字化战略和创新项目、组织和管控各个数字化团队、从创意到发布管理数字化产品、发起和推进创新项目的跨部门协作和决策（互联网金融领导小组）。 在银行体系的安全性监管要求下，银行系统的复杂程度高，开发手机银行APP的难度不仅在APP本身，更在于后台系统的打通，还在于APP内开发的产品需要相应部门的配合等诸多难关，这也是 银行 APP用户体验差异大的原因——从“有”到“优”的难度不亚于从“无”到“有”，因此在整个互联网金融生态的构建中，引入网络银行事业部至关重要。 招商银行创新战略的关键—守根基、重技术和新架构 1、零售业务重心从银行卡转移至App，从用户思维出发； 2、寻求跨界合作和外接场景挖掘长尾用户，以经营流量的量级为首 1、高度投入大数据、智能驱动、智能化运用以提高运营效率、降低运营成本、提高获客能力； 2、运用科技改造和创新自身的商业模式和服务 1、公司战略重视数字化转型的理念； 2、打造赋能型团队和强化跨部门协作意识

你好，传统企业实现数字化转型需实行总体规划、局部先行、需求驱动策略，都是是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。

招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。

下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。

接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。

1 战略

战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。

招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。

轻型银行

- 背景

2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。

- 本质

做好风险管理的同时，保持利润增长

- 特点

一体两翼的轻型转型

轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。

轻资产

银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。

正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。

- 一体：零售银行

招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。

- 两翼：公司金融 & 同业金融

在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。

轻思维

田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。

同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。

2 目标

定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。

招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融数字化转型，抢占未来发展战略制高点。

3 思想

开放和融合

田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：

以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级

银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：

- 客户需求出发

银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。

- 客户价值驱动

银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。

- 创新客户体验

客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。

- 连接客户生态

招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。

4 路径

以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系

与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。

同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：

- 数字化获客

以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。

- 数字化经营

- 数字化风控

以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系

- 不断完善分层分类客户经营体系

加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。

- 以数字化转型强化专业化服务能力

- 以产业互联网为纲，实现生态化经营

围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。

以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行

- 重构零售客户体验监测体系

监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。

零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。

采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。

- 全面诊断对公关键客户旅程

不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑

以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力

银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。

招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：

- 基础上云

加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。

- 大数据

- 人工智能

加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。

- 区块链

完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态

- Open API

不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业

以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围

- 打破竖井、赋能减负

数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。

招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。

- 精益敏捷型组织

精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。

银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：

招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。

5 总结

传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。

银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。

内部生态

客户生态

合作生态

参考文章