指数化组合管理策略研究论文

加强指数法的重点是在复制组合的基础上加强风险控制，其目的不在于积极寻求投资收益的最大化，因此通常不会引起投资组合特征与基准指数之间的实质性背离。

第一点，实际生产力的增长极限一直在被突破，我们不能再用以前线性的组织模式来思考问题了，必须要让自己能够建立指数型的思维。这两张图表，一张图表迅速向上攀升，代表的是Instagram短短的时间之内用户量的飞速的增长。右下角的这个图片代表的是在这个1930年到2011年期间，全球所拍摄的照片的数量。向上扬的那个曲线代表的是纸质照片加上数码照片的发展。在2010年左右迅速掉下来的是纸质照片，有一个飞速的崩溃过程，所以可以看得到谁把握住了这个趋势，或者是认知到了这种趋势，躲避掉了市场发展的欺性，谁才能够掌市场主导权。第二点，有关生产力的问题。在农业社会的时候，我们的生产力确实适合，组织人数是线性相关的，那时候双倍的人力可能就是只能够带来双倍的生产力。 到了工业社会的时候，技术有了一定的发展，也出现了大型实体工厂，那个时候的双倍人力可以带来三倍的生产力。到了信息社会，数字化带来了非物质化和非货币化，实际上双倍人力能够带来25倍以上的生产力。 那么在这样一个指数型的时代也涌现出来了很多指数型的组织，包括谷歌、Facebook、特斯拉，都是在很短的时间之内就从“我有一个好主意”发展到了“我们是一家市值10亿美元的公司”。他们都很好地把握住了指数型成长的一些思路，让自己的组织获得了极大的发展。指数型组织的影响力和产出，通常在4到5年之间，都会出现至少产生高于同行十倍以上的增长，他们的员工人数和产出完全和以前相比是不成比例的，同时它们也被称为是独角兽公司。美国著名的投资公司Cowboy Ventures建立了一个独角兽企业数据库，用来了解这些企业财务、领导力和技术特点，之后该公司的投资人Aileen Lee提出了这个概念。 这些独角兽公司具备一些共同的特点，比如他们都是注重于从原来传统公司销售稀缺性到发展自己的思路，为挖掘这个行业里面或者是几个行业交集中的富足性而展开业务。比如Amazon（亚马逊）挖掘的是大量书目的长尾，也就是所谓的库存盈余。同时这些独角兽公司，都是在五年之内就成为了指数型成长的组织，让估值超过了10亿美元。当然非常重要的一点都是他们在所做的事情都有着一个宏图大愿，就是要改变世界。第三点，指数型思维所可能带来的成长速度是线性思维成长速度的数倍。S&P 500强公司的平均寿命：20年代67年，2012年15年，2012年12年。（注：标准普尔500指数英文简写为S&P 500 Index，是记录美国500家上市公司的一个股票指数。）知识的半衰期也在加速，在20世纪后半叶，一门技能的半衰期是30年，而现在，21世纪的第一个15年过去了，一项技能的半衰期，已经仅仅只有5年了。也就是说，我们人类现在身上所掌握的某项技能或某些技能，在5年之后，它的价值就只剩下仅仅不到一半了，而知识进步和技术创新的加速度却都已经是指数级的了。我们学习的速度，将会永远赶不上知识产生的速度。2.柯达和富士除了这些新兴的指数型创业公司以外，像柯达这样的百年老店，它们有没有可能使用指数型思维让自己破茧重生？ 实际上就这个问题我也做了一些研究，我看到柯达的这个案例之后，就在想，在上世纪八九十年代的时候，甚至是到了21世纪的第一个十年的时候，胶卷行业和相机行业有四大巨头，像柯达、富士、爱克发等，随着数码技术的发展，难道只有柯达陨落了吗？其他几家有没有逃脱这种命运呢？是否有真正能够做到凤凰涅盘的？在这个时候我就发现富士是一个转败为胜的好例子，它把自己的线性思维转变成了指数型发展的思维，很好地抓住了数码技术发展带来的转机。彩色胶卷在世界市场总需求的演变图2000年，彩色胶卷在全世界达到一个顶峰过后就出现了一个断崖式的下滑。那时候富士和柯达也是差不多的，它的胶卷业务占到了公司总销售额的60%，利润占到了2/3。2001年，随着整个市场的变化它也开始了断崖式的下滑，五年之内就进入了亏损状态。其实在最初的时候，它跟柯达所面临的情况是一样的。当时柯达拥有的是数码相机的专利权，富士当时在数码技术方面也非常领先。 虽然当时内部有非常大的一些争执，但是也有激烈的变革的声音，所以他们也进行了一些深入的讨论和研究，也提出了自己要在经营战略上必须要发生一些改变的决策，所以富士并没有随着危机的来临就慌了手脚或者是放弃了。富士的二次创业是从2003年开始的，他们进行了一系列的大刀阔斧的改革，全公司把所有的目标都聚集在了要解决四个问题上。 如何利用拥有的先进技术来巩固现有的市场？怎么开发新技术应用到现有市场？也就是新技术对现有市场。怎么把现有的技术应用到新市场上去？就是现有的技术对应新市场。怎么把新技术拓展到新市场？也就是新技术怎么应对新市场。所以就出现了一个四象限。富士用七年的时间完成了自己的数据化之路，到了2004年的时候，它们的胶卷业务所占的比例从80%到只剩下了3%，而它们的数字化业务已经占到了公司年营业额的42%。前面我说到2012年柯达破产，Instagram突然被Facebook收购，同样的年份（2013年），富士的年销售额依然保持在大约相当于1300亿人民币这样一个水平之上。富士和柯达是同行，它们所面临的技术局面或者是困局都是一样的，但是因为思路的不同，出现了不同的结局。柯达继续坚守在了原来的线性发展的思路之上，而富士实现了信息环境的跃迁，用七年的时间让自己的数字化业务有占据到了公司大概营业额的42%。富士坚定地把数字化作为了企业的一个基础设施建设，所以同行不同命，它们的命运分水岭在双方的这种战略选择出现的时候就已然已经为未来写下了一个定局。富士把数字化作为自己的基础建设之后又开始发展自己的组织核心，所以在《富士2016年可持续可持续发展报告》当中可以看到他们都非常注重投资到很多新技术当中去。一旦某个技术或者是某个产品完成了，从物理过程向数字过程转变，就会呈指数级增长。不管是一家组织的管理者或者是领导者，甚至是作为一家组织或者是一个行业的从业者，我们其实都需要在这样的一个指数型时代常常问自己这样一些问题：在高速变化的时代当中，我们个人和组织到底应该怎样才能取得自己新的竞争优势？怎样才能在指数型时代完成个人和组织的高速发展？我们为自己所制定的指数级成长的阶段性小目标到底是什么？实际上，学习指数型思维就是要帮助我们自己和组织重建脑回路，形成新的指数型的思考方法，进而可以采用指数型的行为习惯，关注跟我们行业相关的新型技术，一起来改变企业和行业的命运。如果我们能够意识到我们的工作和生活当中其实都在被诸多因素所触动着，那么我们“是不是要一定要具备这个指数型的思维，或者是不是一定要让组织或个人走上指数型发展的道路”，就不是我们自己愿意不愿意的事情了，就变成“如果我们不颠覆自己，我们就会被这个时代所颠覆”。比如，我们看到很多产品的开发周期现在不是按照月或者是季度在计算，而是按照小时或者是天在计算了。在高科技行业有一句话，“如果一个产品的生命周期是九个月，它的开发周期也超过九个月的话，那么这就是它的一个致命的软肋了”。信息和技术的发展，不仅让我们的产品的开发周期形成了一个巨大的加速，同时也让用户希望被满足的期待在加速。所有的这一切都给我们带来了很多新的竞争的格局，也让也让我们这些行业出现了很多从意想不到的地方来的新玩家。比如银行会去涉足旅游业或健康行业，旅游公司会转向保险业，零售会转向传媒，传媒又转向了出版和教育，这些转型在这个时代让赢者通吃的特征加剧了。对于我们这些商业组织来讲，在100年前我们可能拼的是生产力，在40年前我们拼的是营销和销售的能力，现在我们更多的是要拼自己的思维创意和理念。 只有我们拥有好的创新和好的理念，才能够实现企业不断的自我营销和长盛不衰，保有旺盛的生命力。二、打造独角兽公司的11个最强属性《指数型组织》这本书的作者萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail）给出了打造指数型组织和独角兽公司的11个最强属性，这是奇点大学的一个研究成果。在这11个属性当中最为基础的是MTP，MTP是一家指数型组织最根本的一个拉动力，也就是这个组织它之所以存在要有一个崇高而热切的目标。 Instagram其实它提出来的跟以前柯达完全已经不一样了，Instagram是希望自己的存在能够帮助这个世界建立分享美好记忆的一种新行业，所以这样的一个宏大的变革目标就会变成了一个行业或者一个组织，最新的一种竞争优势，也是他自己的一个文化的拉动力。 好的MTP能够自发地形成一种生态系统，吸引更多的内外部的人士。不仅能够帮助企业抓住内部员工，还能抓住外部社群人士的心灵和思想，塑造大家的想象力和志向。 MTP与传统企业的存续方式不太相同，它不说我这个企业是具体做什么的，具体要实现什么。它也不涉及一些技术细节，不涉及到企业的具体任务，当然它更不是一些冗长的任务。宏大变革目标很好地描述了一个企业之所以能存在它的缘起是怎么样的？它的理想是什么样的？它今后要为这个世界带来的更美好的改变是怎么样的？所以它可以说是一个企业得以产生飞速发展的最重要的一个驱动力的引擎，也是11个指数型组织发展属性的一个基石。2.五大外部属性企业如果明确了自己的宏大变革目标，还需要建立企业发展的左右脑。左右脑所能够带来的功能实现是不一样的，比如我们可以把五大外部属性描述为一家指数型组织的右脑。这右脑就跟我们人类的右脑是一样的，它能够明确一家企业的激情和目标，帮助企业去发展自己的这个创造力，在不确定性存在的情况下能够保证不断地去实现自己企业一些性能的改进。比如在右脑的五大外部属性里面，我们有随需随聘的员工，社群与大众这个都是涉及到人的部分。我们常常在说世界上最聪明的人都在为别人工作，但是实际上我们可以很好地去将自己的员工社群与大众融合起来，我们的这个关注点可以放在数十亿人这样的一个大众的范围之内。 五大外部属性除了员工社群和大众之外，还可以考虑把怎么能够很好地把数十亿人的大众变成我们自己商业组织本身的扩展和延伸，将他们很好地融合在一起。除此以外，还有算法，就是我们怎么学会用数据来引导我们的思维，将我们以往非常传统的直觉性的领导和发展思路来转变成为数据型的思路，同时还包括杠杆资产。所谓杠杆资产，就是我们之前对于资产来讲，我们常常都是一种拥有思维，就是“我一定要企业拥有哪些资产”，但实际上我们现在应该更多的是去改变自己的思维，从“拥有”变成“使用”，考虑哪些资产我们可以通过租赁、共享、借用来实现。在五大外部属性里面还包括参与。所谓参与就是我们把刚才所提到的大众和社群，包括我们的核心团队成员、使用者、顾客、合伙人、经销商、粉丝、随需随聘的员工，还有一些企业其他相关的利益人全程参与起来，提升跟我们整个企业组织以及行业相关的协作程度、创新力度和忠诚度。这五大外部属性加总在一起就构成了一个指数型组织的右脑。3.五大内部属性另外的五大属性是内部属性，它构成了一个指数型组织的左脑。左脑更多的是实现命令控制和稳定这样的一个功能，它能够帮助企业加强信息化和灵活性，让企业具备一个良好的控制机制。其中包括用户界面，比如苹果的应用商店，它可能是目前为止最生动的一个用户界面了。在它上面有120多万个程序，下载的次数在全球也超过了750亿次，一共有900多万的开发者投入进来，总收入也超过了150亿的美元。一个企业如果建立起一个很好的用户界面，就可以跟右脑的五个元素产生一个匹配的过程，然后帮助整个的组织用一个系统化和自动化的方式来把自己的产出给筛选出来，并且让自己的流程和效用效率最高。第二个内部属性是仪表盘。 其实仪表盘指的是企业当中的测量方法，它包括一系列的数据的测量。现在很多企业使用的仪表盘跟以往不同，以往用的更多的是自上而下的KPI，现在大量的指数型企业，用的是OKR（目标与关键成果法）和KPI（绩效评核指标）的结合。这样能够很好地把自上而下和自

您好，指数型思维的五大原理包括：1. 全局思维：指数型思维的核心思想是全局思维，即从全局角度思考问题，而不是从局部角度思考。2. 以结果为导向：指数型思维的关键是以结果为导向，而不是以过程为导向。3. 开放思维：指数型思维是一种开放思维，即从不同角度思考问题，而不是从单一角度思考。4. 创新思维：指数型思维是一种创新思维，即从不同角度思考问题，以发现新的解决方案。5. 系统思维：指数型思维是一种系统思维，即从整体上思考问题，而不是从局部上思考。总之，指数型思维的五大原理是：全局思维、以结果为导向、开放思维、创新思维和系统思维。

指数型思维的五大原理包括：1、解决问题时使用适当的计算机技术；2、利用数据进行分析后再作决策；3、灵活地应用数学工具；4、利用数据中的规律；5、识别模式并依此判断问题的可能答案。

风险管理论文篇三 《企业风险管理创新与中国海油自保公司案例研究》 自保公司作为企业进行风险 管理创新的重要工具，在国际上已经得到了广泛的运用。与国际上的研究机构及自保公司行业对于自保公司的 发展所做的大量研究相比，中国企业对设立和运用自保公司进行风险管理的研究非常缺乏。由于缺乏自保公司的行业数据、实际 经验和其他相关信息，国内研究主要还停留在基本理论的阐述上，缺乏与 实践的结合，因此无法深入。本文将结合目前中国境内企业设立的唯一一家自保公司——中海石油 保险有限公司的实际案例来分析企业如何运用自保公司进行风险管理。 一、风险管理与自保公司 企业的生产经营因受到诸多不确定因素影响而存在风险，即存在着经营结果的不确定性。这些风险广泛分布于企业生产经营的各环节和各流程。企业的风险管理，应包括风险的辨识、评估、防范和控制，是防范这些风险的理念、措施、行为的集合。按照亚洲风险管理协会(AARCM)的定义，企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的总体利益的实现。 一般而言，风险管理有五种方式：回避、转移、减少、保留和利用。在风险管理过程中，当外部的风险转移方式无法满足或者无法完全满足企业风险管理的需要时，企业会寻求自保，即不通过传统保险而由企业自身对风险进行控制和转移。自保的方式有很多种，包括风险全部自留、建立风险基金、提取风险准备、安排“股东保单”、进行风险融资以及设立自保公司等。其中，自保公司是以成立商业保险公司的方式来为企业风险管理服务，在实践中受到企业的欢迎。 自保公司是指一个由非保险公司拥有的真正的保险或者再保险公司，其主要业务是对其母公司或者关联公司的风险进行承保或者再保险①。自保公司是在企业风险管理创新中产生的一种典型的非传统风险转移工具，称为Alternative Risk Transfer(简称ART)。自保公司的出现改变了企业传统的风险转移模式(见图1)。 母公司的风险转移策略可以通过自保公司与国际保险市场的直接接触而得到更好的贯彻。自保公司也通过参与这一风险转移流程而获得收益，包括获得承保收益和保费现金收益。 当然，自保公司并不适用于所有企业。一般而言，设立和运作自保公司要考虑风险单位是否符合大数法则，保费规模是否足够应付运营成本以及企业的内外部环境是否成熟等诸多因素。 二、全球自保公司的发展情况 全球第一家自保公司——凤凰保险公司②成立于18世纪中叶。20世纪20年代，一些大的跨国企业开始成立自保公司，到2004年，全球自保公司数量已经达到4800余家，保费规模达到560亿美元。自保公司行业已经成为一个非常成熟的行业领域，其主要分布情况见表1。 全球500强企业的80%都拥有自保公司。设立自保公司的著名企业也分布于全球各地。表2列举了全球主要的设立自保公司的母公司情况。另外也有很多的组织、协会以及连锁企业等设立自保公司。 三、自保公司的作用 自保公司在企业实际运作中，起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。 1. 企业直接与保险市场联系的专业渠道 自保公司的角色非常特殊，它一方面是执行集团风险管理策略的工具，同时也是一个商业保险公司，它在母公司集团(往往是非保险类企业)和商业保险市场之间具有共性，产生交集(见图2)。 由于自保公司在市场上已经存在了很多年，因此非常容易被商业保险市场所熟悉和接受，尤其是专业的再保险公司。自保公司与商业保险市场取得直接联系后，可以最快获得保险市场的最新动态和信息，对于企业制定合适的风险管理策略非常重要。事实上，很多自保公司的管理顾问公司会在每年末做一份针对市场情况和企业经营的风险管理策略建议，并向自保公司的母公司进行 报告 。 2. 全球化风险管理的工具 对于一个企业尤其是跨国集团而言，自保公司在其全球化风险管理中的作用是非常重要的，这主要通过两种方式来体现。 第一种方式是，对不同地区不同国家的项目进行统筹保险安排并参与风险管理。第二种方式是，实现企业制定的全球风险管理策略。作为一个在全球不同国家和地区有项目的跨国公司，当企业对这些项目安排保险的时候，会受到各国保险监管和法律规定的限制。自保公司作为再保险公司则可以很正当地参与到其投资项目的风险管理中去，了解其风险转移的策略以及项目运作的信息。 3. 为母公司减少保费成本 自保公司的参与一方面可减少支付给商业保险公司的佣金支出，另一方面，可通过与国际再保险市场的谈判，获得优惠的再保险条件，从而降低再保险保费支出，减少母公司集团的总体保费成本。 自保公司如果可以直接出具保单，则可以减少支付给商业保险公司的管理费用开支。一般而言，自保公司的管理费用支出不会超过总保费的20%，换言之，保费收入的80%可以用于真实的索赔支出。 自保公司如果不可以直接出具保单，则可以利用长期稳固的再保险安排渠道增加与传统保险公司的谈判能力，降低手续费，从而降低摩擦性成本。 4. 建立风险储备基金 母公司可以通过自保公司建立长期的风险储备基金来应对长期的风险。虽然商业保险公司也会建立风险储备基金，但由于它并非承保一家的风险，因此风险基金并不一定可以保证用在本公司的风险上。自保公司承保母公司的风险，可以保证风险储备基金使用渠道的专门性，并且方便快捷。这种风险储备基金可以表现为风险储备或者累计利润。相对于建立内部安全基金而言，这是从母公司系统内转出而以商业化的方式合理存在的真金白银，随时可用来弥补可能发生的损失。 5. 获得更多的承保能力 自保公司为母公司的保险提供新承保能力，使母公司增加风险转移的宽度和深度。 自保公司的承保能力受到投入资本的限制，但自保公司的承保政策要比商业保险公司宽松，并且许多自保公司的管理公司通过建立不同类型的再保险安排项目来充分利用其承保能力。例如香港自保公司监管机构只要求单一最大风险单位不得超过净资产的15%，中国海油自保公司在遵从这一要求的前提下，可以安排母公司的多个保险项目。 6. 减少商业保险循环周期对企业保费成本的波动影响 费率水平的高低可以反映保险标的风险的大小。保险费率水平会随着损失记录和市场环境的变化而发生经常性和规律性的波动，形成循环周期。因此，企业单纯运用传统方式购买保险来转移风险，保险的成本就不可避免地随之波动，这对于一个企业尤其是上市公司而言是不利因素。自保公司的参与则可以有效地减少这种波动。自保公司承保一定的风险，通过稳定该部分的承保价格来增加成本的刚性，从而使得企业的保费成本稳定在一定范围内。 7. 增加母公司集团盈利能力 自保公司通过参与保险安排获得佣金收入、保费收入和现金收益。自保公司因为向国际再保险市场转移风险而从再保险公司获取佣金收入;通过自留母公司的风险而获得相应的保费收入;通过各种投资手段获得承保收入的现金收益。总之，自保公司的佣金、保费收入和现金收益最终将形成利润在报表中反映出来，也会反映在母公司整体的收入规模和盈利水平中。 8. 获得更宽泛的风险转移条件 不同资产、不同项目、不同地区乃至不同国家的保险条款都会不一样，甚至保单文字都不一样。尽管如此，母公司仍可以通过其自保公司在全球的保险合约对转移自留部分的风险提供更为宽泛、更具有灵活性的保障条款。例如，公司甲通过其自保公司的保险合约购买了限额为1亿美元的一揽子第三者责任保险，则这一保障适用于其母公司所有通过自保公司安排的项目。对于任何一个新增加的投保项目，都可以自动获得这一保障。 9. 为母公司无法在商业保险市场转移的风险提供保障 一个企业会根据其风险管理的策略将不愿意承担的风险转移到商业保险市场上去。但有些风险却是不可保的。有可能是因为市场上不提供这种保险产品，或者市场上可以提供这种保险产品，但所要求的保费成本又超过了公司愿意或者能够承担的限度，或者市场上可以提供这种保险产品，但并没有100%的承保能力支持，或者市场上能为这种保险产品提供的承保能力是不可靠或者不稳定的。中国海油自保公司在风险转移的过程中遇到类似的问题，例如安排井喷控制保险和井下工具保险。自保公司在对此类风险进行转移的过程中起到了很重要的作用，承保了“不可保”的风险。 四、中国海油自保公司案例研究 中国企业设立自保公司的步伐远远落后于其他国家。中国境内尚未对自保公司有明确的监管规定，而香港是最近的自保公司注册地。2000年8月，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)在香港设立自保公司，公司全称“中海石油保险有限公司”(英文名称CNOOC Insurance Limited，以下简称CIL)。CIL最初资本金为200万港元，这是香港对设立自保公司的最低资本金要求。 中国海油是中国第三大石油公司，经过多年的发展，已经形成了海上油气勘探开发、专业技术服务、炼油化工化肥、天然气及发电、综合服务、金融服务六大良性互动的产业板块，成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团③。中国海油所从事的行业属于高风险行业，通常需要在国际能源保险市场安排保险，以转移企业在生产经营过程中遇到的巨大风险。企业每年需支付5亿元人民币左右的保费，且随着企业规模的不断扩大，保费水平还在不断提高。 CIL在成立初期，由于自身承保能力低，商业保险市场提供的保险条件好，因此只是对母公司——中国海油的部分保险业务安排转分保，收取佣金，自留比例很小。 2001年“9·11”事件之后，国际能源保险市场的承保能力萎缩(见表3)，中国海油同其他公司一样，面临保费成本大幅增加，保险保障范围却不断减少的境遇。免赔额水平从25万美元增加到100万美元，同时费率还上涨了25%。尤其是海上钻井所需购买的井喷控制保险，费率由4美元/英尺甚至增加到90美元/英尺。保费成本占总钻井成本的比例高达10%，远高于“9·11”之前1%的水平。 1. 根据市场变化，调整风险管理策略与经营策略 在保险市场承保能力急剧变化的形势下，中国海油审时度势，重新测算自留风险的大小，根据保险市场变化，做出了如下的风险管理策略调整。 1)对于油田财产保险项目，在当前的免赔额水平和费率水平下，赔付率将大大降低，CIL可以根据自身承保能力适当自留。 2)对于钻井保险项目，由于市场费率水平已经远远超过公司所能承受的成本范围，此风险属于不可保风险。因此，在对该种风险进行充分评估的基础上，CIL可以根据自身的承保能力，大比例自留风险，并收取合理水平的保费，通过长期的承保策略来降低巨灾风险的影响。 3)对于建造项目，鉴于风险较大，自保公司应谨慎自留风险。 4)随着公司发展步伐的加大，CIL应尽快参与到合资合作项目的保险安排中去，为母公司的全球化风险管理策略服务。 针对母公司调整后的风险管理策略，CIL对自身的经营策略也作了相应的调整。 1)CIL以转分保或者风险自留的方式尽可能多地参与到母公司的项目中去，成为母公司风险管理的一个专业平台。 2)对于油田财产保险项目，CIL考虑小比例风险自留，对转移到国际再保险市场的风险收取一定的佣金。 3)对于建造项目，CIL考虑小比例自留或者全部转分保到国际再保险市场，同时收取一定的佣金。 4)对于钻井保险项目，CIL自留大部分的风险，以较低的费率水平来收取保费。同时规定赔付限额，将巨灾风险的影响最小化。 5)CIL参与到中国海油大型合作项目的保险安排中，不以获取保费或者转分保佣金为目的，而主要是通过CIL将这些项目的保险安排纳入中国海油的整体风险管理体系中，为今后中国海油做好全球风险管理策略和保险筹划做好准备。 6)自保公司利用自身的资源与出单公司进行谈判，将一般保险公司向被保险人收取的10%～20%的管理费控制在5%左右，降低了公司的保费成本。 经过4年时间，CIL的保费收入规模由最初的1000万港元增加到5亿港元，资本金也增加到2亿港元。资本金的增加使得CIL的承保能力不断增加，从而更加有效地执行了母公司的策略。 2. 借鉴国外经验，重视战略与管理，使CIL获得快速发展 总结 CIL快速发展的经验，笔者认为有以下几个方面的原因。 (1)中国海油非常重视风险管理，为CIL的成立提供了战略准备和管理基础 中国海油从事的海上油气田勘探、开发和生产活动，属于高风险行业。中国海油从成立之初就很注重风险管理，为财产和项目购买保险以转移风险。企业内部不断完善的风险管理理念为自保公司的成立做好了战略准备。 此外，公司从上世纪90年代初开始就设立专门的岗位，贯彻风险管理策略并授权处理保险业务。公司制定了专门管理法规对公司风险管理策略和保险政策进行明确规定。职能的统一和明确也为自保公司的成立和运作提供了组织和管理基础。 (2)长期与外国油公司合作的历史，为中国海油自保公司的成立提供了可借鉴的实例 中国海油自1982年成立以来，就与壳牌、BP、雪佛龙、丹文、哈斯基(Husky)、阿莫科等国际大石油公司合作。在合作中，外国石油公司按照惯例，对于油气勘探、开发和生产等项目都提出要购买保险并写入石油合同。例如，对油田财产一定要进行投保，并要求购买免赔额为5000万美元的包括油污责任在内的第三者责任险。中国海油在对外合作的过程中，逐渐意识到保险的重要性，在风险管理理念方面逐步实现了与国际接轨。此外，外国油公司经常利用自保公司来进行风险管理，它们也愿意合作方的自保公司参与。这些为中国海油成立并运作自己的自保公司提供了借鉴。 (3)中国海油较早进行风险集中管理，成立内部风险管理公司，为自保公司的顺利运作提供了条件 在中国海油与外国石油公司合作的初期，外国石油公司是作业者，按照石油合同规定，所有的保险由作业者安排。随着中国海油逐渐成为作业者以及自营油田的出现，中国海油开始接手保险安排，并于1993年后逐步实现集中管理。风险的集中管理为中国海油建立整体风险管理策略提供了前提条件。 1994年，中国海油成立内部风险管理公司，对投保的保费进行内部统一核算，进行模拟化商业运作。这些有益的尝试为自保公司的产生和运作提供了有利条件。 (4)中国海油接触国际保险和再保险市场，为设立自保公司提供了信息和经验 中国海油从1993年开始正式接触国际再保险市场，包括知名的国际再保险公司和国际再保险顾问，这些再保险公司和保险顾问给中国海油带来了最新的国际保险市场的信息。尤其是国际保险顾问，如怡安、达信等，本身也是全球最大的自保公司管理机构，它们对自保公司的运作流程非常熟悉，有丰富的管理经验，为中国海油自保公司的成立提供了很多咨询服务。怡安保险顾问公司更是一手促成了CIL在香港的设立。 (5)国际保险市场持续坚挺，为自保公司快速发展创造了契机 根据国际保险市场的统计结果，1970年以来，国际上的巨灾事件尤其是自然灾害不断增加，在2001-2005年达到历史最高水平。这些损失导致国际市场的保费水平居高不下(见图3)。在这种情况下，自保公司的收益水平也自然水涨船高。 虽然中国海油自保公司还是一个年轻的公司，但其今天的成就，是与中国海油20多年的努力分不开的。在中国海油不断向中下游和海外拓展业务的大背景下，自保公司也将配合母公司发展的需要，不断解决经营中面临的许多新问题，继续发展壮大。 参考文献 [1] PARKINSON J R. 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