腾讯与同行业对比研究论文

今年很多大厂生意不好都开始裁员了，其他企业数据也不好，互联网行业现在是比较艰难的时期。

腾讯QQ之竞争战略第一部分 ：腾讯公司的基本情况 6-7 第二部分 ：腾讯QQ的战略环境条件分析 7-19 一、 腾讯QQ的外部环境因素分析 7-11 二、 IM行业的结构分析及主要竞争对手分析 11-16 三、 腾讯公司的内部资源及能力分析 16-19 第三部分 ：腾讯公司的竞争战略选择 19-31 一、 进入和成长战略 20-21 二、 目标集聚（专注经营）战略 21-23 三、 品牌战略 23-25 四、 合作战略 25-28 五、 市场细分战略 28-29 六、 腾讯竞争战略成功的启示 29-31 第四部分 ：腾讯公司的未来发展策略分析 31-39 一、 恰当选择企业定位，实施纵向一体化战略 31-32 二、 稳固核心竞争优势，继续扩大产品差异化策略的战果 32-33 三、 正确选择集中化多元经营发展战略 33-35 四、 加强品牌管理，实施品牌延伸战略 35-37 五、 丰富融资渠道，优化资产状况 37-39 尾声：腾讯公司的可能结局 这个是大纲,觉得合适,与我索取全文,184886722,5元支付宝,论文随你挑

腾讯多元化之险：全面开战不如退而深耕良田 作者： 日期：2005-10-1 凭借即时通讯工具QQ起家的腾讯6岁了，它潜行已久的多元化战略直到最近才在业界公开。人们在一夜之间发现马化腾的“野心”原来是如此之大：全力排挤MSN、叫板丁磊和陈天桥、暗战eBay和淘宝、觊觎百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。 全面开战的腾讯能获得胜利吗？其实，腾讯根本不用冒多元化战略的风险，应当踏踏实实立足于现有的战略定位，深入挖掘核心业务的潜力，从而构建核心竞争力。 2005年9月12日，腾讯发布了专门为QQ用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还包括良好现金流的网络游戏和互动语音，以及时髦的博客和在线电视。马化腾毫不隐瞒其“野心”。 多元化竞争风险高 马化腾现在的竞争对手已不仅仅是微软的MSN Messenger等即时通讯，而是各个领域的专业公司。在电信增值业务领域，由于监管和竞争等原因，腾讯需要考虑各种竞争风险因素。例如，由于腾讯提供的“161移动聊天”大大依赖于运营商的关系，在今年初被取消分成后，腾讯估计每月净利润减少400万元。今年上半年腾讯净利润增长，主要原因是腾讯采用了一定的会计技巧，把一大笔应收款记录在本季度。 腾讯1999年“偶然”推出即时通讯应用（当时其名称是OICQ，后因知识产权问题而主动改为QQ）时，以其兄弟ICQ为标杆成为其早期的运营战略。当时中国互联网业还没经历美国互联网业的疯狂，美国互联网业已迅速进入冷冻期，腾讯连把自己卖给一个“大”互联网企业的机会都没有——中国当时根本没有大的互联网企业，而国外互联网企业在国内受到严格监管。 拜移动通信产业发展所赐，也得益于身处中国南部富饶的广东省，腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提供“无线QQ”，并凭借良好的收费机制而日进斗金。但从2004年起，电信运营商针对无线增值业务领域出现的各种不规范行为，开始推出各种监管机制，各大互联网企业的无线增值业务大受影响，腾讯也不例外。 从外部看来，腾讯可能是在2003年中国互联网开始转暖时思考如何开拓其他业务类型。由于网络游戏的盈利性较好，腾讯首先进入了网游领域，稍后又进入了门户网站领域——这是腾讯有意识打造平台战略的标志。 腾讯的多元化战略真正开始“发烧”，首推9月12日推出的C2C网站。这是马化腾押的一个非常大的 “宝”。此时，马化腾已不掩盖其野心，他要进入所有赚钱的领域——博客、IPTV等。 冲刺纳市的梦想驱动 腾讯之所以想进入热门领域，其最大驱动力可能是纳斯达克。不过，马化腾进入这些领域时，可能不知不觉迈进了多元化的“陷阱”，这使得腾讯的核心业务IM（即时通讯）变成了“im”（impossible mission，不可完成的任务）。 由于面临监管等多方面的原因，腾讯一度没有直接面对媒体的习惯。但自从盛大和百度成功在纳斯达克上市后，如何利用媒体树立良好形象已成为腾讯的首要任务之一。笔者认为，香港资本市场对中国互联网的冷落，可能会促使腾讯寻求美国资本市场寻找帮助。 从媒体报道来看，马化腾是一个内敛的人，他不太喜欢张扬。但是，面对盛大和百度先后在纳斯达克获得巨额融资，马化腾不得不挑战自我的腼腆。 从腾讯最近两年的业务收入结构趋势可以看出，互联网增值业务和移动与电信增值业务是其重要的“现金牛”。尽管移动与电信增值业务受到监管和竞争的影响，但未来的潜力应该是巨大的。 C2C不能拯救腾讯 从目前在纳斯达克上市的中国互联网企业来看，符合美国投资者的思路的股票较受追捧。号称“中国Google”的百度已被证明其潜力远远被高估。最近其股票承销商摩根士丹利也表示百度股票至少被高估了几倍，从一个层面上来看，仅仅模仿美国互联网的商业模式，不一定能保证其发展顺利。 C2C是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网用户基数的庞大，受到不少投资人的追捧，但其潜在的风险不得不让我们深思。 如果腾讯只是想借助纳斯达克的概念实现上市梦想，C2C可能会助其一臂之力，但其长期来看并不能让经营者真正获益，这也许只是让前期投资者顺利退市的一个方法。 另外，如果不出意外，美国投资者肯定会在百度的投资中吸取深刻教训。因为依赖本地搜索打出好牌的Google已让百度深刻认识到什么叫技术实力和创新，缺乏技术积累和创新战略的百度并不能像微软那样轻松采用跟随战略而推出本地地图搜索业务。 马化腾也许认识到了这一点，所以在推出C2C网站的同时，表明绝对不会去打价格战——当然，利润并不丰厚的腾讯也可能没足够实力打价格战。C2C网站目前在中国看来是一个烧钱的业务，只是中国互联网不断升温掩盖了该业务的实质。 在中国经营互联网业务，不仅是业务和服务需要本地化，竞争战略也需要本地化。进入能构建竞争优势和核心竞争力的领域，这就是本地化的竞争战略。 缺少话语权的乙方 摩根士丹利最新发布的分析报告《中国互联网》指出，中国的无线增值业务将是所有最具潜力的领域中最具增长空间的。“无线增值业务是被忽视的机会，虽然存在一些监管方面的忧虑，但进入门槛在提高，而且这一领域正在复苏。” 近几年不愉快的经历显然让马化腾备受挫折。在跟中国的电信运营商合作的过程中，不管腾讯如何强大，它毕竟是没有太多话语权的“乙方”。搜狐也曾面对这种尴尬，张朝阳在接受了中国移动的罚款后，不得不表示“将不断与中国移动进行沟通”。 马化腾需要看到的是，目前进入中国移动增值业务领域的公司越来越多，专业化程度也越来越高。正如中国移动一位高管所描述的，任何互联网的东西，只要跟移动通信挂上钩，就可以获得利润。事实上，腾讯也是在2000年提供“无线QQ”后才不断获得利润的。 目前，除了电子商务领域，中国互联网企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。即便是前些年盛行的收费电子邮箱，也由于Google推出好用且免费的千兆级电子邮箱，收费的21CN和263被迫转型，微软也不得不硬着头皮把Hotmail“免费”下去。 C2C在美国获得了较深入的发展，但在中国，首先获得发展的是B2B。这不能不说是中国国情所造成的。中国缺乏良好的信用环境，中国人的消费者习惯也大大限制了在线交易的可能。一般情况下，中国人深受“假货”和“欺”的影响，对于不能亲自使用的产品，绝对不敢贸然掏钱。这也许部分解释了C2C在国内迟迟发展不起来的缘故。 无线增值业务被低估 有着垄断巨头占据的无线增值业务领域则与众不同。电信运营商具有维护诚信的义务，依附于该领域的各种商业模式能得到消费者的认可。但由于无线增值业务发展初期任其自流，导致了一些不愉快的事情发生，这使得一些获得既得利益的企业一时不能转换思路，以“脚”来投票，这本身是不理智的行为。 虽然腾讯没放弃无线增值业务领域，但它明显已不把该领域作为其核心战略型业务。不过，正如摩根士丹利的分析报告所说，谁能把握无线增值业务这个被忽视的机会，就将会给中国互联网企业一次力量对比重组的机会。 事实上，腾讯根本不用冒多元化战略的风险。它应当踏踏实实立足于现有的战略定位，通过核心业务获取竞争优势，从而构建核心竞争力。这才是腾讯应当采取的战略。 [作者系美国电气电子工程师学会（IEEE）会员、盛博咨询有限公司副总经理] （附：） 中国即时通讯市场的竞争战略 互联网业的精英们找到互联网业的盈利方法后，纷纷进入即时通讯这个具有较高客户黏度的杀手级应用市场。不过，即时通讯天然具有高进入门坎（entry barrier）的特点，大大抑制了后进入者对在位者的挑战。 在美国即时通讯市场，主要是美国在线的ICQ和微软的MSN Messenger占据市场主要份额。而在中国，腾讯的QQ占据了绝对市场领导地位的75%。即时通讯软件之所以能给拥有者较大的安全感，主要原因是即时通讯的互动性强，网络效应（network effects）明显，而且即时通讯的内容本身是由使用者自行产生，对应用提供者要求不高。 即时通讯竞争的法则是占领最大的市场份额，这也是构建进入门坎的核心。不过从企业长期发展的角度看来，平台化（platform）才是获取竞争优势的法宝。目前，微软不断把MSN Messenger构建到MSN的平台上，这个平台不仅有即时通讯工具，还有MSN所提供的百科知识（Encarta）、搜索（MSN Search）及其他增值服务。 从竞争战略的角度看来，即时通讯仍具有一些短处。即时通讯能得到广泛应用，免费提供可能是其根本原因，盈利却成为所有运营即时通讯的企业所面对的问题。在美国，即时通讯并没实现自身的盈利，更没有任何一家企业独立运营即时通讯而获得市场领导地位。原来独立运营的ICQ，由于资金捉襟见肘，在1999年被美国在线收入囊中。目前处于美国即时通讯市场主导地位的MSN Messenger，也成为微软MSN战略平台的一个重要棋子。 在中国，除了腾讯和微软在提供即时通讯应用，中国的三大门户均提供即时通讯应用服务，例如新浪通过收购即时通讯专业公司UC进入了即时通讯市场。笔者认为，除了微软深刻理解了即时通讯的经济原理，包括腾讯在内的其他企业仍未学会把即时通讯市场领先地位整合到其“平台战略”中去，而平台战略恰恰是企业成功的秘诀。 平台战略的核心思想，是信息经济学所体现的“网络外部性”。其根本原理是不断增加的客户基数，可以使客户网络的价值呈现几何级数增长。从这个角度看，我们非常容易理解QQ从几年前不受重视到近几年备受追捧的现象。 不过，对于腾讯来说，如何应用网络外部性的经济特征，可能不仅仅是把QQ延展到和网络游戏等，它需要做的工作还很多。 (转载）

王如晨/文

腾讯2020全球数字生态大会展示了完整的产业互联网图景，其开放之姿态，场景落地之多元，垂直渗透之迅猛，不同以往。

甚至过去较难直接涉入的制造业数字化以及与服务业协同的领域，亦开始呈现纵深布局。一个兼具2B气质的腾讯形象凸显出来。若只看场景，腾讯2B似乎完全不逊阿里集团。

但一个细节透露出别样味道。大会上，腾讯一片“中台、大脑、协同、2B底座”词汇，在教育场景上，它也蹦出了“操作系统”。

这是2019年以来腾讯话风特征之一。这很“阿里味”呵呵。

不止腾讯。几个月来，京东“大中台”、“操作系统”词频高企。尤其冲刺科创板的京东数科，更是不遗余力，连“全域营销”也喊出了。更多中小同业甚至传统企业也在不断复制、阐释。

问题来了：

一、同质化表达反映了什么信号？

二、腾讯们集体话风是否瓦解阿里话语体系？

就同质化表达看，一重信号反映出一种整体发展趋势。那就是整个行业乃至 社会 面正在经历一场深刻的数字化转型。

这已成共识。体现在企业尤其行业巨头身上，它们集体经历着系统性与结构性变化。至少包括：数据与技术维度的打通；产品与业务维度的数字化、积木化、敏捷化；场景与生态重塑；组织维度协同等。如此，它们就具备对外输出、赋能、构建新生态的能力。

第二重信号跟疫情、当局政策指引有关。疫情给许多行业带来冲击，也进一步催生、激活、激发各种数字化机遇，整个 社会 层面的数字化进程亦全面觉醒。

而在当局“数字新基建”政策指引下，巨头们开始重新定位，从数据、技术、价值链、平台、生态、组织等维度全面推动战略落地。

另一重信号，也跟资本市场有关。它有利于提升股价，抬高未来的估值。

亚马逊这方面最典型。事实上，早在1999年，它就定义自身为“技术公司”，赋能行业，而不是“电商企业”。2003年构想AWS雏形，2006年成军。经过10年曲线，今日已成其营收与利润核心。亚马逊市值也一度登顶全球冠军宝座。微软自2014年纳德拉接班后，经历一番数字化、系统化、结构化的改造，成功变身全球云计算核心玩家，市值同样也曾登顶。

起步于B2B，随后走向C2C、B2C、C2B乃至S2B2C的阿里，本身一直就是经典的双边乃至多边的平台，面向B、C两端的服务无法切割。而它亦很早就意识到2B服务的价值。

后面会分析，这里只提两个节点：一是阿里2007年开始密集谈论数据与行业服务。被曾鸣视为阿里发展史上最重要的一次会议，也即2007年9月底集团战略会（宁波）的共识是“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，它包括两个核心：“奔月计划”与开放 API。前者就是贯穿信息流、资金流、物流等底层数据，打通所有子公司业务。“奔月计划”是后来王坚与阿里云疯狂的载体；API开放则有望创造出“一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统”。

另一个节点是2015财年年报，也即挂牌美国后首个年度财报，独立披露阿里云收入。那时，“大中台、小前台”战略尚未公布。这是阿里集团加速升级、优化、变革增长模式的信号，也是国内 科技 巨头面向数字经济时代展示新成长动能的信号。2020财年，阿里云智能营收超过400亿，6年增长31倍。2021财年Q1，再度超越120亿，已是连续三季过百亿局面。

前不久，高盛上调阿里云智能估值达930亿美元,较2个月前摩根士丹利给出的770亿美元提升两成多。这一数据也意味着，阿里云智能将有望进一步走向独立，甚至未来几年不排除在资本市场变现。那将是一个新的庞然大物。

腾讯们2B服务也很早。马化腾创业之初，也是2B路径，但一个较长周期，社交、文娱更多侧重C端。即便如此，我们也不认同吴军说的“腾讯缺乏2B基因”论调。事实上，若你结合企业价值链、供应链，可以说，从来不曾存在一家纯2C企业。于2B亦然。不过，就腾讯以明确的组织与战略推进计，2018年930组织架构变革，CSIG诞生，称得上腾讯发展史上的关键节点。此后，腾讯同样强烈地将CSIG与资本市场紧密关联。近两年，腾讯每次2C业务遭受质疑、面临重大考验时，它都传递自身成长性、落实市值管理的关键策略。

2020年腾讯全球生态大会，亦恰逢腾讯市值遭受一轮抑制之后。过去几年，它与阿里你追我赶，互有先后。不过，前段，它一度被阿里甩开万亿之巨。近日略有提升，但仍有8000多亿市值差距。这里面，阿里除了蚂蚁集团IPO预期带来的刺激，最大的观感应该与2B版图价值评估有关。

此刻，腾讯一定也有刺激股价与市值的用心。最新交易日，腾讯港股确有明显反应，全球生态大会应该发挥了作用。目前，CSIG尚无独立估值，缺乏更多独立观察的视角。压力可能不在具体业务本身，或许更多在于复杂的内部组织体系，涉及到结构变化。窝在腾讯大盘里的它，到了进一步独立的节点。

同质化表达的京东倒呈现出日益独立的风貌。尽管公有云领域不出彩，基于电商沉淀的京东数科已到科创板过会阶段，而京东物流、京东 健康 及更多独立单元也在相继变现中。3年来，京东至少经历三轮产业定位，落实过密集的组织变革。一个开放、 科技 、智慧的京东2B形象正在持续凸显。几个月来，京东市值大幅提升，其成长性、投资价值、潜在估值一定还会有出色表现。

那么，腾讯们这种集体的话风，是否会瓦解阿里话语体系？

进而，它们与阿里乃至海外巨头们之间的博弈，会否出现全新的格局变化？

太远的事，无法判断，硬下判断也没意义。不过，就此刻与中期演进看，我们还是尝试给出自己的一点结论。

就具体2B要素、各种中台、眼花缭乱的落地场景尤其过去很难渗透的制造业等领域看，腾讯2020年全球生态大会确实展示了完整而多元的能力。

它的开放姿态与边界意识亦非常鲜明。各种计划、场景之外，它没有忘记“数字化助手”的核心立场，做助手，做伙伴，帮忙不添乱。

它其实已澄清了两大问题：一是打破了吴军等人所谓“腾讯没有2B基因论”，二是是系列动作，也让人看到，腾讯已经大幅推到所谓中间墙文化。

因为，诸多解决方案、大脑、中台、操作系统、场景渗透，若没有较高层次的内部协同创新，是不可能真正落地的。而就大会上宣讲的诸多案例、数据看，确实有明显的奏效。

尤其是将零售业、教育、金融、智能交通、制造业与2C能力的协同，所定义的完整的模块化服务，让人看到一套套行业智能操作系统的思维。

就像刚才我们说的，腾讯必定经历着系统性与结构性的变化。至少在数据与技术打通、产品与业务数字化/积木化/敏捷化、场景与生态重塑、组织协同等层面，有了明显的演进。否则，对外输出、赋能、构建新生态，可能会停留在营销层面。

但同质化的商业词汇也显示出，此刻的腾讯，至少在商业理念、定义未来、引领2B行业革新上，还没有发展出更加独立、统一的话语体系，从而足可让人窥见它的协同创新还有许多障碍，系统性与结构性变化许多还停留在营销层面。或者说，难处不在数据、技术、产品化，更多在于长期以来的服务实践，以及此刻与之匹配的组织架构。

我们绝非揶揄腾讯复制阿里词汇。相反，若梳理腾讯过去多年的演进，会发现，商业理念与词汇表达上，腾讯并不逊于阿里，甚至一度领先。

比如，早在2013年，腾讯就被外界定义为一个“经济体”。至少在2018年以前，它也定义过“大脑”。而“操作系统”一词，它本来更有话语权。

腾讯体系的“操作系统”一实一虚。“实”的部分易解。早在13年前，就有人说QQ是“操作系统”。它占据了时长，并隐含着商业化服务集成空间。这已有后来微信生态思维。

随后腾讯涉足移动OS，2010年诊断会后，生态开放逻辑与产品碰撞，商业理念超前。

10年前今日，腾讯推出。WebOS并非新东西，但本地WebQQ与IM聚合，具有iOS一样的魔力。Q-service集成了腾讯系各类移动应用，已是移动桌面平台化实践。

随后Qplus更是给人启发。马化腾说过，客户端不再重要。腾讯“客户端”内涵比“平台”深，外延比“操作系统”广，已有今日分布式架构思维与“商业操作系统”苗头。不过，彼时无论数据、技术、业务还是供应链、外部基础设施，当然还有消费需求，都还不具备落地实践的基础。

但这并不能掩盖腾讯“操作系统”新思维价值。2017、2018年，外界开始讨论“微信操作系统论”。逻辑似乎未完全甩开当年Q-service、 Qplus的影子。微信当然算得上颠覆式创新。但若没有QQ 探索 尤其当年“操作系统”思维，微信很难诞生。网易、小米、阿里等外部同类产品失败绝非偶然。它们缺乏腾讯业务实践的连续性。

当然还有后来TencentOS的2B实践，今日亦有出色的开放延续。

不过，在我们看来，腾讯“操作系统”思维胜在“实”的部分。它始终没有完全超越独立的产品形态。腾讯拥有强大的链接力，以及基于社交触达各种碎片化、多样性场景的能力，但也埋下缺乏许多纵深耕耘的机制，从而在涉及外部上下游价值链的商业协同维度，就不如外部垂直形态的商业服务平台。

这恰恰是阿里“商业操作系统”出色的一面。阿里“操作系统观”当然也有独立的产品概念，飞天、YunOS都是这种思维下的产物。虽然服务的范畴有明显差异，本质上，走到尽头，跟腾讯的“操作系统观”几乎同等深度。还有万能的淘宝，依靠强大的服务集成能力，一度也给人“操作系统”的观感。此外，阿里2015年公布、而后搁浅的“百川计划”，其实也带有操作系统的前瞻思维。

但同样是2018年，阿里集团“操作系统观”出现了质的飞跃，从“实”的产品视角扩张到“虚”的商业视角。

“商业操作系统”的诞生，标志着阿里集团在如下层面达到如下新阶段：

1、 前端服务多样性，数据维度完整性：电商新零售、金融、本地生活、 健康 、文娱等，并开始全面打通，数据银行、消费者运营资产概念落地。

2、 价值链完整性：除了入口端，还有完整的数字支付、智能物流、阿里云等要素。此外C2B机制正进一步强化。

3、 前瞻性的商业理念与战略驱动：经济体、“五新”战略、ONE阿里等。

4、 高频的组织变革与超级协同。推动了上述各种纵向与横向要素的全面贯通。

“商业操作系统”落地的策略之一A100计划，包括11种要素。它们其实就是上述变化的结果。阿里的能力，在沉淀20年之后，在数据、技术、业务、组织层面得以全面贯通，在超级耦合的基础上，走向全面解耦。

将视线拉回2007年9月底阿里集团战略会议（宁波），它几乎完整地匹配了“奔月计划”、开放API的要求，并达到一个截至目前业界相对理想的商业形态。

2018年的腾讯，为什么无法从产品形态的“操作系统观”走向偌大商业形态的“操作系统观”阶段？

吴军说它缺乏2B基因。这是个颇为迷惑人的伪命题。不说腾讯创立时2B定位以及后来微信生态2B服务，只说文娱，腾讯也早就对接许多B端组织，也是个经典的双边与多边平台经济体，怎么可能没有2B基因呢？

如果说腾讯在互娱领域提出一个“互娱操作系统”，至少在本地，没有哪家具备它那种完整的要素以及贯通产业链的能力。

但是，除了整个互娱版图，若与阿里上述纵横要素对比，你也能发现，腾讯生态体系里，有明显短板：

1、 数据短板

社交机制、用户规模、纯“大数据”规模、碎片化场景服务触达、支付工具上，有诸多优势，但在与实物电商与新零售、制造业、供应链、履约相关的落地环节，短板明显。此外，阿里文娱虽然整体弱于腾讯，但数据维度匹配完整。此外还有其他更多独立的业态服务。

2、 垂直服务短板

腾讯胜在链接多样性、场景丰富性，有洞察力，但除了互娱等领域，弱在纵深服务的贯通能力。它确实通过社交、投资连接了许多合作伙伴，互相赋予所谓“半条命”，但是，这种合作跟从创立一刻就定位于“让天下没有难做的生意”的阿里比，在消除商业壁垒、复杂的运营实践上，就缺乏很多能力。

当然，不是说腾讯不会帮人做生意。腾讯主业互娱也是生意，它能化解许多B端伙伴面临的壁垒，沉淀一整套的能力。这种生意经也有它复杂、强大的一面。不会比电商领域轻松。但它更侧重文化领域，现实生活中，整个价值链缺乏有形商品涉及的许多线下环节。许多场景与链条的服务不完整，纵深数据就不可能真正有效地贯通。就腾讯平台的供给来说，虽然今日相对完整，并且借助小程序、微店等开始构建完整的体系，但仍建立在一种外部网络效应的协同之上，有较多的脆弱性。

过去有人说，百度人员技研厉害，腾讯产品经理强，阿里特懂运营。夸张多多，但阿里集团20年来的商业实践，至少在涉及有形商品、与制造业相关的许多领域，有着比腾讯们更具落地运营与实践的能力。

这种能力，在公有云服务上还很难看出来，但云与数据智能的结合上，阿里在许多场景上，会有更多优势。

3、 转化与协同效率

基于上述两大维度，在互娱之外的许多场景，腾讯的服务的品质、效率、超级协同上，有明显的短板。

所以，腾讯更强调社交、支付、资本层面的连接与合作。许多被它投资的公司，也是它的重点伙伴。但是，无论“半条命”的立场强调到什么程度，它始终不可能真正化解协同的挑战。

另外还有一重。一段时间以来，一些人特别热衷于推崇具有用户时长优势的平台。这种通常与社交、文娱、直播/长短视频有关。这是腾讯们的优势部分。

前段，阿里也因此一度陷入争议，尽管除了文娱，还有淘宝直播等极为出色的服务形态扩充时长。

不过，关于用户时间的争夺，许多平台也陷入空耗。随着用户增量空间缩小，流量经济已步入瓶颈。这类平台急需生成更具效率与品质的交易属性。而后者，恰恰是阿里的优势。当其他平台受困于 “留存、交易转化”时，在淘宝直播等新型服务形态下，阿里依然呈现出强大的增长势能。

尽管外部单体平台用户规模超过或逼近阿里，但超过万亿美元GMV，依然说明阿里集团的效能。

这也是为什么我要在此将“转化”与“协同”一起强调的原因。

举例说，着眼整个链条的服务，尽管腾讯也在涉入制造业与服务业的协同，但就群体规模而言，道达尔这类公司，选择阿里要比选择腾讯更有空间。毕竟它们不止要触达用户，占领心智，锻造品牌，还要稳定、可持续、安全地促成交易。

4、 内部组织力

这只是粗浅感受。2018年以来，外界一度质疑腾讯内部组织体系。后来组织架构变革，CSIG诞生，随后又成立技术委员会，推动底层开放、共享及协同。应该说，腾讯2020年全球生态大会公布那么多“中台”，落地那么多场景落地，背后都有之前组织变革的成效。

但也有一处模糊：如此重大场合、关键时刻，汤道生在论述了腾讯产业互联网的效率、安全、生态共建，并再度确立“数字化助手”定位后，有关腾讯集团2B底座的结构仍不够清晰。我们看到了产品、中台、场景，幕后组织协同层面似乎仍有较大的协同空间，尤其是技研、微信生态、各单元数据等层面。

在一场圆桌论坛上，汤道生说，腾讯目前三个核心任务是 洞察力、产品力、组织力 。夸克认为，他说出了心里话。

如此，“谁的操作系统更胜一筹”话题上，也就可以给出相对清晰的结论了。

我们说，随着平台演进，腾讯2B服务虽能涉入侧重连接之外的更多场景，公有云服务甚至会抢去更多份额，但与行业相关的数据智能，尤其是制造业与服务业结合的等领域，即便有类似阿里完整的11种要素，也很难产生同等的赋能效应。阿里经济体的“商业操作系统”会拥有更高的效能。

但阿里也没有骄傲的资本。因为，这两种平台经济体，至少在中国舞台上，代表着两种不同的数字经济发展路径。

阿里整个体系富有效能，但弱在单个维度缺乏更大的开放与连接能力。它依靠整个完整的经济体系统作战。任何想挑战这一系统的平台，与之肉搏，都会付出巨大的代价，也很难成功。但若拆解阿里，除了电商、云智能、金融 科技 维度，目前每个入口服务都很难说拥有真正的统摄力。阿里确实在不断补足每个环节、要素，有它底层强大的技术力量，但胜在系统，胜在内外超级协同，胜在强大的组织力，它与初心、文化、价值观一体，而最大的挑战，也在于这一方面。

与阿里相比，有着强大连接力的腾讯，视野反而更开阔。在“数字化助手”立场下，它会有着更多渗透的机会。它的要素也在走向完整，能力也在呈现结构化与系统化的风貌，内外协同、组织力也会持续提升，但未来多年，它也不可能走向阿里的模式。否则，它今日的生态体系会发生崩溃。

某种程度上，2B的阿里，更像苹果，半封闭，富有品质与效能；而2B的腾讯，更像安卓，粗糙而而富有开放的活力。它们各有自身强大的系统性与开放特质，但当它们将竞争的视角落在外部时，事实上，它们真正的敌人在于自身。阿里与腾讯，在模式与路径上，其实是一组高度匹配的CP。

我们看到，2020年腾讯全球生态大会上，领衔嘉宾是2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔(Jean Tirole)，读过15年前他与Jean-Charles Rochet合作的经典论文Two-Sided Markets: An Overview，非常理解为何此刻他会出现在腾讯舞台上。多年来，围绕这论文的双边平台机制与监管的探讨，隐含着腾讯与阿里两大平台经济体的未来演变空间。腾讯有着更强的连接与开放特质，故而拥有某种更为独立的姿态。让·梯若尔的发言里，确实也藏着差异性评判。

逻辑上，未来的腾讯，可能会让阿里吃不少苦头。

只是，一切还是要回到实际的商业层面来。

其他企业的数据也都不太好看。经济形势下行影响的不只是一家企业，而是各行各业。