餐饮全球化案例研究论文

市场营销案例论文：

我要是你老师，这门折定你了。不要是非不分，帮人作弊。

．战略服从于战术 正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。 一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。 在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。 把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。 二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。 尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。” 广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。 这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。 2．战略容忍平庸的战术 战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。 在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。 但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。 3．战略指导战术 在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。 一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。” 产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。 4．重点进攻 在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。 分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年） 有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。 如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。 5．进攻与反攻 物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。 预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。 6．行动并非独立于战略 不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。 但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？ 成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。 精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。 7．战略不能与战术相分离 行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。 以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。 为了使将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层看，他们不愿对广告的成功负责，而 宁愿把失败归罪于产品或销售能力。 1．进攻战原则 如果你的公司是足够强大，那么你应该发动一场进攻战。这与防御战的第一条原则是极其相似的。但是，对领导者来说把注意力集中在自己身上，要比第二号、第三号企业把注意力集中在领导者身上容易得多。大多数公司都像小孩子一样任性，它们总想干它们自己的事。它们对所出现的市场营销问题的迅即反应，一般都是研究它们自己的状况，考虑自己的强处和弱点，检查它们自己的产品质量、它们的销售力量、它们的价格，以及它们的分销渠道等。它们常常会像领导者那样，旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实，一个第二号、第三号的公司真正应该做的，是把其注意力集中在领导者身上，它们应注意的，是领导者的产品、领导者的销售量、领导者的价格，以及领导者的分销渠道等。 不管一个第二号企业在某一种确定的种类或属性方面是多么强大，但如果那也是领导者的强盛之处，那它将永远也赢不了。领导者所拥有的，是其在消费者心目中的地位。为了不从中驱逐出去。对你来说，光你自己成功还不够，你还必须要使其他人都失败，特别是领导企业，更须打败！几年前，舒莱产业公司(Schenley Industries)以市场最高价推出了一种12年的苏格兰威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉(Le Plus Ultra)，舒莱产业公司在它身上寄以厚望，这从它的名字中也可窥见一斑：这个名字在拉丁语中是“没有更好的东西了”的意思。 公司的销售部经理说，“如果人们尝尝它，我们就不会存在什么问题了，它是如此地醇美”。但是，“尝尝”并非是它的问题，切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正问题所在！勒·帕拉斯在酒店里销量很低，而在餐馆或酒吧中，销量则几乎为零。 把注意力集中在敌人身上，而不是你自己身上，这一原理曾被第二次世界大战中一个广为散发的广告标语所引用。当时，保护食物是美国政府的一个头等大事，因此他们印刷了一种爱国的广告标语，上面写道：粮食将赢得这场战争。 “我知道粮食可以赢得这场战争”，一个盯着他那份丝毫不能引起食欲的应急口粮的美国士兵说道，“但我们怎样去抓住敌人并吃掉他们呢？” 抓住敌人并吃掉它，这是进攻战的主要目标！士气可能是你赢得胜利的关键因素，但重点是要瓦解敌人的士气！但是，对一个第二号的公司来说，保持这一注意力集中在领导者身上的观念，却并非易事，因此，大多数的营销计划常常都要求增加他们市场的份额。在每一个行业中，可能会有半打以上的公司以一个相似的增加市场份额的目标，来发展它们的营销计划。更不要提那些似乎一口就能吞掉这一领域的一些新公司的计划了。无疑，这些典型的市场营销方面的大话是很少能够兑现的。 对一个第二号的公司来说，更好的战略是去调查领导者的情况，并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢？”当然，这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段，来削弱领导者的力量。不要从字面上曲解了营销战的意思！实际上，永远也不要忘记，市场营销战是一种智力上的竞争，其战场存在于人们的意识中，所有的进攻活动都应是直指目标的。要记住，你的大炮不是别的，而是一些文字、图像和声音！ （1）进攻战原则之二：在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻。这不是印刷上的错误，我们所说的是“在领导者的力量中寻找薄弱点”，而不是在领导者的薄弱方面来寻找！有时候，领导者有一些薄弱之处，那正好也属于领导者的薄弱方面，而不是其强盛方面的内在的部分，它们也许忽略了这一方面，认为它不重要，或者干脆忘记了它。 但“特莱诺”的高价并非是约翰逊兄弟公司的内在的弱点，100片325毫克的特莱诺药片，也仅包含价值5美元的阿斯特敏风(acetammophen)，约翰逊兄弟公司可以很容易地降低特莱诺的价格，正像它在与达特利的较量中，所表现出来的那种压倒优势的力量一样。同样，高价也不是国际商用机器公司计算机方面的一个内在的弱项，由于它庞大的生产规模，国际商用机器公司的生产成本在这一待业中最好。因此，在价格方面进攻国际商用机器公司，实在是十分危险的，因为它们几乎有能力在任何水平上赚钱。 但是，有另一类的弱点，一些从实力中滋生出来的弱点。艾维斯(Avis)公司的广告过去常说：“租用艾维斯的汽车吧，我们的计程器所显示出来的路程更短”。这一战略，除了争取过来的一些顾客外，它最为有力的，是预见到了赫兹(Hertz)公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司，作为一个领导企业，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽车公司所享受的唯一成功，是它的“消费者保持计划”，这是针对通用汽车公司的推销员的糟糕的服务名声，而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽车公司也是它自己的成功的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多，他在售后服务方面存在的问题也会越多。 但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱点，那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局(the Radio Advertising Bureau)——一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所为，就是这方面的一个著名的例子。 在广告媒介中，谁处于领导地位？答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间，且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里？这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场(Super bowl)节目，它的一次播出能够达到60%的美国人家庭中！反过来问，电视的弱点又何在呢？仔细分析一下，可以发现达到所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告，现在的价格超过了100万美元，且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中，美国政府每分钟要支出9000美元，越南战争中它每分钟的费用是万美元，但是，今天在超级竞技场节目上做一分钟广告，它就要花掉你100万美元！战争是昂贵的，但市场营销更不是省油的灯。 因此，广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道：“你怎样才能从因电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢？”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的，但是，归根结底，对低价的收音机广告的需求，是与巨额的电视广告费用联系在一起的。 （2）进攻战原则之三：尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，它只有领导企业才能承受得起，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行着，有时只是为了攻克一条交通干线，只有打开了一个突破口后，进攻的力量才向两翼推进，以占领这一阵地。 当你在一条较窄的战线上发动了进攻，你就使实力原则为你所用，你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的，”克劳塞维茨说，“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的地点，创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻，尽快尽多地攻占更多市场的营销人员，必须在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，且失去的会更多。 可是，在现实中，这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”，克莱斯勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25%的汽车市场，大概它下一步要做的，就是要扩展其产品种类，同时，更加削弱其销售能力了。

100%全抄的 多难写啊 哥哥 给钱估计有人帮你写中国餐饮业深度研究及投资咨询分析报告第一部分 餐饮业发展状况基本概述第一章 餐饮业基本概述第一节 餐饮业的定义及分类一、餐饮业的定义二、餐饮业的种类第二节 餐饮业的特点一、中国餐饮市场的特点二、现代餐饮业的特点分析三、餐饮业的新特点分析第三节 餐饮业市场细分及作用一、餐饮业的市场细分二、餐饮业的经济地位和作用 第二章 中国餐饮业发展环境分析 第一节 经济环境分析 一、宏观经济环境分析 二、经济增长及居民收入水平分析 三、社会经济交往活动分析 四、居民消费观念分析 五、餐饮业结构调整分析 第二节 政策环境分析一、中国餐饮业主要政策 二、中国餐饮业最新政策 第三节 文化环境分析 一、中国传统饮食文化 二、中国饮食文化在世界的传播 三、西方饮食文化在中国的传播 第三章 中国餐饮业发展现状分析 第一节 中国餐饮业现状分析 一、中国餐饮业现状 二、餐饮业持续增长的原因分析 三、全国重点餐饮企业经营情况分析 第二节 2007年中国餐饮业发展状况一、2007年餐饮市场发展状况 二、2007年中国餐饮业存在的问题 三、2007年中国餐饮业面临的挑战 第三节 中国餐饮业发展中的问题分析一、中国当代餐饮业的问题二、国内制约餐饮业发展的问题三、餐饮行业发展的四大弊病四、中国餐饮业发展的三大瓶颈五、酒店餐饮业人才问题严重第四节 促进中国餐饮业健康发展的对策一、商务部促进餐饮业发展的对策二、餐饮业向规模经济发展的捷径三、中国餐饮业的个性化服务策略四、国内餐饮业品牌打造的策略 第二部分 餐饮业经营模式分析第四章 中国餐饮企业经营分析第一节 餐饮特许经营分析一、2005年全国餐饮特许经营40强二、零售成餐饮特许经营的热点三、国内餐饮业特许经营标准化问题的分析四、餐饮特许经营要防止走偏五、餐饮特许经营管理的SPA疗法第二节 餐饮直营连锁分析一、特许连锁与直营连锁的区别及优势二、中式快餐直营连锁路途坎坷第三节 餐饮经营热点市场一、婚宴市场二、寿宴市场三、商务用餐第四节 餐饮企业经营策略分析一、餐饮经营分析二、餐饮企业的经营对策三、餐饮经营致胜的五个秘诀四、餐饮企业做大的经营技巧分析第五节 餐饮业经营发展分析一、未来餐饮营销的十个发展趋势二、不同规模的餐饮企业选择的连锁方式分析三、中国餐饮的特色营销方式四、节假日餐饮营销战略 第五章 中国餐饮企业连锁经营运作模式分析第一节 餐饮连锁运作分析一、餐饮连锁经营的起源与形式二、餐饮连锁特许商的标准三、餐饮连锁经营的策略分析四、餐饮业连锁经营的选址特点五、餐饮业连锁经营经济指标分析第二节 餐饮连锁发展概况一、中国连锁餐饮业的状况二、外资餐饮连锁门店在中国的数量增长快三、餐饮连锁凸显第四方物流四、中式餐饮的连锁经营模式第三节 餐饮连锁经营的商圈及相关理论一、商圈的一般性原则与特点二、国外餐饮巨头商圈策略借鉴三、商圈状况分类与特征分析四、商圈内连锁餐饮企业获得竞争优势的途径第四节 餐饮连锁的问题及对策一、中式餐饮连锁业的症结二、中式餐饮连锁经营中的问题与对策三、中式餐饮连锁经营中的对策四、餐饮业连锁经营应注重品牌战略第五节 餐饮连锁的趋势与经验借鉴一、连锁经营将成为餐饮业主攻方向二、餐饮连锁市场潜力有待挖掘三、美国特许连锁经营的成功经验及启示 第六章 中国酒店、饭店餐饮业经营分析第一节 酒店、饭店餐饮业营销分析一、酒店餐饮业概述二、酒店餐饮市场分析三、盘活酒店餐饮的要素四、用现代营销观念武装酒店餐饮业第二节 酒店餐饮业个性化服务的体现形式分析一、准备有特色的餐厅及餐位二、提供个性化的菜单三、风格独特的儿童自助餐第三节 酒店、饭店餐饮业的经营策略一、饭店餐饮经营良策二、酒店餐饮营销策略分析三、星级饭店餐饮的经营策略详析四、星级酒店餐饮经营的六个重点五、宾馆、饭店餐饮的经营对策 第三部分 餐饮业细分市场运行状况分析第七章 中餐业市场分析第一节 中餐在国际市场概况一、美国二、英国三、西班牙四、俄罗斯五、乌克兰第二节 我国中餐业概况一、中餐业发展空间巨大二、中餐企业主流产品现象分析三、中餐消费市场的特征四、中餐业谨慎扩张的反思第三节 中餐业的服务特征与服务营销策略一、中餐业营销困境二、中餐业的服务特征三、中餐业服务营销策略的构建第四节 中餐业的竞争分析一、中餐的霸主地位面临危机二、美国中餐市场竞争激烈三、民营中餐对抗洋快餐四、第二家外企进军中国中餐市场第五节 中餐连锁一、中餐连锁的市场空间二、中餐连锁竞争力分析三、中餐连锁的问题分析四、中餐连锁企业运营障碍第六节 中餐发展的对策及趋势一、中餐连锁企业运营的对策二、"中餐"抢占美国市场的对策三、中餐业的发展及潮流预测四、儿童中餐市场蕴藏商机 第八章 西餐业市场分析第一节 国内西餐的历史及分布一、西餐在我国的历史二、西餐市场的形成和分布第二节 我国西餐业的发展概况一、近年我国西餐业发展概况二、国内西餐业态分析三、我国西餐业现阶段的市场特点四、我国西餐业迅速发展第三节 我国西餐业的问题分析一、西餐业管理和技术人员缺乏二、京城西餐业人才短缺的原因分析三、唐山西餐市场需联合第四节 西餐发展的对策及趋势一、中西结合保持特色二、西餐的本土化与大众化三、中国西餐发展多样化四、西餐经营的未来方向五、西餐市场的发展趋势 第九章 国内外快餐业比较借鉴分析第一节 我国快餐业概况一、中国快餐发展概述二、快餐在中国广受欢迎三、快餐行业发展的特点四、中国快餐业快速增长五、中国快餐连锁品牌企业分析六、快餐业发展中存在的主要问题七、我国快餐业取得的经验与体会第二节 西式快餐市场行销定位与市场战略一、市场竞争态势分析二、市场定位三、行销定位策略四、行销组合策略第三节 快餐业竞争分析一、快餐业竞争激烈二、汉堡王进军中国市场三、三大洋快餐争相吸引加盟者四、三全、思念抢滩中式快餐第四节 快餐业的对策与趋势一、中国快餐业发展策略分析二、发展快餐别忽视信息化三、中国快餐业发展的误区及其突破四、我国快餐业发展的趋势建议 第四部分 餐饮企业管理模式及消费状况分析第十章 中国餐饮企业管理模式分析 第一节 餐饮业的店名特点研究 一、店名的概述 二、店名研究的分析方法 三、中餐馆名称的结构分析 四、中餐馆名称中行业标识词的分析 五、中餐馆名称中区别性名称的分析 六、连锁餐饮店名称的分析 第二节 餐饮企业基层员工激励研究 一、餐饮企业基层员工特征 二、餐饮企业基层员工特点 三、餐饮企业基层员工重点激励因素 四、对餐饮企业基层员工激励机制建议 第三节 连锁餐饮企业薪酬体系变革分析 一、案例背景与问题诊断 二、基于顾客导向的薪酬体系设计 三、连锁餐饮企业薪酬变革的思考 第四节 打造连锁餐饮企业核心竞争力分析 一、精心打造品牌的分众力 二、用心打造门店的吸引力 三、倾力打造菜谱的静销力 四、全力打造服务员推销力 六、群力打造美食的口碑力 第十一章 中国餐饮业消费形态研究第一节 消费群体分析一、中国城镇居民消费水平变化分析二、中国城镇居民历年在外用餐支出比较三、旅游餐饮业消费群体研究第二节 消费结构分析一、城镇居民的餐饮消费结构二、不同餐饮业态的消费特征三、旅游餐饮的消费结构四、不同地区餐饮消费支出结构第三节 消费趋势分析一、餐饮消费质量变化趋势二、不同收入水平的家庭在外用餐支出分析三、私人餐饮消费的特点分析四、大众化消费的需求特征第四节 快餐的消费习惯分析一、中国快餐市场变化情况二、快餐目标市场分析三、影响快餐消费的因素分析四、快餐消费者的消费心理五、快餐消费时间调查 第五部分 餐饮业重点企业及市场竞争分析第十二章 中国餐饮业市场竞争格局分析 第一节 中国餐饮市场竞争现状 一、2006-2007年中国餐饮业竞争状况 二、2008年中国餐饮业竞争的变化趋势 第二节 提高中国餐饮企业竞争力措施 一、餐饮企业最基本的竞争力分析 二、中国餐饮业竞争态势及对策分析 三、餐饮竞争中的战略定位 第十三章 中国餐饮业重点企业运营分析第一节 百胜全球餐饮集团 一、企业概况 二、2007年中国市场经营状况 三、2006-2007年财务分析 第二节 麦当劳 一、企业概况 二、2007年经营状况 三、2006-2007年财务分析 四、麦当劳品牌营销策略分析 第三节 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司一、企业概况 二、经营发展状况 三、2000-2007年加盟市场发展状况四、上市进展 第四节 顶新国际集团投资“德克士”快餐事业 一、企业概况 二、2007年经营状况 三、发展战略 第五节 中国全聚德(集团)股份有限公司 一、企业概况 二、2007年经营状况 三、品牌管理 四、发展规划 第六节 西安饮食股份有限公司 一、企业概况 二、2006-2007年财务分析 三、竞争力分析 第七节 上海锦江国际酒店发展股份有限公司 一、企业概况 二、2007年经营状况 三、2006-2007年财务分析 四、发展战略 五、盈利预测 第八节 真功夫餐饮管理有限公司 一、企业概况 二、经营发展状况 三、2007-2008年发展规划 第九节 重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司 一、企业概况 二、发展历程 三、2007年经营状况 第十节 成都谭鱼头投资股份有限公司 一、企业概况 二、2007年经营状况 三、香港投资经营状况 四、战略发展规划 第十一节 其他餐饮企业内地市场发展状况 一、大家乐集团 二、永和大王 第六部分 餐饮业发展趋势预测及投资规划指引第十四章 2008-2010中国餐饮行业发展趋势预测第一节 餐饮行业发展趋势一、国外餐饮业的发展趋势二、国内餐饮业的发展趋势三、餐饮业发展注重人才四、餐饮经营变革的大趋势第二节 餐饮业市场发展趋势一、家庭节假日消费比例攀升二、个性化品牌特色消费日趋明显三、菜品交融创新崛起四、连锁经营快速发展五、品牌文化和服务质量竞争激烈第三节 餐饮业细分市场新动向一、绿色餐饮业兴起二、连锁经营将成为主攻方向三、餐饮内容更加丰富四、休闲餐饮成为消费新时尚五、外卖成为餐饮业最新新市场份额第四节 餐饮业重点消费城市发展趋势一、厦门餐饮业的前景展望二、山东餐饮业发展趋势的分析三、天津餐饮市场四大趋势第五节 餐饮行业发展预测 一、规模预测二、增长预测 第十五章 2008-2010年中国餐饮业投资前景分析第一节 行业投资特性一、餐饮业的成长性与赢利性二、餐饮业行业周期性三、餐饮业资源要素密集性第二节 餐饮业行业壁垒分析一、技术与市场壁垒二、结构性壁垒三、制度性壁垒四、文化性壁垒第三节 餐饮业投资前景分析一、投资餐饮的要素二、餐饮业趋于信息化管理模式三、餐饮市场七大菜式热五、中国餐饮业向休闲餐饮投资 图表目录（部分）图表 2005-2007年餐饮业企业景气指数变化情况图表 2007年社会消费品零售情况图表 2007年住宿、餐饮业新设外资企业情况图表 2007年餐饮业零售情况图表 2007年经济增长情况图表 2007年北京市社会消费品零售情况图表 2005年全国各城市餐饮业发展排序图表 2007年上海社会消费品零售情况图表 2007年广州居民收入情况图表 2005年社会消费品零售额增长情况图表 2005年全年社会消费品零售增长情况分析表图表 2005年季度餐饮业零售额表图表 2005年份餐饮业零售情况表图表 1979-2007年餐饮业与社会消费品零售总额的增长速度比较图表 2005年各月餐饮业零售与增长速度图表 2005年全国三大区域餐饮业发展情况比较图表 2001-2007年全国三大区域餐饮业零售额图表 2005年全国各省市餐饮业发展排序图表 2005年全国各城市餐饮业发展排序图表 1991-2007年我国人均餐饮消费变化情况图表 1976-2005年餐饮业增长贡献率和拉动率变化情况图表 2007年全国餐饮业零售额预测图表 2005-2010年中国餐饮业需求总量预测图表 2005年中国餐饮百强企业营业额在不同业态分布情况图表 2005年餐饮百强企业主要业态指标对比图表 2007年连锁餐饮主要指标情况图表 2007年餐饮业主要特许品牌基本情况图表 2007年度中国特色酒楼20强图表 2007年度中国火锅企业20强图表 2007年度中国快餐企业10强图表 2004-2007年上海餐饮业零售额增长图图表 2004-2007年上海居民收入情况表图表 2004-2007年上海市社会消费品零售额图表 2004-2007年重庆餐饮发展情况表图表 2004-2005年餐饮业规模变化表图表 2004-2007年武汉餐饮发展情况表图表 2004-2007年深圳市饮食业零售额图表 2004-2007年深圳市居民收入情况图表 2004-2007广州市餐饮业零售额图表 2004-2007年北京市餐饮业发展基本情况图表 2004-2005年城乡居民生活改善情况图表 1996-2005年中国入境游客人数增长表图表 2007年国内旅游基本情况图表 2007年各地区接待入境旅游者情况图表 2007年国际旅游（外汇）收入构成图表 1996-2007年我国城镇恩格尔系数变化表图表 全国城镇居民家庭基本情况变化图表 城镇居民家庭在外用餐支出变化图表 不同收入水平的城镇居民在外用餐支出表图表 城市居民经常就餐的西式品牌比例图表 不同城市经常吃快餐的时间比较图表 不同年龄的人最常吃快餐的时间图表 2004-2007年锦江酒店参股连锁餐饮企业经营比较图表 2004-2007年锦江酒店主要业务收入及毛利率变化比较图表 2004-2007年锦江酒店期间费用变化比较图表 2006-2008年锦江酒店业务预测图表 2004-2007年西安饮食服务(集团)股份有限公司每股指标分析表图表 2004-2007年西安饮食服务(集团)股份有限公司获利能力分析表图表 2004-2007年西安饮食服务(集团)股份有限公司经营能力分析表图表 2004-2007年西安饮食服务(集团)股份有限公司资本结构分析表图表 2004-2007年西安饮食服务(集团)股份有限公司发展能力分析表图表 略。。。。。。更多图表见报告正文

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分少了点,写论文很难写的

顾客忠诚理念在饭店管理中的应用 摘要]现代饭店企业销售的最基本的要素,不是那些看得见的产品,而是那些看不见的企业经营者的理念和思想。本文阐述了现代饭店 一种全新的理念,即顾客忠诚理念,从不同角度,不同层次论述了培养顾客忠诚的意义,探讨了饭店培养顾客忠诚的策略。 [关键词]顾客忠诚;个性化服务;par t et o法则;内部顾客 随着商品经济的不断发展、完善,市场竞争逐渐加剧升 级,饭店企业的经营理念和管理思想也在随之变化和升华, 于是产生了“CL”理念,即顾客忠诚理念。 1顾客忠诚的内涵 顾客忠诚的基本含义 所谓“顾客忠诚”指的是企业以满足顾客的需求和期望 为目标,有效消除和预防顾客的抱怨和投诉,不断提高顾客 满意度,在企业与顾客之间建立起一种相互信任相互依赖 的“质量价值链”。 这个理念侧重于企业的长远利益,注重于将近期利益 与长远利益相结合,并通过现有的顾客群去影响和带动潜 在的顾客,使他们在消费企业的产品与服务的过程中,对企 业产生一定的感情,进而爱上企业、离不开企业。 有人曾经多次进行了相同内容的实验:首先对实验者 进行调查分类,把认为可口可乐味道好的人分为A组,把认 为百事可乐味道好的人分为B组,然后让两组实验者盲饮 可口可乐和百事可乐,结果发现:很少有人能准确区分两种 可乐的差异。这个实验表明:实验者声称的味道好,不是来 自产品本身,而是来自品牌信任;不是来自生理感受,而是 来自心理偏爱。其实,这就是顾客忠诚。 顾客忠诚的具体体现 顾客忠诚是许多特性的综合体,同时也代表了顾客的 一种承诺,并反应在态度与行为上,具体表现在: 愿意再度购买消费者一旦对饭店的产品或服务形成 了一定的忠诚感,就会持续不断地购买,并且在购买的过程 中呈现出购买次数多、挑选的时间短以及对价值的敏感度 低等特点。 向同一企业购买其它产品与服务一般来说,饭店企 业总是靠为数不多的产品与服务来树立自己的品牌形象, 所以企业的品牌一旦形成,就会产生“品牌效应”,带动相关 产品的销售。比如说,消费者对某家饭店的餐饮服务比较满 意,认为价格合理,服务周到且很有人情味,那么相应地就 认为这家饭店的客房服务也一定如此,从而带动客房产品 的销售。 愿意将此企业推荐给其他人当今是个市场经济的社 会,“酒香不怕巷子深”的年代早己过去,饭店企业要把自己 的产品、服务推销出去就必须加大宣传、促销的力度。可以 说,消费者的口碑效应胜过任何的广告与公关的作用,正因 如此,饭店企业都十分重视这一信息来源的作用,纷纷以优 质产品,温馨的服务来赢得消费者的口碑,发挥其影响潜在 购买者决策的作用。如一家酒店在宾客意见簿的扉页上写 下这样耐人寻味的语言:“如果您满意,请告诉您的亲朋好 友;如果您不满意,请告诉我们,我们将努力做得更好,一直 到您满意。” 拒绝采用其他竞争者的同性质产品顾客在购买的过 程中,如果对竞争者的产品毫无兴趣,拒绝采用其同性质的 产品,说明对本企业的忠诚度高。反之,对竞争者的产品有一 定的兴趣,或者兴趣很浓的话,说明对本企业的忠诚度低。 2培养顾客忠诚的意义 忠诚的顾客是成功企业最宝贵的财富,值得企业花气力 与心思来维系。著名的parteto法则,即80/20原则,企业 80%的利润来自20%忠诚顾客。 20世纪90年代美国贝恩咨询公司有位著名的营销专 家和哈佛大学著名的教授通过一系列研究表明,企业从 10%最重要顾客那里获得的利润比从10%次要顾客那里获 得的利润多5-10倍。他们的调查还发现,忠诚的顾客每增 加5%,企业的利润可增加25%-90%。对饭店企业来讲,培 养忠诚顾客的意义主要表现在以下几个方面: 有利于降低市场开发费用 任何企业的产品和服务都必须被市场所接受,否则这 个企业就不可能生存下去,而市场开发的费用一般是很高 昂的。由于饭店产品与服务的相对固定性,建立顾客忠诚更 有特殊意义。如能达到引导顾客多次反复购买,从而可大大 降低市场开发费用。由于老顾客重复购买次数多,对企业忠 诚度高,这一部分市场不必花气力去开拓,据美国管理协会 估计,保住一个老顾客的费用只相当于吸引一个新顾客费 用的1/6,①54而且忠诚的顾客为企业做有利的口头宣传, 影响其他顾客的购买行为,可为企业扩展潜在的市场需求, 有效的降低广告费用,减少启动性费用。 有利于增加饭店经营利润 愈来愈多的饭店企业认识到建立一批忠诚顾客是企业 的依靠力量和宝贵财富。顾客会长期购买企业的产品和服 务,他们愿意支付较高的价格,这对企业来说有利可图。 有利于增加饭店的竞争力 饭店企业之间的竞争,主要在于争夺顾客。实施CL战 略,不仅可以有效地防止原有顾客转移,而且有助于饭店赢 取正面口碑,树立良好形象。借助忠诚顾客的影响,还有助 于化解不满顾客的抱怨,扩大忠诚顾客的队伍,使饭店企业 走上良性循环发展之路。企业的顾客一旦对企业形成偏好 与忠诚,就很难为其它企业的产品或服务所打动,无形中可 减少企业的竞争压力。 以可口可乐公司为例,公司百年不败的秘诀就是拥有 一大批忠诚的顾客。1985年,当可口可乐公司决定改变其配 方,增添新口味的可乐时,遭到了消费者的强烈抗议,在美 国的许多地方,一些消费者甚至走上街头游行示威,抗议可 口可乐公司剥夺了他们消费老可乐的权力,强烈要求恢复 老可乐的生产,更多的消费者则大量的囤积老可乐,造成老 可乐的严重缺货,由此可以看出,可口可乐与消费者之间的 深厚感情,这也是可口可乐公司全心全意致力于顾客忠诚 培养的结果。所以,可口可乐公司的老总才敢说,即使有一 天可口可乐公司毁于一旦,但我们凭可口可乐这块牌子,可 以走进任何一家银行,依靠贷款在一夜之间东山再起。这就 说明了只有忠诚的顾客才能成就不败的企业。 3饭店业如何培养忠诚顾客 企业要想获得长久的生存与发展,不仅要得到顾客,更 重要的是保持与扩大顾客,在不断提高顾客满意度的基础 上建立顾客忠诚。为此,饭店企业应该将培养顾客忠诚作为 企业的一项根本性的战略任务,要长抓不懈。下面从饭店产 品售前准备阶段、服务购买阶段和后续服务三个层面分别 探讨培育忠诚顾客的策略。 产品宣传阶段的策略 从旅游者购买旅游产品过程看,获取旅游者的注意力 是最为关键的一步,旅游营销显得更为重要。旅游企业可以 运用各种宣传技巧,采用整合营销、网络营销等多种营销策 略来吸引顾客眼球。但应明确广告促销是为了更有效地向 人们传递真实的旅游信息,以更好地发挥信息的吸引和激 发作用。在广告宣传时要实事求是,只有真实可靠才能建立 信誉。旅游宣传最好应留有余地。留有适当余地,可以避免 顾客产生过高的旅游期望。顾客通过亲身体验之后,以顾客 期望服务与感知服务相比,由于有预料之外的收获,心情更 愉快,对旅游服务更满意并做出较高评价,同时对旅游宣传 产生更加信赖的态度。这有利于顾客忠诚度的培育。 产品销售即服务“关键时刻”阶段的策略 由于饭店业产品特点的特殊性,服务接触自顾客决定 购买服务开始,一直伴随着顾客消费的整个过程,对服务质 量感知的形成具有非常重要的影响。此阶段是使顾客满意, 进而成为忠诚顾客尤为重要的阶段。旅游企业应尽力保证 每一环节都能提供优质服务。此外,对关键的服务环节应当 设计特定的程序进行控制,对可量化进行评价的服务应设 立标准执行时间,以此保证满意的服务效果。还要对每一环 节中创造高质的前台活动所需要的后台支持予以考虑。 提供个性化服务 企业应在标准服务、优质服务中体现特色服务,这样才 能凸显自己的优势,才能增强顾客信任感,让顾客满意,并 成为忠诚顾客。要提供特色服务,应从顾客的需求、兴趣爱 好着手。一方面,要建立顾客档案。饭店企业平时应细心观 察,记录挖掘每次服务接触中得到的顾客信息。记录力求翔 实,不仅应记录顾客的姓名、经济收入等基本信息,还应记 录每次消费情况、爱好和特殊需求、个人习惯等信息。另一 方面,关注顾客需求变化。由于社会服务行业水平的提高, 加上顾客消费的日趋成熟化和理性化,顾客期望处于动态 变化之中。旅游企业作为一个竞争日趋激烈的行业,服务交 付水平和承诺水平不断提高,顾客的适当服务期望也在不 断增长。为了预先适应市场变化,应付被市场淘汰的危机, 旅游企业应持续关注市场,通过对行业的监控,与顾客的系 统沟通、对竞争对手的关注,留意预示顾客需求、喜好、购买 动机等重要因素变化的征兆。旅游企业可以掌握顾客适当 服务期望的变化。旅游企业必须不断提高服务水准,并通过 服务创新引导顾客期望,尤其是应建立个性化服务的实施 体系,为顾客提供特色服务,以增强旅游企业参与服务竞争 的实力,尽量减少顾客跳槽现象的发生。 与顾客进行沟通 饭店通过与顾客进行经常的对话,加强与他们的联系, 就可以在问题发生时处于一个有利的地位上。饭店积极地发 起沟通以及对顾客发起的沟通迅速地表示关心,都传达了一 种合作的感情,而这又是顾客经常希望却又很少得到的。与 顾客进行有效的沟通,有助于在服务问题发生时减少或避免 顾客的挫折感,从而使顾客树立对企业的信任和容忍。 重视内部顾客 顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程,而 员工在经营中的参与程度和积极性,很大程度上影响着顾 客满意度。现在有的饭店以高薪聘人,却留不住人,主要是 饭店管理者忽视员工满意度的建设,缺乏人情味的管理,使 员工不能让顾客满意。哈佛大学的一项调查研究表明:员工 满意度每提高3个百分点,顾客满意度就提高5个百分点。 里兹.卡尔顿大酒店以其杰出的服务闻名于世,成功基于一 条简单的哲理:要照顾好顾客,首先必须照顾好那些照顾客 人的人,感到满意的职员会提供高质量的服务价值。世界最 豪华饭店公司“四季集团”的主席夏奕斯有一句名言:“我们 怎样对待自己的员工,他们就会以同样的尊重回报我们的 客人。这始终是四季成功的驱动力!”②60饭店企业应把员 工看成内部顾客,视为上帝,从物质方面、精神方面尽力满 足他们的需要。企业应贯彻“以人为本”的管理理念,高度重 视企业文化建设,建立有效的绩效评估机制,为员工创造公 平竞争的环境,让员工积极参与管理,给员工适当的授权。 对于优秀员工,根据其需求、愿望和贡献给予相应的奖励, 如升迁、奖金、免费相关培训等。让那些以全部热情投入工 作的优秀员工获得荣誉,受到激励,从而增强他们对企业的 忠诚度。只有员工忠诚了,才有顾客的忠诚。 产品后续服务阶段的策略 许多饭店企业错误地认为产品销售出去了便可万事大 吉。殊不知,只因售后服务工作没做好,使许多“头回客”成为 永远的“头回客”,“回头客”也越来越少。因此,售后的服务工 作不应忽视。 饭店业在服务中要完全避免接待过程中的工作失误显 然是不太现实的,然而如何通过“补救性服务”及时发现并 妥善解决问题却是每个饭店的必修课,这里面容不得半点 的松弛和懈怠,即使是客人已经离店了,也不能有半点敷 衍。里兹·卡尔顿饭店的总裁,曾创造了“1-10-100”的服务 补救法则,认为出现服务失误后,当场补救可能要使企业支 出1美元,第二天去补救时的费用会是10美元,以后再去 补救的费用会上升100美元.这是对服务补救经济意义的最 好诠释.因此,饭店企业必须借助不间断的服务监控系统,及 时发现服务失误,及时、有效地解决服务失误,并从质量问 题和服务补救中吸取经验教训。 总之,饭店企业如果能够做好上述几项工作,就一定能 牢牢地把握住顾客,使顾客成为自己酒店的忠诚者。 注释: ①朱承强:《现代饭店管理》,高等教育出版社,2003年版,第 54页。 ②朱承强:《现代饭店管理》,高等教育出版社,2003年版,第 60页。 参考文献: [1]付钢业.现代饭店服务质量管理[M].广州:广东旅游出版社, 2005. [2]郑凤萍.旅游企业如何培养忠诚顾客[J].北方经贸,2004. [3][美]卡尔·阿尔布瑞契特,让·詹母克.服务经济:让顾客价值 回到企业舞台中心[M].唐果,译.北京:中国社会科学出版社,2004. [4]王晖,于岩平.旅游企业客户关系管理[M].北京:旅游教育出 版社,2005. [5]陈觉.餐饮服务要点及案例评析[M].沈阳:辽宁科技出版社, 2004. [6]刘丽文.服务运营管理[M].北京:清华大学出版社,2004. [7]孟宪军,刘颖.旅行社如何做好顾客的吸引与维系[J].辽宁师 范大学学报(社会科学版),2002(3).记得采纳啊