毕业论文利丰供应链

供应链管理案例及措施

供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。那么，下面是我为大家分享供应链管理案例及措施，欢迎大家阅读浏览。

经典案例

(1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;

(2)壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统，从而优化了它的供应链;

(3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度;

(4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。

(5)宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

(6)锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团(华西、国资委等四个国有单位)的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。

常见的供应链管理方法：

快速反应(QR)

快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应(ECR)

有效客户反应(efficient consumer response,ECR)是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR与QR的比较

(一)QR与ECR的差异

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。

这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外)，因此，订购数量过多(或过少)的.损失相对较小。

纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。

1.侧重点不同

QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求;ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

2.管理方法的差别

QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动。

3.适用的行业不同

QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

4.改革的重点不同

QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

(二)共同特征

表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：

1. 贸易伙伴间商业信息的共享。

2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。

3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。

1、利丰的商业模式溢达模式

溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱。

投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。4．在江苏和浙江，广东创办了多家制衣厂，年生产成衣超过6000万件。

溢达集团的的竞争战略是以提供最优的品质为宗旨。所以产业链向上扩张战略他们的价值观提供最优的品质，而非降低成本。

溢达集团的能力核并非其整合产业链的能力，而是其对产品价值的坚持，这也是为什么数十年来溢达一直都在为全球的知名品牌的首选供应商。尤其是多年以来对欧美、日本等国际市场的熟悉度，以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉，还有网络的建设，都是溢达核心竞争力的体现。

2、利丰的商业模式为客户提供：利丰公司的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，也能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通。

缩短了供应链成员的反馈时间，并借助这些信息与合作伙伴建立了更紧密的关系。国内外贸企业在信息化建设上，普遍重视不够，资金不足，导致信息系统建设滞后，制约了业务的发展。

扩展资料

增值代理商为了_一步提升服务的附加值，利丰开始向产业链上下游延伸供应链业务，成为无边界生产的管理者和实施者。

在增值代理商模式下，客户向利丰提供一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰为客户定制一套完整的生产计划。

利丰根据客户的需求，先_行市场调查，然后采购合适的布料及配件，构思制造样品。在客户对样品做出肯定后，利丰再对产品提出一个完整的生产计划，开对生产_行控制，确保产品质量和及时交付。

为了使供应链运作更加合理和顺畅，利丰继续向产业链上下游延伸，开_更全面的供应链业务。除了负责产品为中心的工作外，利丰还监管一系列_出口清关手续和负责当地物流安排，例如办理_出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。

供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!

供应链管理

摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。

关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购

1供应链的合作伙伴选择

供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。

2供应链库存管理

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。

经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。

联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。

总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。

3供应链成本管理

在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。

显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。

4信息技术：供应链有效管理的必要条件

信息技术是供应链管理的有力保证

当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。

通过信息共享减小需求放大效应

减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。

通过信息集成改进生产计划和控制

借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。

显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。

总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。

通过信息集成实现准时采购

要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。

由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。

参考文献：

【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).

【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.

【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).

【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)

【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.

作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理

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