管理学关于企业成长研究论文

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

创业企业持续成长理论研究综述

[论文关键词][论文关键词]创业企业;持续成长;竞争优势

[论文摘要]创业企业的持续成长既是经济学领域的主题也是管理学领域的主题，本文围绕创业企业持续成长的机理和规律，对经济学和管理学领域的相关文献展开综述和梳理。

创业企业的持续成长既是经济学领域的主题也是管理学领域的主题。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，持续成长是创业企业的一种生存方式，持续成长是创业企业利益相关者谈判的一个均衡解。持续成长已经成为创业企业所面临的一个比管理效率更为重要且比管理效率更难实现的目标。本文将主要围绕创业企业持续成长的机理和规律，对经济学领域和管理学领域的相关文献展开综述和梳理。

1 新古典经济学关于持续成长的观点

新古典经济学的企业成长论也可以说是企业规模调整理论，该理论认为企业成长的根本动力和原因就在于对规模经济(以及范围经济)的追求。新古典企业理论主要从技术角度来分析企业，它应用生产函数来描述企业投入与产出之间的转化关系。企业的有效经营规模由生产成本结构而不是需求决定。企业的成长就在于寻求最优规模，是从非最优规模走向最优规模的一个过程。并且，企业是在所有约束条件已知的情况下，根据最优化规则进行的被动选择，企业没有任何主动选择的余地(纳尔逊和温特，1982)。除非有其他因素的变化，否则企业成长一旦达到最优规模后便应该结束，继续扩大规模只会自取其 败。

从企业能力的视角分析，新古典企业理论还隐含地认为:第一，企业能力是无限的。似乎每个企业都可以无视自身能力的限制，按照既定的投入产出关系进行生产，或进入任何有利可图的产业，实施多角化经营。这显然远离了经济现实。第二，企业之间的能力是无差别的，即能力同质。新古典企业理论认为企业除了规模不同之外，其余方面都是同质的。这样企业的竞争优势不可能来自企业内部，而只可能来自外部，企业战略管理只能偏重于外部市场环境的分析，这是波特的产业定位的逻辑起点。

新古典企业理论既没有说明企业产生的原因，也没有解释企业组织的经济学意义，它主要研究在技术给定的条件下不同生产要素的最优组合和给定资源条件下不同产品产量的最优组合。新古典企业理论只关注投入产出的生产活动，只关注帕累托效率及其实现条件，而完全疏漏了企业内部效率，是“企业黑箱论”。

2 熊彼特的创新理论

熊彼特(S chu mp et e r)认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是获取潜在的利润，实现企业的持续成长。这种“创新”或生产要素的新组合包括五种情况:一是引进新的产品，即产品创新。二是获得一种原料或半成品的新的供给来源，即开发新的资源。三是开辟一个新的市场，即市场创新。四是采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。五是实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新。熊彼特的创新或生产要素新组合的五种情况鲜明地揭示了创业企业持续成长的五种路径。熊彼特所说的创新是一个经济学的概念，创新不等同于技术上的发明，只有当新的技术发明被应用于经济活动时，才能成为“创新”。创业正是创立这个生产体系和转化创新成果的过程和活动。可以说创业是创新的实现过程，创新是创业的基础，离开创新，创业寸步难行。

熊彼特指出:“我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。”企业家可以同时是一个资本家或是一个技术专家或是一个技术发明者，但拥有资本的资本家或技术发明者如果不把他们的资本和技术用于生产方式的新组合，没有创新行为，那他们就不能成为企业家。企业家活动的动力来源是利润和企业家精神。可以说，创新的承担者(主体)只能是企业家(创业者)，企业家的创新活动是经济兴起和发展的主要原因。

3 交易费用理论关于持续成长的观点

交易费用理论从制度、制度变迁的角度来分析企业成长，认为产权制度、层级制度等会决定或影响企业的规制结构，进而决定企业的发展和边界。它打破了新古典理论的樊篱，把制度作为内生变量引入企业成长理论的分析，将研究大大推进了一步。

科斯在《企业的性质》中指出:企业的显著特征就是作为价格机制的替代物，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威(创业者)来支配资源，就能节约某些市场运行成本。因此，可以认为市场组织生产靠价格机制，企业内组织生产靠行政管理机制。以价格机制构成的市场中的每一个交易都需要花费一定的费用，企业的组织管理也需要费用，当企业组织的费用低于市场交易费用时，人们就会以企业来替代一部分市场。换言之，创业的空间、企业发展壮大的途径和企业的规模边界取决于企业内部的组织费用(实际上也可以演化为企业内部的交易费用)和外部交易费用之间的对比，取决于企业内部的营运效率和外部市场的效率之比，取决于内部的制度健全程度和外部的制度健全完善程度之比。

由于企业可以通过扩大其横向边界以形成规模经济与范围经济，同时可以通过扩大纵向边界实行纵向链条的一体化，从而不断地谋求市场竞争优势地位，充分获取规模效益，所以几乎所有的企业都具有不断扩大规模的倾向，一直到由于规模扩大所增加的组织费用等于市场上的交易费用为止。创业的过程往往也就变成了“首先生存，然后做大”的过程。

交易成本理论很好地解释了企业成长诸如纵向一体化、战略联盟、跨国经营等问题，但忽略了信任问题的研究，而这恰恰是创业企业要面临的问题(D a v i d，2004)。交易成本理论重点关注的是企业的交易行为，其基础假设仍然是一个生产技术保持不变的生产函数，因此必然会忽略企业内的生产行为，使投入产出的过程成了黑箱，这就使交易成本理论在解释企业成长之间的异质性的时候变得无能为力了。

4 资源和能力理论关于企业持续成长的研究

资源基础理论的根源最早来自于P e n r o s e(1959)《企业成长论》一书,P e n r o s e将其全部的注意力都贯注于单个企业的成长过程的研究，认为企业成长实质上是企业管理能力与企业资源交互作用的动态过程，管理能力是企业成长速度的重要制约因素，企业所拥有的`特定资源所产生的多余能力是企业成长的动力。We r n e r fe lt(1984)在他的资源基础观的奠基之作中指出了P e n r o s e对于资源基础理论的最重要的贡献有两点：一是Pen ro s e率先将企业定义成为一组资源的集合,二是企业的持续增长包括了企业在开拓现有资源和发展新资源之间的平衡。其后Wernerfelt(1984)和Barney(1991)都将独特的资源作为企业竞争优势和持续成长的来源进行分析，确定了资源基础理论的主要基调。Prahalad和Hamle(1990)在哈佛商业评论上的开创性文章“公司的核心竞争力”使资源基础观的能力理论也开始逐渐形成、丰富和发展起来。企业知识论又是对企业能力理论的进一步引申，该理论认为隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识，尤其是一些默会知识(tacit knowledge)难以被竞争对手所模仿，并且当前知识存在所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥的差别都是由企业现有的知识所决定的。

资源基础论认为资源与能力是企业利润的基本源泉。资源基础论对产业组织理论关于企业利润主要取决于行业市场结构的说法进行了批判，强调内部资源的重要性。其中一个重要发现是同行业的企业间的利润差别远比行业间利润差别要大。因此企业应更多地追求李嘉图租(稀缺性资源产生的租)，而非垄断租(市场力量产生的租)。当资源的稀缺性不存在了，如资源变得陈旧、贬值、被替代了，那么这种经济租就消失了，企业也就无法持续成长。

5 演化经济学关于企业持续成长的研究

纳尔逊和温特认为企业的成长和演化依赖于三个重要机制:一是惯例机制(遗传性)，二是搜寻机制(多样性)，三是选择机制(自然选择性)。温特提出，由于有限理性的存在，在满意原则的指导下，企业根据惯例行事。惯例可以被看做是“一个组织的技能的集合”，包括了“一个组织得以构建和在其中得以运营的行事方式、规则、程序、习惯、战略和技术”(纳尔逊和温特，1997)。当惯例出现问题时，企业就搜寻更好的惯例。但是，由于不确定的存在，事前确定最佳做事方式是不可能的，因此，竞争的功能是激励试验并选择最佳的反应。搜寻和选择行为是交互进行的，使得生产所需要的知识得以在组织中积聚，由此形成由企业拥有的特定知识资产而不仅仅是个人拥有的知识。也正是企业在能力形成、知识积聚以及成长路径上的差异决定了为什么一个企业不同于另外一个企业，而这种不同很有可能会导致一个企业对其他企业的竞争优势和持续成长。

该理论强调企业资源的差异性，同时亦注重企业资源与环境变化的统一，分别从企业对外部环境的适应和内部资源能力两个方面进行了阐述，强调企业应该如何适应外部竞争环境或者从内部如何增强企业的核心能力，增加企业的知识。较全面地解释了组织、创新、路径依赖等的演化对企业成长的影响。借鉴达尔文进化论思想解释企业成长的经济学家还有马歇尔(Marshall),穆勒(Mill)、舒马赫(Schumacher)等学者。如何将以上理论更好地融合，能使企业既具有外部竞争性、适应性，又强调内部的核心能力，对于创业企业的持续成长有很强的指导意义。

参考文献：

[1][美]理查德R.纳尔逊,悉尼G.温特.经济变迁的演化理论[M].北京:商务印书馆,1982.

[2][美]约瑟夫熊彼特.经济发展理论[M].北京:商务印书馆,1990.

[3]吉利斯.发展经济学[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[4]陈乃醒.中小企业成长[M].北京:民主与建设出版社,2006.

企业战略管理论文浅谈中小企业的战略管理关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。二、中小企业战略管理的对策：1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。2．走创新之路，发展创新战略在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。3．走差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。4．走低成本战略企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。三、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。参考文献：<1>刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。<2> 耿弘. 企业战略管理理论的演变及新发展 . 外国经济与管理,1996<3>黎群《论企业文化与战略管理的关系》。<4>孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》。<5>姜少敏 丁跃进. 中小企业经营管理 安徽人民出版社 ,2002<6>王江. 企业战略管理—理论与案例 . 高等教育出版社,2005