破坏性创新论文题目

我初看题目，觉得又是一本哗众取宠的书，但从开篇就发现作者功力非凡！后来才知道这是克里斯坦森的成名之作，并被福布斯评为上世纪最重要的20本商业书，相见恨晚啊！ 这本书的核心思想其实很简单，我用不到1000字就可说明： 为什么大公司往往不能抓住行业转折点？往往倒在新公司的“魔掌”之下？因为创新有两种，一种是渐进性创新，一种是破坏性（颠覆性）创新。渐进性创新就是在原有道路上改进产品性能，精益求精，这是大公司擅长的，因为大公司科研力量雄厚。但是，大公司往往不能抓住破坏性创新，所以很容易被新生公司颠覆。 那么，为什么大公司不能抓住破坏性创新呢？ 通常的观点，往往从官僚主义、CEO不思进取、行动迟缓等方面来解释。克里斯坦森认为这是错误的，因为大公司的CEO和高管都是经过长期残酷竞争上去的，能力超强。而且大公司有市场研究高手，很注重倾听客户意见。所以这种解释是错误的。大公司之所以抓不住破坏性创新，往往是因为： 1、破坏性创新一开始的产品性能往往较差，毛利率较低，所以大公司经过研究之后，不向破坏性创新倾斜资源，是完全可以理解的。 2、破坏性创新产品的客户，往往不是大公司的原有客户。所以大公司向客户做调查研究，客户往往认为新产品没用，大公司注重客户意见，更容易放弃破坏性创新的研究。 3、大公司有完善的分析机构，但无法对不存在的市场进行分析。 4、破坏性创新产品，一开始的市场很小，这不能解决大公司的增长需求。所以大公司往往不重视。比如一项破坏性创新产品，一年营收100万美元，对于小公司很重要，但对于年营收几十亿美元以上的大公司，这个销售额却意味着失败。 5、破坏性创新的产品，其研发和业务流程，以及市场营销的方式，往往和原有产品有很大不同，大公司往往不适应。大公司往往不能容纳两种相互竞争的产品，更不能容纳两种相互竞争的文化！ 所以，当破坏性创新的产品已经形成气候，性能、可靠性大为提高之后，就开始侵蚀大公司原有产品的市场，此时大公司当然可以反击，但此时新公司已经初成气候，并且具有了新产品的深厚经验，大公司在短期内很难掌握，所以大公司往往就这样被新公司打败了！ 大公司的高管蠢吗？从上面的决策分析来看，他们一点都不蠢，换谁基本上都会这么决策。所以伟大的CEO是可遇不可求的。 那么，为了适应破坏性创新，在下一波发展中继续兴旺，大公司又该如何做呢？克里斯坦森给出三条建议（我总结的，不是他的原意）： 1、收购一个破坏性创新的新公司，当然，对其业务流程和文化要适应，甚至迁就。 2、购买破坏性创新技术，自己接着搞。 3、建立一个独立的子公司，专门搞破坏性创新产品，和公司原有业务展开竞争，适者生存。 这就是本书内容，完了。 完了？ 完了。 就这么简单？ 简单？这些分析和结论是这么简单就能做出来的吗？人家克里斯坦森研究了20多年，才得出如此与众不同的结论容易吗？何况书中有好多精彩案例，从硬盘、挖掘机到超市形态、晶体管收音机、本田摩托、个人计算机，相当丰富，看得我如醉如痴啊！尤其重要的是，作者不仅重视破坏性创新的技术，而且重视破坏性的商业模式！百货店、折扣店、超市，不就是商业模式的变迁吗？ 超牛的一本书！难怪被福布斯评为20世纪最重要的20本商业书之一！ 那么，这20本书都是哪些呢？我上网搜了搜，列在下面备查（你读过几本？我读过八本，太少了）： 1、《追求卓越》(In Search Of Excellence) 2、《基业长青》(Build to Last) 3、《企业再造》（Reengineering the Corporation） 4、《门口的野蛮人》(Barbarians at the Gate) 5、《竞争优势》（Competitive Advantage) 6、《引爆流行:小事如何产生大变化》(The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference) 7、《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers) 8、《摩根财团》(The House of Morgan: An American Banking Dynasty and the Rise of Modern Finance) 9、《六西格玛之路》(The Six Sigma Way) 10、《高效人士的七个习惯》(The seven habits of highly effective people) 11、《说谎者的扑克牌》(Liar's Poker) 12、《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma） 13、《日本公司》(Japan Inc.) 14、《贼巢》(Den of Thieves) 15、《德鲁克文集》（The Essential Drucker）。 《德鲁克文集》由三本书组成：《个人的管理》、《组织的管理》和《社会的管理》，由日本长期担任德鲁克著作日文翻译的笃男植田先生选编。

“破坏性创新（Disruptive innovation）” 是由哈佛商学院教授克莱顿∙克里斯坦森（Clayton Christensen）在《创新者的窘境》一书中阐述的概念，近年来，破坏性创新理论被用于解释行业竞争格局变化，在位的领先企业在竞争中失败/被替代，即“好企业为何失败”的商业现象。破坏性创新往往来自于行业的新进入者，他们或者向既有市场的低端用户提供更低性能的（因而也是更廉价的）产品与服务，或者选择切入价值属性不同、规模较小而为主流竞争者所忽视的“非用户”需求，开拓出一个新的市场空间，并最终因性价比优势或用户价值诉求的转移而胜出，替代既有行业领先企业的市场地位。图1 破坏性创新的模式     与我们所理解的一般意义上的创新概念不同，破坏性创新并非在“持续改进”和“优质优价”方向上的创新，为客户提供更高端的产品与服务选择，那正是大企业所擅长的持续性创新（Sustaining innovation），同时也是通常所说的在位企业的“护城河”。       相反，破坏性创新是一种由进入者所发起的“降维攻击”【1】，包括了两种模式：低端市场进入（去除冗余高性能）和“非用户”市场进入（满足用户新需求），无论哪种模式，都指向在位优势企业难以防御的边缘市场——由于禀赋能力、流程结构或者经济理性的限定。诺基亚Symbian系统在智能手机时代的消亡，供应链管理标杆企业利丰（）跨国贸易业绩持续下滑，以及当下已经发生的社交媒体、移动支付对传媒电信银行等行业的冲击，带有破坏性创新特征的商业事件以越来越高的频率涌现，改变了诸多行业的竞争生态和格局。而解释诺基亚、利丰这样的“好企业”为何失败，则是破坏性创新理论的逻辑出发点。与持续性创新不同，破坏性创新所针对的是一个行业长期演进所形成的价值网络（value network）。克里斯坦森【2】在其分析中认为，价值网络是企业在其中确定客户需求、解决问题并争取利润最大化的大环境。价值网络映射了产品与服务的供应链体系，并且通过各个性能属性的经济价值（影子价格），驱动企业向着既有客户价值网络的最优成本结构和更高毛利率，进行持续性创新，从而产生某个行业的“好企业”，即投资回报最佳的少数竞争优胜者。 破坏性创新与行业技术的变革存在着天然的联系与互动，但是技术只有应用于产品与服务场景，重构而不是改良行业的价值网络，才会带来破坏性创新。而在既有的价值网络中居于领先地位的大企业，或是持续提升产品性能和毛利，满足高端用户需求的战略路径依赖性，或是囿于主流用户市场的规模经济和专用性资产投入，往往不愿或不能去改变既有的价值网络，因此更易于在低端市场或新的小规模市场遭到降维攻击——直至新用户需求、新技术应用改变了既有的价值网络，拉动了新市场的增长，在位者的市场地位被替代。 大多数扩张性行业，如动力电池、消费电商、体外诊断试剂（IVD）等，往往被称之为“跑道”，正是因为行业的价值网络趋同，比拼的是既有客户的关键性能指标——性能领跑者胜。而在另一些行业，在位者凭借技术积累和持续性创新，高质量地满足了既有客户的需求，从而取得稳固的市场地位，进入者难以正面进攻在位领先者。此类行业所面临的战略态势，往往是跑道和竞争规则的转换。传统的贸易与零售行业（供应链服务业）应属于后者。 供应链服务业是连接产品制造与用户交付的中间行业，其最初的形态是贸易、零售和物流业，随着供应链管理向着物流、商流、资金流、信息流集成的方向不断深化发展，供应链服务业逐步拓展到VMI、B2B、第三方物流、供应链金融、品牌营销、ODM/OEM、新零售等多个专业领域，出现了跨界融合、敏捷柔性的趋势。而供应链服务业也趋于价值主张的多样化，供应链的参与者投资于客户、渠道、物流网络、设计、品牌、数据以及金融服务等不同价值环节，谋求成为“链主”，获取供应链服务增值带来的的经济利润。图2 供应链服务业的既有价值网络香港利丰（冯氏）集团创立于1906年，凭借其独具特色的全球供应链管理，在上世纪90年代成为全球最大出口贸易商，市值曾高达2050亿港元，一度也被作为全球供应链管理的标杆企业案例，被产业界及学界广泛研究。 利丰模式的进化，经历了五个阶段：1）贸易中间人模式。凭借语言优势，在外资行垄断对华贸易格局下占得一席之地，盈利来源为买卖佣金。2）采购代理商模式。凭借对亚洲地区供应商的熟悉、贸易政策和各国配额的了解获取订单。3）增值代理商模式。客户向利丰提供一个初步的产品概念，再由利丰为客户定制一套完整的生产计划，并保质保量及时交付。4）虚拟生产商模式。利丰从代理商转变为供应商，与客户签订合同，自身从事附加值较高的产品设计和开发，将生产环节外包。5）供应链管理模式。利丰延伸业务至产业链两端，并通过数字化工具打通各节点，成为整个产业链的规划者和管理者。【3】 在供应链服务业的战略观察者看来，“百年利丰”的管理者能够推动持续性创新，做出了“合理而适当”的战略选择，在全球供应链上聚焦于优质客户，不断丰富设计、采购、物流和虚拟制造等环节的服务，是一家典型的“三创四化”的，既有价值网络中的“好企业”。 但是，自2013年以来，利丰的经营业绩持续下滑，营业额从2013年的207亿美元下降到2017年的135亿美元，经营溢利（EBIT）从亿美元下降近七成至亿美元；利丰（）还先后剥离了品牌管理、健康保健产品、家具、美容品等业务，市值缩水近90%。在某种意义上，利丰也陷入了“创新者的窘境”，那么，对供应链服务业在位领先企业形成冲击的破坏性创新，究竟来自怎样的技术变革和商业模式呢？   图3 利丰（）股价走势 从供应链服务业的既有价值网络可以看出，分销商处于供应链的中间层，传统贸易中间商主要依靠供应链环节的信息不对称，从批零差价、仓储物流以及资金融通中获取利润，随着品牌和零售端的增长，“链主”的崛起，中间层的分销商会选择品类专业化聚焦或延伸供应链，以维持利润率和市场地位。 消费品供应链具有多品种、快响应、成本领先等价值主张，而利丰在服装、玩具品类上长期服务于西尔斯、沃尔玛等大客户，在大客户与大量分散的供应商之间，作为中间层提供了设计、采购、供应链管理等增值服务，承担虚拟生产商的角色。基于利丰的客户需求和供应商网络，这一战略在贸易中间商转型供应链管理的过程中具有路径可行性和资源匹配性。 但是，在全球化与金融危机、互联网电商、消费趋势以及产业转移等因素的作用下，全球消费供应链的变革已经且正在发生：被应用于商业模式变革的破坏性技术来自互联网。B2B、B2C电商前所未有地直接连接了消费者、制造商和供应商，“去中间化”作为一种破坏性创新，对分销和零售环节发起了多方位的“降维攻击”，重塑了供应链服务业的价值网络,也OTT（over the top）了百年利丰引以为傲的供应链资源禀赋和能力。 当然，近年来利丰也曾采取收购海外市场分销商、进入品牌管理与授权业务、搭建供应链数字化平台等行动来应对变革，但利丰从根本上来说是一家客户导向、成本领先的供应链服务商，它或许能够在持续性创新方面（如专业化、特色化、品牌化、国际化）做得很好，但是在新一代消费者需求和互联网、敏捷柔性供应链方面，利丰没有变革得足够快。【4】 上述破坏性创新的主要技术应用来自互联网+消费场景，实现新的价值主张依赖于互联网对于人的连接效应：降低产品与服务的搜寻成本，提供更新的消费体验以吸纳新的用户，所以利丰的失败并非由于客户战略或管理决策的错误，而是在位者不愿或不能在组织与价值观上因应技术的变革，是某种“组织理性选择的失败”。值得注意的是，作为继互联网技术之后的下一波破坏性技术变革，大数据与人工智能技术可能将“去中间化”趋势进一步扩展，为供应链服务业带来更深层次的破坏性创新，如AI营销算法、无人零售、智能制造以及智慧供应链等领域。在位的、以互联网为基础能力的领先企业，也将面临下一波破坏性创新的挑战，而动态的、随需而变的组织与流程正在成为未来企业的一种核心能力。正如克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所发现的：1）持续性技术与破坏性技术之间存在重大的战略性差异；2）持续性技术进步可能超出市场的实际需求；3）成熟企业的客户和财务结构更倾向于持续性而非破坏性创新。因此，在应对破坏性创新的冲击时，在位企业在组织上需要建立独立的创新业务部门，并在资源分配、组织目标与价值观上区别于既有的企业核心业务，即便既有核心业务已经处于技术和市场领先地位。组织赋能与协同的战略逻辑，很大程度上并不适用于驱动破坏性创新的新兴业务事业部。 腾讯战略投资部通过不断并购投资于破坏性创新的公司（虎牙、映客、拼多多…）来保持腾讯系对破坏性创新的响应能力；永辉超市通过独立平台永辉云创孵化了超级物种、永辉生活等创新业务。在位者应对破坏性创新的组织策略，实际上是在体系内培育“异类”和“鲇鱼”，核心能力和战略方向都与母体迥异甚至对立的独立创新部门，——虽然从商业模式演进与变革的意义上，所有的在位者都将失败，降维攻击恰恰来自于那些低端、规模小的市场缝隙。 从传统贸易向供应链管理的战略转型进程中，汇鸿与利丰在供应链价值网络和价值主张上，具有较大的相似性。作为进出口贸易行业内供应链管理的标杆企业，利丰仍然有很多值得汇鸿借鉴的业务模式和经营管理的经验，例如客户导向的小型产品部门，对供应商网络的有效管理，以及向微笑曲线两端研发和营销的投入，但是在技术与商业模式急剧变革的时代，在位者不能不对行业的破坏性创新保持高度的敏锐，并且从组织架构与流程、前沿技术应用和创新技能储备方面做好应对措施，进而主动地驱动破坏性创新及其带来的商业变革。【1】降维攻击，出自刘慈欣的科幻小说《三体》，将攻击目标所处的空间维度降低，致使目标无法在低维度的空间中生存从而毁灭目标。在企业竞争战略中可理解为减少产品属性，利用低成本或差异化优势攻击对手的商业模式。 【2】克莱顿∙克里斯坦森：《创新者的窘境》，中信出版社，2014年1月第2版。 【3】平安证券综合研究所：《供应链研究系列报告一：利丰模式》，2018年5月 【4】张少华：《利丰危局——百年华资头号贸易采购公司的兴衰史》

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