海底捞财务战略问题研究论文

海底捞8000元起家的秘密：看了后真的感触很深，道理我相信做领导的都懂，可是有几个是能够真正发自内心地做到呢！献给各行各业不论大小的老板们，请深思。 海底捞，何许人也？ 海底捞是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平。 1994年，海底捞8000元起家，如今60多家店，年营业额十几个亿。 北京的单店平均每天接待客户2000人。 客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。 三伏天也要排队吃火锅，而别的火锅店生意清淡。 每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。 50%的客户回头率，10%的员工离职率。 很多投资银行要给海底捞钱，他却不要。 无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。 无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓。 必胜客、肯德基200人组团学习，海底捞认为这是大象向蚂蚁学习。 为什么会这样？为什么达到这种效果的只有海底捞，而不是河底捞、江底捞。因为江河不够深。那海底捞有哪些深的地方，我们一起破解海底捞的成功密码。 海底捞的成功并没有运用高端的科学技术，连中端都谈不上，充其量就是一大众科技，就是火锅嘛。也没有聘用高学历和高科技人才，绝大部分都是来自农村的小学、初中和中专生，中专毕业的都很少，大学生就更不用说了。毫无疑问，这是奇迹。 什么是奇迹？ 奇迹就是把简单的事情做到极致 ，奇迹就是农民工团队创造了中国最知名的火锅品牌。 经过深入分析发现，表面看来，海底捞的成功密码其实很简单，就是两招。这两招我们企业界天天在喊，天天在叫，但大多只是喊喊口号，喊而不做，做而不久，久而不精。那么这两招是什么？八个字： 员工价值和客户价值。 海底捞不断创造员工价值和客户价值。 于是，海底捞就火了。 有了员工价值，员工就会用心工作，然后去创造客户价值，客户就源源不断， 愿意安心等几个小时吃火锅。听起来就这么简单，做起来却只有极少数企业能做到。 在整合营销的今天，对外营销创造客户价值，对内营销创造员工价值。 员工价值和客户价值，用四个字概括一下，就是： 价值营销。 所以，海底捞的成功密码就是——价值营销。价值营销成就未来！什么是客户价值？ 这个 客户价值是客户获得总价值和总成本之差。 很显然，这个差数越大，客户价值越大，海底捞的生意越火爆。在营销大师科特勒的理论里，它叫做客户让渡价值，肖恩.米汉教授认为干脆叫客户价值比较爽一点。至于客户价值的准确定义，我们不搀和，这是那些博士们干的事情，而且都是写给博士看的。 海底捞创造了哪些客户价值？这个就可以让你眼花缭乱。 你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。 不管你的服务多好，如果客户觉得比较贵，客户的总成本高了，这个客户价值就少了，所以价格公道是基础和前提。当然这是对我等普罗大众而言。 还能点半分菜？去其他火锅店吃饭都是只能点一份的，我说我们吃不完，点半份。服务员说，不行，没有半份的。吃饱了，还有一份菜没动，我说退了吧。服务员说不行，拿出来了就不能退的。当时，心里只有两个字：郁闷。 海底捞就是 敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况，把等待变成一种享受？因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，也就是为客户提供更多的价值。 这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90％以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70％的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹 。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。 这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。 一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。 小孩子不吃火锅，要吃混沌。服务员就去外面买来混沌，送给小孩吃，小孩吃完混沌，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃混沌关我什么事，有这么好的火锅不吃却要吃混沌，我看就是混蛋。 服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。 这就让我们想起了 乔·吉拉德 的经典案例。一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。 这叫感动客户，就是客户价值。 这样的故事太多，很多让你看了不禁泪牛满面。 很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗？海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。 看来还是一句老话： 吃亏是福啊 。 表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴滴等，也不会有今天的海底捞。 这就是客户价值，海底捞的客户价值还有很多。 客户价值是企业的核心，谁要是把这个做好了，谁就能成就百年老店。 什么是员工价值？ 客户价值都是员工创造的，员工只有用心工作，才会有更好的客户价值创造出来。这就要一个基本条件——你得给你的员工创造价值。 海底捞的老板后来感悟到，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。 那些把员工当机器人的经济人假设理论都统统见鬼去吧。 你给员工创造多少价值，员工就会给客户创造多少价值。 把员工也看作“客户”，那么员工价值是什么。 现在很多人认为，员工价值就是看员工给企业做了多少有价值的事情。这完全是以企业为中心的立场。这是不厚道的。 同样，我们可以这样认为，员工价值是员工的总价值和总成本之差。员工总成本就是付出的全部劳动，包括体力劳动和脑力劳动，包括时间，体力，精神、情感等。 总价值是货币工资、福利、情感、信任感、个人成长、成就感 等。当然，成就感、成长、福利、情感、信任感等是有交集的，具体怎么交，懒得管它。 海底捞的货币工资比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底捞从福利、情感、信任和成长上不断创造出员工价值。员工觉得价值高了，自然很满意，很忠诚，很用心工作，于是客户价值就创造出来了。 我们看看海底捞为员工提供的衣食住行。 国家最关注的是国计民生——衣食住行，这些方面搞好了，国家就稳定了。 我们现在吃的行的穿的都没有什么问题，就是 住 的问题太严重，房子让我等老百姓深感生活鸭梨巨大。 海底捞非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。比如在员工穿的方面，海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。 海底捞工装不是几十块钱的衣服，都是100多的。你不要以为100多很便宜，高定基老师作为知名的资深讲师，穿的衬衫也是100多的。据说，海底捞员工的鞋子都是名牌运动鞋，具体什么名牌我没有调查，不过给员工买鞋的确实很少。 海底捞有个谢英大姐说，当时去海底捞是因为喜欢那里的工服，那是在四川简阳的时候。当时是最好看的工服，像空姐一样，很漂亮，走到马路上回头率很高。有些海底捞的员工还穿着工服回家相亲。后来才知道，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。有几个老板会这样做？ 我们经常去消费，去购物，去一些装修很高档的地方，本来是很好的一个环境，可一进去员工穿的衣服很随意，很难看，连买东西的心思都受到影响。 比如住的，更让员工舒服和感动。 海底捞把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。 员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。在家里，是不是只有妈妈才会这样做？家的温暖，员工感动不已，只好用心工作来报答公司。 当企业把员工的心抚慰好了，员工就会用心滴工作，回报公司。这就是员工价值的意义。要创造客户价值，就先创造好员工价值。 什么叫资源整合? 如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育........ 一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家....... 首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。 如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10家店就是1500万。100家就是个亿。 资源互换 可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了..... 这就是大多数单店老板的思维！上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合： 他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了； 再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀...... 我们来换个思维： 假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。 那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。 欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？ 而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。 而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处? 一旦你形成这种 总裁的格局 ，你缺的只是下面的方法而已..... 打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？ 谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。 假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。 账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。 两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。 假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。 一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程..... 10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！ 10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。 在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。 切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占 ，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。连锁之路---成立公司 当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。 连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！ 在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。 10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名称。 真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。 那么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万（中等偏上），那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下15万用作公司的备用资金。 由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。 一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！ 收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。 钱从哪里来呢？ 这个用的方法： 建立发展基金 ， 发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。 划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了。 说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。 等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。 用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。 如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！ 门店升级五部曲： 机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级 门店五化系统： 价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化 跨区域发展----整合小连锁 一个中型城市只能容纳30---50家店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。 要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”， 什么叫保龄球战略？ 就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？ 母球就是连锁 ；什么是子球？ 子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络 ，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。 所以，一个简单的哲学思维就是： 你想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。 就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验， 当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。 前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何 整合连锁 了。 因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。 切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。 只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。 连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。 但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据 如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一下下面的数据： 你卡上的现金流： 150家店X150万业绩=亿现金。 公司每年收取的管理费： 亿现金X3%管理费=675万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。 教育部每年收取的学习基金： 亿工资X10%学习基金=万，去掉万的开支，学校净赚700万。 还没算对外招商的收入。 产品利润：亿X10%产品用量X30%利润=675万 装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万X150家店X30%利润=1350万（每三年) 房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店X20万=3000万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？ 折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，3000万三年固定期存款，利息又是多少？ 还有其他利润： 物流利润............ 广告利润........... 不用算了..........1个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多的吗？？？= 等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的...... 资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等， 当你的卡上每年有个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监都送出国去学习可不可以......... 你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。 但做美发的老板，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了.... 今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！ 但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀.......

海底捞企业文化论文

在日常学习和工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？下面是我为大家整理的海底捞企业文化论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

摘要：

在国民经济素质和综合国力提高的前提下，中国第三产业发展迅猛，餐饮业发展呈稳步上升趋势，市场竞争激烈。海底捞在如此残酷的竞争环境中生存了24年，无论是海底捞的企业文化还是服务营销，都成了其他餐饮企业争先恐后模仿的对象。海底捞的成功是餐饮业的一个奇迹，其中的“秘密”还需进一步探析。

关键词：

海底捞；企业文化；服务；激励机制

一、引言

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为了其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为了餐饮连锁的一个奇迹。

企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。

二、海底捞企业文化现状

收获人心，营造家文化

海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当做家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。

海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入到集体中来。

餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨洗[1]。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺[2]，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。

合理授权、适当激励

海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。

在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励[3]。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。

充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现[4]，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况做出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。

服务至上、顾客至上

海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。

2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。

三、海底捞企业文化存在的问题

员工文化水平较低

众所周知海底捞的晋升制度是非常公开透明的，服务员可以脚踏实地地做，最后达到总会计师的职位，这使得海底捞员工的文化水平大都在高中及以下。海底捞董事长张勇在一次采访中说过这样的一句话“海底捞不需要精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家做大事的人”，这句话清晰表达了海底捞员工的文化层次定位。餐饮服务行业的一线员工普遍文化较低，但随着时代的发展，这种现象将会有所改变，员工“高知化”将成为必然趋势，海底捞如果不做出改变，发展将会变得变缓，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难有新的突破。

奖惩机制标准差异化

海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。

员工缺乏竞争意识

海底捞有一套作业标准以及企业文化，在新员工入职时就会被告知如何去做才能提高工作效率，才能让顾客更满意，员工在一开始便接受了这样的输入，形成了固定思维。餐饮服务是个很枯燥的行业，服务员每日重复着相同的动作，要保证一定的效率，这就使得员工缺乏竞争意识，只想着完成既定目标，没有想过突破自我。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自于和别人的不一样。

海底捞抵触“空降兵”，招聘方法一直采用内部选拔，人才聚集速度缓慢[5]，也使得老员工的竞争意识减弱，因为大家都有这样的思想“领导者是从基层做起的”。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是常年不流动的水，只能变成一潭死水，丧失活力。

四、对策及启示

定期培训吸纳人才

海底捞应从内部提升和外部提升两个方面综合提高员工的文化水平。

内部提升则是在企业内部全面提升，对于普通员工应当进行定期培训，包括计算机、语言、管理等等，提升员工知识储备的同时，还促进了员工之间的感情。而海底捞的高层大都是从基层一步步提拔上来的，因此在晋升的过程中需要进一步提升员工的管理能力和综合素质，鼓励店长及以上级别的领导者到到高校进修，开拓员工的知识面。

外部提升则是广纳人才，鼓励高校毕业生到海底捞就业，如今本科毕业生越来越多，人们的文化水平逐渐提高，小学生当董事长的时代将不复存在，因此吸收新鲜血液，才能真正给企业带来活力。到高校进行招聘，给年轻人更多的机会，也是给海底捞更多的出口，有输入才能更好地输出。还可以给大学生提供勤工俭学的岗位，吸引更多的人关注海底捞。

建立透明的奖惩制度

奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。

建立合适的竞争制度

建立合适的竞争制度能让员工有一定的危机感，给员工设定一些目标，并用公开透明的奖励制度激励员工，使得员工努力完成目标。员工每当完成一个目标就会有满足感，而这个满足感将会继续延续到下一段工作目标中。如果竞争制度过度，就会本末倒置，太过激烈的竞争会造成员工的心理负担，适当的竞争制度才是提高员工积极性的良药。

五、启示

根据马斯洛需求理论，人们在满足了低层次的生理需求之后就会向更高层次追求，最终达到自我实现。海底捞一直在做两件事，一是让员工满意，二是让顾客满意[6]，正确的目标设定和企业文化建设，让海底捞越走越远。企业文化的中心思想就是以人为本，对于海底捞来说，人无非就是员工和顾客，尊重员工才能让员工达到自我实现，产生让员工为企业付出的主观性，才能让顾客满意。企业文化是企业背后一只无形的手，从企业存在时就在推着企业前进，是企业的灵魂所在。很多企业在模仿海底捞的时候，都只能做到形似神不似，学得会经营模式，却学不会海底捞的企业文化，企业文化才是海底捞的'核心，是员工自豪感的聚集地，更是员工幸福感的生产地。

参考文献:

[1]李艳红,王莹.企业文化真招牌--以海底捞为例[J].中国集体经济,2017(13):50-51.

[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[J].当代电力文化,2017(12):88.

[3]万鹃. 企业人力资源激励机制研究[D].武汉:华中师范大学,2017.

[4]靳冬梅. 海底捞企业文化管理研究[D].咸阳:西北农林科技大学,2012.

[5]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道--以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.

[6]刘艳红,袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程,2016,35(28):42-44.

公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。在市场定位方面，海底捞在创业之初就是主打川味为主的火锅，因此，在产品的研发、自身形象的设定上，都力求凸显十足的川味。在产品价格方面，海底捞坚持走平民化大众化的价格，其价格定位坚持大众化，以工薪阶层的消费水平为定价导向。海底捞能够在众多火锅餐饮中独树一帜，打出自己的品牌，与这种明确、从一而终的定位不无关系。

一、海底捞的文化理念

海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务，这一点可以说早已成为了海底捞的一个品牌象征。很多消费者纷纷表示：火锅店到处都是，味道好的也绝对不仅仅，但就是忍不住想来体验一下传说中的海底捞服务。服务，一直是海底捞的王牌竞争优势，也是消费者对海底捞最为称道的一个方面。很多人甚至不是冲着火锅，而是想体验一下服务才选择海底捞的。在服务上，海底捞的要求无疑是精益求精的。不但要让顾客对服务感到满意，甚至乐此不彼地致力于服务的最高境界——感动。海底捞的服务策略之所以能够成为其独特的企业文化和品牌形象，很大程度上得益于它在差异化服务上的创新。海底捞不是简单地在“服务”二字上做文章，而是用具体行动将这种贴心服务落实到了消费者用餐的整个过程中，并针对每个环节设定了不同而极具人性化的服务。

在就餐前，种类繁多的免费服务令人目不暇接。我们了解到，海底捞顾客多，一般去那吃火锅排队两小时左右是非常常见的。按常理来说，很多人是不愿意把宝贵的时间花在等待上的，作为服务业的餐饮行业更是会担忧让顾客等太久容易造成顾客流失的问题。然而，海底捞却成功的将这一忧虑化险为夷。在就餐前，海底捞准备了五花八门的免费服务，弱化了顾客在排队等待中容易产生的负面情绪，让他们在保持良好用餐心情的同时，又加深了对海底捞的好感。在等候区里，瓜果、茶点、酸梅汤，报纸、杂志等配备丰富，甚至还有免费美甲和擦鞋服务。对于带宝宝的顾客还有专门的儿童区，还贴心地安排了负责陪玩的服务员，对老人和残疾人等特殊群体也有专门服务。这些免费的服务成功消解了顾客等座时的烦躁情绪，让原本枯燥又漫长的等位时间变得丰富多彩，让顾客不觉得是在排队，而是另一种休息了。

在就餐时，海底捞更是别出心裁地设置了多项特色服务。小到给长发的女士提供绑头发的皮筋和发卡，给戴眼镜的顾客提供眼镜布，大到给每位顾客提供围裙以防止汤料溅到身上，每个餐桌甚至还至少配有一名服务生来下菜、捞菜、剥虾皮和递毛巾，等等。为了使顾客能够尽可能多地品尝到丰富菜品，服务员多半会推荐点半份菜。在餐厅的洗手间，海底捞还安排了专人为顾客开水龙头、递纸巾等，真真是没有漏掉与顾客接触的任何一个环节。对于这种无微不至的服务，顾客纷纷表示受宠若惊。

而在就餐后，海底捞还不忘给顾客的服务画上一个圆满的句号，会用一些小惊喜或免费赠品来加深顾客的好感度。例如：有小孩夸赞等候区的小蚕豆好吃，临走时服务员就会特意给小朋友赠送一小盒精美包装的蚕豆。通常情况下，在餐馆点餐过后的就餐过程中顾客与服务员就不会再有什么互动了。然而，海底捞的服务是贯穿全程的。在顾客用餐完毕，他们也并不会满足于一句简单的“感谢光临”，而是将这种超出顾客期望的服务进行到底。

这些服务策略成功就在于真正做到了想消费者之所想，思消费者之所思。并且都不是给顾客开出的“空头支票”，而是细致地一一落到了实处。就像用餐前的点心服务，很多餐馆也有提供，甚至茶点的种类比海底捞的还要多样。但他们只是将茶点简单地放在用餐区，没有或者比较疏于在这一块的服务。很多茶点没有了半天都没有补上，也没有及时将这些餐具摆放齐整，更别说其他针对特殊人群的贴心安排了。服务，不仅仅是顾客用餐时那一个点上的服务，应该是贯穿于顾客整个的用餐过程的，这才称得上真正全面而用心的服务。

二、海底捞企业文化背后的危机

火锅文化作为我国特有的一个传统文化，已经有了上千年的历史，火锅自然是餐饮行业关注的焦点。在花色纷呈、百锅千味的火锅市场，要想打出一片天地并非易事。虽然凭着多年来的苦心经营，海底捞在火锅市场中已经逐步站稳脚跟，但也不可避免地遭受着严峻的外来压力。

（一）服务至上理念遭遇瓶颈期

海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。

（二）创新脚步略显迟缓

海底捞的创新脚步略显迟缓。创新是经济发展的不竭动力。面对日益繁多又强大的竞争对手，大力创新对海底捞来说刻不容缓。尽管海底捞一直致力于提升经营与管理以及员工整体的创新能力，但就目前看来，在创新这一块海底捞取得的成绩并不乐观。相比之下，呷哺呷哺更是有些后来居上。与众多火锅企业不同，呷哺呷哺另辟蹊径，首创了吧台式涮锅饮食。凭借着这种新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务，呷哺呷哺成功走出了一条属于自己的中式快餐之路，让每位顾客在享受健康美食的同时，又能感受时尚而惬意的就餐氛围。追求时尚的心理，早已由服装衍生到来饮食，餐饮企业也应该把握好消费者的这些心理需求变化，推陈出新，及时制定出相应的配套服务。在这一方面，海底捞就有待加强了。

三、海底捞提升企业文化的途径

从创业之初仅有四张桌子的小火锅店，到今日上百家连锁分店的火锅品牌，海底捞始终不变的是“服务至上”的经营理念。针对消费者的用心服务早已成为海底捞最重要的企业文化，对推动海底捞的进一步发展壮大十分重要。然而，值得一提的是，伴随时代的变化，消费者的需求也是在不断变化着的。所以，要开拓市场，海底捞不能只是寄希望于一种成功的服务模式，必须推陈出新，强化针对消费者的服务活动，尽力满足消费者的期望与潜在需求。

（一）改进产品口味满足顾客需求

如上文所述，随着生活水平的大幅提升，人们早已不再仅仅满足于一日三餐要吃饱了。对于饮食，人们越来越追求口味的推陈出新。传统的、一成不变的口味，已经远远不能引起消费者的关注。很多人选择走出家门去餐馆吃饭，很大程度上正是带着一种尝鲜的心态。因此，作为火锅餐饮企业，海底捞要开拓市场，建立一个消费者口味研究中心刻不容缓。

火锅餐饮，从形式上来看虽然较为单一，然而火锅饮食的文化也是比较悠久的了。由于地域、风俗等方面的差别，消费者对于火锅的口味也是千差万别。海底捞如今在全国、甚至海外都发展了连锁分店，更要多从当地消费者口味分析入手，研究消费者不断变化着的消费需求，来进行有针对性的改革、突破。建立消费者口味研究中心，这也是一种有利于产品实现创新的有效途径。

（二）强化服务活动增强顾客互动

强化服务活动，可以不时开展一些感恩回馈活动。如：逢年过节给一些VIP客户送一些精心包装准备的礼品；对于那些推荐朋友来海底捞的回头客，可以适当送一些菜品或是海底捞纪念小礼物。也可以多开展一些与顾客互动的活动。例如：抽选一些幸运顾客，邀请他们参观海底捞的原料生产基地、产品加工后台、物流配送基地，等等。加强顾客对海底捞了解的同时，也能拉近两者的距离。此外，除了这类线下活动，也可以大力开展线上活动。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的报告显示，截至2014年6月，中国的网民规模达亿。这样一个庞大群体具有的市场潜力无疑是难以估量的，中国的网民比较年轻化，接近海底捞的目标市场，因此，开展针对消费者的线上活动很有必要。这一方面海底捞可以向其他企业的成功案例借鉴学习。

公司财务战略分析论文

企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来我为你带来公司财务战略分析论文，希望对你有帮助。

1企业发展所 处的战略环境

优势-S

（1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。

劣势-W

(1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。

机会-O

（1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。

2战略环境分析

从总体战略看

根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。

业务单位战略方面还应采取集中差异化

甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。

甲公司职能战略

(1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标明确、沟通渠道众多，员工可以看到自己的工作成果、取消某个不适合的等项目相对容易，所以只需在某些方面加以改正。要适当处理纵向和横向的双方关系与沟通问题，要克服矩阵组织形式带来的缺点，甲公司要设置高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。(4)培育支持企业战略的文化。企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分，在战略实施过程中，已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施，一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效，因此，甲公司应该引导企业文化的改变，如：三角考察法等。培育出市场适应型的文化，在市场上塑造企业良好形象，在战略实施过程中，企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息，与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。

3财务战略制定分析

甲公司宣布了一个激进的战略，公司计划扩张到全球，甲公司在门店数量急剧扩张的过程中可能面临的问题包括：(1)如果采用自营方式扩张可能会导致过大的.资金压力；(2)如果采用特许经营的方式扩张，可能会增加公司内部管理难度，加大管理成本，同时也不利于企业文化的形成；(3)在迅速扩张的过程中，一旦外部经营环境发生变化，可能会导致企业陷入困境；(4)企业在扩张过程中应当考虑本土需求，不能盲目扩张。

扩张过程中承担了过高的收购成本

公司在2015年1月斥资股权收购了拥，说明甲公司在收购之前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的进行了收购，给企业带来了额外损失，甲公司在公司治理的相关方面出现了问题。

产品不符合市场需求

由于甲公司的产品含热量高，顾客就会转而选择购买含热量低的产品，产品的“质量”是企业生存的根本，甲公司应当改进“产品含热量高”这一缺陷，并且企业已经为此付出了高昂的代价，如不改进肯定会影响企业长远发展，甚至可能会被市场淘汰。

利润来源方面

甲的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。也就是特许经营的店面数量越多，甲公司的利润也就越高，很显然这种利润增长方式不具有长期性。

参考文献：

[1]范安妮.基于企业集团可持续发展的财务战略研究[J].中小企业管理与科技，2017(3).

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