财务共享中心论文研究方向

摘要：基于对企业财务共享中心对企业内部控制影响的研究，首先，阐述财务共享中心基本概念与特点。然后，分析财务共享中心对企业内部控制的影响。最后，在企业财务共享中心下，为保证企业内部控制工作的顺利展开，本文给出明确内部控制重点、加强内部控制风险评估工作等解决措施。关键词：企业；财务共享中心；内部控制在如今社会快速发展背景下，企业在推动我第 1 页电脑放久了开不了机怎么办，电脑无法开机的解决方法最近2分钟前有人下载电脑放久了开不了机怎么办?立即下载拼多多APP，迅速了解电脑放久了开不了机怎么办你想知道的，这里全都有!更多精彩内容，尽在拼多多点击立即咨询，了解更多详情咨询深圳前海新之江信息.. 广告国经济发展中发挥着不可替代的作用。同时各种不同类型的企业逐渐发展起来，在激烈的市场竞争背景下。企业想要获得更高的市场地位，那么需要意识到内部控制工作的重要作用。企业内部控制工作的展开，会在一定程度上受到财务共享中心影响。所以，本文将针对企业财务共享中心对企业内部控制影响相应内容进行分析与研究。一、财务共享中心基本概述(一)概念财务共享中心最初是起源于欧美发达国家，在我国是近几年兴起的一种财务管理方式。企业在发展过程中，在一段时间内所掌握的资源有限，怎样将有限的资源进行科学合理配置与利用，是企业经营发展过程中面临的第 2 页一个重要问题。财务共享中心的出现，最主要的目的是，保证企业内各项资源的合理配置，这样为企业创造更多经济效益与社会效益。财务共享通常情况下，主要是指将企业中分散且重复的业务做好整合工作，不断提升企业资源利用率。(二)特点财务共享中心的特点，主要体现在以下几点中：第一，能够实现成本集约，规模优势较为显著。在传统企业的财务管理工作中，一般情况下，需要消耗大量的人力资源，相关工作人员针对每天产生的财务数据信息，进行相应的整理与分析工作。但是，通过财务共享中心的应用，降低工作人员的工作量与工作负担。实现对不第 3 页同数据信息的整合与应用，使得数据信息的真实性与准确性得到保障。第二，工作流程得到规范统一，管理效率得到提升。在传统财务管理模式下，企业内各个分支机构的财务管理部门，想要实现统一管理是一个难度较高的问题。无法做到统一核算，从而对会计信息的真实性与准确性产生影响。但是，通过对财务共享中心的合理利用，不仅能够将传统工作流程优化，同时实现统一管理。实现对不同分支机构的数据信息的统一管理与应用，实现企业资源的合理配置。二、财务共享中心对企业内部控制的影响在加强财务共享中心应用在企业中，对企业内部控制的影响，通常情况下，会体现在以下几点中：第 4 页第一，保证企业内各项财务工作的顺利展开。在企业发展过程中，通常情况下基础会计工作，会分布在企业不同的工作项目当中。项目公司针对财务工作，采取独立的核算方式。但是，通过将财务共享中心应用在内部控制工作中，可以将不同分散的内容进行集中管理。通过集中管理的方式，促使企业内各项财务工作的有序进行。同时也保证各个工作人员可以明确自身的工作内容，在企业中创造良好工作环境与工作氛围，提升各个工作人员的工作热情。第二，财务共享中心的应用，可以在企业当中形成更加完善且系统的管理制度，相较于传统的多层次财务管理模式，现如今的管理制度与管理工作，能够展现出较为明显的集权化管理，很大程度上避免在企业中出现内部徇私舞弊现象。第 5 页三、企业财务共享中心下企业内部控制有效措施(一)明确内部控制重点在将财务共享中心应用在企业发展中，可以将企业内的内部控制环境进行完善。那么在这一背景下，为保证各项内部控制工作的有序进行，要明确内部控制重点，也就是说要将内部控制的侧重点转移。在转移内部控制侧重点时，通常会将内部控制重点转移到服务各个部门中。同时针对会计核算工作、会计复核工作、会计审核工作等加强监督与管理，在最大程度上保证各项财务工作顺利展开的同时，保证财务信息的真实性与准确性。为更好实现这一目的，需要在企业当中构建出科学合理的绩效第 6 页考评体系，通过该种方式，激发工作人员的工作热情，提升对企业的忠诚度。将自身的精力以及时间等，更多放在企业内部控制工作中。从而在企业中营造良好工作环境，为各项工作的顺利展开打下良好基础。(二)加强内部控制风险评估工作在企业内部控制工作中，应该加强风险评估工作最为关键。针对实际风险评估情况，制定出科学合理的风险防范措施。比如，在企业财务与业务分开发展背景下，在供应商与客户的筛选中，就需要给予更多关注与重点。在实际的管理过程中，要将全过程控制理念融入到其中。针对每一位客户，制定科学合理的信用档案，在信用档案中，保证其中内容的全面性。这样才能保证在档案信息的查询中，可以对客户的实际情况有正确了第 7 页解。同时对于合同签订以及发生应收账款进行明确，在实际还款过程中，要及时做好信用评价与管理工作。在加强应收账款管理的同时，对于定赊销政策以及审查客户资金等各项工作，加强监督与管理。在对财务共享中心模式下的风险工作，可以通过风险评估、风险分析以及风险应对几方面进行处理。除此之外，在风险评估过程中，需要安排专业的工作人员进行。针对风险因素等做出科学合理评估，从而针对风险给出相应的解决措施，将企业风险问题控制在合理范围内，进而促进企业的更好发展。(三)加强信息系统建设工作为促使企业中内部控制工作，可以发挥自身最大作用与价值，促进企业更好发展。需要将构建信息化标准系统作为重第 8 页Copyright©博看网 . All Rights Reserved.内控经纬INTERNAL CONTROL WARP/WEFT点。同时明确相应的工作流程，保证审批流程工作能够得到简化，同时弥补现如今审批工作中存在的不足。在此基础上，可以适当减少工作流程，从而使得工作质量与工作效率得到保障。除此之外，对于信息系统建设的安全问题，需要相关工作人员能够加强重视程度。只有信息系统的安全性得到保障，才能确保数据信息的安全。因此，在保证信息系统建设的安全性中，可以通过升级对系统的方式。或者安装防火墙方式、杀毒等不同方式。在最大程度上保证信息系统的安全稳定运行，为内部控制工作的顺利展开打下良好基础。第 9 页(四)加强业务财务协同工作为充分发挥财务共享中心的作用与价值，需要加强内部信息之间的沟通与交流。为实现上述目的，需要保证内部组织工作的顺利展开。促进业务部门与财务部门之间的融合，为后续工作的划分提供保障。在实际的业财融合过程中，对于联动专项工作要给予更多的关注。将业务部门与财务部门之间的工作进行有效衔接，这样可以及时发现在业财融合当中存在的问题，并及时解决问题。在业务部门与财务部门的工作中，要及时做好应收账款的账龄分析与研究工作。这样能够在最短时间内辨别出高危性用户，对于此类用户进行第 10 页处理。除此之外，还可以制定合理的催收计划，从而在企业中避免呆账问题或者坏账问题的出现，为企业创造更多效益。业务部门与财务部门同时要加强成本控制工作，做好财务预算成本与实际成本情况的对比与分析，从而编制出相应的利润表。对其中内容展开详细分析，进而掌握业务部门的降本增效要点内容，实现企业的可持续发展。四、结束语综上所述，财务共享中心的发展，对第 11 页企业的发展会产生一定影响。因此，为在最大程度上促进企业的更好发展，增强企业在社会市场中的竞争力，要在财务共享中心下，展开相应的内部控制工作。通过内部控制工作的顺利展开，可以使得企业内各项资源得到合理配置与应用，保证各类资源能够充分发挥自身的价值与作用。与此同时，可以在企业中形成良好的工作氛围与工作环境，将企业传统内部控制工作中存在的不足进行弥补与完善。财参考文献：第 12 页[1]高幸.企业财务共享中心往来款项的内部控制研究[J].财会通讯，2019 (20)：98-102.[2]芦凡.财务共享中心背景下关于提升企业财务管理水平策略的探讨[J].纳税，2019 (19)：140+142.[3]袁则.关于企业财务共享中心建设的思考[J].江南论坛，2018 (06)：55-56.[4]赵宏义.施工企业财务共享中心模式下的会计监督[J].中国总会计师，2018(04)：146-147.第 13 页[5]杜增龙.生产型企业财务共享中心内部风险控制初探[J].财经界(学术版)，2016 (20)：175+307.的风险评估主控点主要包含了生产安全、资金安全、市场开拓、信息化管理、化工经营这五个方面，并对风险等级评估、发生概率、影响程度进行分析。公司还设置了每年至少2次的停车检修和安全演练活动。此外，企业为了响应国家政策号召，还承担着城市保障与节能环保等多项社会责任，全面把控企业的外部政策环境适应能力。(三)加强预算与成本控制工作针对化工企业目前普遍存在的产能过剩以及化工市场原材料波动问题，一方面，企业要第 14 页加强对市场的深入调研，制定合理的生产计划，通过全面预算管理来控制企业的生产活动；另一方面，企业还可以通过专项预算来确保企业在产品创新方面的资金投入，确保研发项目能够有充足的资金支持。此外，企业要建立健全成本控制系统，对生产、销售及管理方面的成本支出进行针对性控制，建立有效的成本控制责任机制。(四)建立有效的控制活动为了实现企业的经营目标和对经营活动的控制措施，化工企业必须要对内部各个业务环节进行有效的监督管理，一方面，化工企业要依据分离不相容岗位的要求，对业务经办与授权审批权限进行分离，并安排两个或两个以上的公司部门参第 15 页与企业的业务稽查与财务保管工作；另一方面，各部门要按照规定对自身的业务进行监管，主要包括产品生产、人力资源管理等内容，并及时接受企业审计部门的监督管理。再设置内部控制“全员”与“管理层”共同参与的管理体系。(五)优化企业信息与沟通首先，企业要设置专门的信息系统和技术管理职能部门，主要参与企业的经营决策环节，以提高企业决策的科学性；其次，化工企业要加强信息系统安全问题，第 16 页优化信息沟通渠道，加强上下级之间、各平级部门之间的联系性，并做好业务系统与财务系统对接工作，促进内部信息顺畅传递；最后，企业要建立多层次的网络安全管理体系，定期对系统运营环境的软件设备和硬件设备进行性能指标测试，保证信息系统安全运行。以上文所提到的天业化工为例，企业依据网络数据集合，早已对库存原辅料购销业务流程建立了有效的ERP管理系统，实现供产销一体化，这对企业的内部控制工作开展提供了有效的第 17 页助推力，并提高了财会信息的准确性。四、结束语综上所述，化工企业要想在激烈的市场竞争中谋求更广阔的发展空间，就必须要重视内部控制的建设与实施，

大型企业集团财务共享实施难点与解决方案论文

摘要： 随着经济全球化的发展，越来越多的企业向着多元化、集团化的方向发展。由此带来的财务运作成本提高、管理效率下降、风险识别与管控难度增加等问题也逐步显现，财务工作的转型升级势在必行。近些年，财务共享模式得到诸多跨国企业的实践，也得到更多国内企业的关注。在财务共享理念的影响之下，财务管理更加体现专业化水平，数据信息传递的便捷化，为企业发展带来了充足的动力，实现企业财务管理的信息共享，是当前企业发展的关键所在，也是顺应时*发展形势的必然选择。为此，本文主要针对大型企业集团实施财务共享面临的难点问题进行重点探讨，并探究积极的解决方案，希望给我国企业财务共享的发展带来积极意义。

关键词： 企业 财务共享 实施难点 解决方案

20XX年12月财政部印发《企业会计信息化工作规范》第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。”随着财务共享理念的深入，越来越多的企业集团开始认识财务共享的优势，并践行财务共享之路。

1 探究财务共享中心实施的普遍意义

降低企业运营成本

现代企业的竞争，是技术、人才的竞争，也是成本的竞争。财务共享因其在流程管理、绩效管理、信息化智能方面特有的优势，能够极大地提高核算效率、降低企业运营成本。

流程标准化，提高核算效率

亚当斯密的分工理论和泰勒的科学管理理论，带来了工业流水线的新时代。时至今日，仍然是企业乃至整个社会提高效率的主要工具。财务共享就是分工和科学管理在财务领域的重要实践。通过将财务核算划分为标准化流程，统一审核标准、统一操作步骤，使财务会计专注于各个细分环节，提高熟练程度，为财务流程和处理效率带来质的改变。根据艾森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%财务运作成本。说明财务共享模式对于降低企业财务运营成本具有显著效果。

量化考核，公开透明的奖惩机制

企业通过财务共享中心这个新型组织，改变了企业内部各项分支机构中的传统财务组织体系，从而将人工成本控制理念有效地根植于其中，促进企业财务管理业务流程标准化、同类业务规模化，使标准工时这一生产领域的成本管理概念引入了财务共享中心的KPI考核中。以同类业务的平均办理时间作为标准工时，计算出标准单量。对考核期内实际工单量超过标准单量的员工给予奖励。这种公开透明的量化考核方式推动核算效率不断提升。

信息化智能逐渐替代人工操作

由于财务共享剥离出的是大量繁冗、重复的日常核算工作，规则固定统一，具备信息系统智能化操作的空间。现如今，业务端预生成财务数据、系统自动识别加总发票等各种便利都已成为现实。而财务共享中心可发挥规模效益，消化增加的信息化成本。信息系统的不断优化升级，将逐渐替代更多的人工操作。可以预见，未来的财务会计将摆脱事务性工作，转型为规则设定和结果复核。

提升财务管理水平

统一核算标准，增强数据可比性及有用性

传统的财务组织形式下，各成员企业间管理要求、人员素质都存在差异，容易造成风险点难以识别，核算列报不规范的情况。财务共享通过再造流程，使成员企业间的核算标准、业务流程趋于统一。统一的合同管理、统一的审核要求、统一的往来对账和清账，财务数据信息方面能够趋于规范标准，极大地提高了财务信息质量。同时，财务信息差异化的减少，也带来数据分析方面的便利，提高数据利用效率。

解放财务人员，更能专注于战略及财务管理工作

财务管理的核心是服务经营，创造更大的管理价值。财务共享将核算型以及价值创造型财务相分离，将企业财务人员从大量重复性的事务类工作中解放出来，专注于战略、计划、分析、考核等高附加值的财务工作，提高财务管理水平，发挥财务管理的价值。

2 大型企业集团在财务管控方面的特点及内在需求

合理分配有限资源

优质资源无论对于社会还是对于企业都是稀缺的。企业能够快速合理地分配有限资源，才能够在日趋激烈的市场竞争中取得优势。大型企业集团发展多元化，区域覆盖更广，需要及时掌握企业的资源变化，识别价值增长点，把握稍纵即逝的商机，将优质资源分配到更有价值的区域和方向。传统的财务组织模式下，财务信息层层加工汇总、信息传递慢，容易丧失把握稍纵即逝的商机。财务共享通过集中处理财务信息和高度的信息化，及时提供资源使用明细，综合考量企业在会计、资金以及评价等方面的资源共享现状，从而对有限资源进行合理的优化配置。财务共享的资金集中结算的功能，可以减少各成员单位资金账户沉淀，提高资金使用效率。

有效管控复杂风险

大型企业集团在不断扩大生产经营规模的同时，也在无形当中增加了企业的风险系数。集团管理层级增加，信息不对称等问题，容易造成成员企业各自为政，损害股东利益。企业风险需要及时地干预救治，单纯的制度建设和事后审计，都无法有效防御风险。财务共享采用扁平化的组织方式，增强了财务独立性，防止各成员企业经营管理层的不当干预，信息更加透明。此外，在财务共享中心的干预影响之下，企业能够建立和完善风险管理信息制度，合理利用企业风险的评价指标，将企业风险设置成自动揭示，并能够积极采取相应的语境机制，从而保障风险能够及时地预防。

3 大型企业集团财务共享实施难点

大型企业集团虽然具有成员企业数量多、同类业务量大等特点，易于发挥财务共享的规模优势，同时也具有涉及行业多、机构分布范围广甚至跨越海内外的特点，对实施财务共享提出了新的挑战。

信息系统平台很难具有普遍适用性

财务共享是互联网+、信息技术高速发展下的产物。因此，信息系统是财务共享实施的基础。信息系统是否与企业的管理需要相适应，决定了财务共享实施的成败。信息系统不仅仅是一套财务核算系统，还包括资金支付、流程审批、存货管理、供应商客户管理、业务管理等多种系统的集成。随着大型企业集团多元化的发展，行业跨度大、业务复杂程度高等特点，决定了任何一套信息系统都难以完全适应集团内的全部行业、企业。同时，各企业往往已存在适应行业特点的业务系统，例如：酒店预订系统、客房管理系统、工程管理系统等。如何实现不同系统间的数据对接，以保证数据的一致性、减少重复录入与核对，都是大型企业集团实施财务共享的难点。

流程与标准很难统一

财务共享中心的建立是一项曲折而又漫长的过程，需要各方面的密切配合，财务共享中心发展的核心就是流程和标准再造，包括：流程梳理、流程重组、标准确立、标准统一。在企业集团多元化发展的影响之下，成员企业经营的业务不再是简单的“复制粘贴”，其业务范围和管理模式都存在着诸多差异，企业想要建立标准化的管理体系难度较大。需要对行业发展中存在的历程以及各项制度有着充分了解，企业在此过程当中会损耗大量的人力以及物力。一方面是集团统一管控的标准化需求，另一方面是各成员企业内部已存在的个性化管理需求。为使二者逐渐趋于统一化，需要打破既有的管理模式，并加强对于企业运营管理的控制力度，这样的举措不仅造成基层管理人员的抗拒，继而导致上级管理人员的管理受阻，不利于财务共享的'实施与发展。

选址很难兼顾各方需求

在国家“一带一路”的倡议下，越来越多的企业集团践行“走出去”战略，在海外投资设厂或收购兼并海外经营机构。发改委发布的《中国对外投资报告》显示，中国对外投资规模不断攀升，2016年已达到亿美元，跃升全球第二位。成员企业地域分布广，为财务共享中心的选址带来很大的困难。受时差以及政策、法规、文化方面的差异影响，国内建立的共享中心很难对各海外项目的财务、资金等需求做出及时反应。即使对于非跨国企业集团，也存在着集团总部管控和人力成本压力等各方面原因，影响财务共享中心的选址。从加强集团管控的角度，选址更倾向于集团总部，但集团总部往往位于沿海发达地区，人力成本和运营成本高于全国平均水平，这与财务共享低成本运营的理念背道而驰。如果选址在欠发达地区，虽然降低了成本，但项目所在地往往人才比较匮乏，集团管控的力度也相对薄弱。在国内最早实施财务共享的中兴通讯，就经历了选址从集团所在地深圳，迁往成本和人才都较为平衡的西安。

财务与业务脱节

财务共享核心理念之一就是将会计职能明确划分为财务会计与管理会计。财务会计从各企业的财务部门脱离出来，纳入财务共享中心。财务共享实现了专业化，但受到地域与环境的限制，难以了解企业的经营业务及其变化。如何让财务数据反映经济业务的实质、更好地满足管理需求就现实地摆在财务共享中心面前。在税务方面，由于财务共享不再接触当地税务部门，税务敏感性降低，税务风险提高；同时不了解当地优惠政策，也使企业丧失了很多机会成本。

财务人员个人发展受限

财务共享的专业化和岗位细分责任制，决定了财务共享岗位从事的是大量标准化、重复性、简单的工作。严格按照既定的规范和程序执行，是对财务共享人员的普遍要求。岗位局限性强，难以获得知识和管理经验的累积，更难有创新和发展。财务人员各项工作的实施缺少认可度、晋升空间小，员工工作的积极性会大打折扣，因此造成财务共享的人员流失率普遍偏高，对于企业各项生产经营活动的发展都造成不良影响。

4 解决方案

选择适合企业的战略结构

虽然财务共享已经成为各大企业集团发展的方向，但整体实施思路不应“一刀切”，应根据企业自身的行业特点、机构分布，选择适合的战略结构。分板块、分区域建立多共享中心或者分业务逐步纳入单一共享中心都是可以选择的方案。

分板块建立多共享中心

对于行业跨度大、同行业机构数量多的企业集团，可以考虑分板块建立多个共享中心。同板块内容易统一标准、流程，且再造后的流程符合行业特点和行业管理需要，业务与财务的融合度更高。同时，在板块内可节约运营成本，提高财务管理效率，降低实施难度。分板块共享也并非适用于所有多元化企业集团，部分企业行业较多但是行业机构数量明显过少，无法达到行业内规模优势。此外，由于各板块标准和流程不统一，板块间财务人员和财务数据无法共享，难以达到最优经济性。后期将会面临较大程度的数据分析相关方面的困难，对于各项数据的分析以及利用将成为限制财务共享中心发展的首要因素。

分区域建立共享中心

对于机构分布广，尤其多跨国机构的企业集团，可以选择分区域建立财务共享中心。由于各国在核算制度、税收法规等方面差异性较大，如果建立全球统一的财务共享中心，难以适应各区域的业务需求。因此，很多跨国企业都选择按大区建立多个共享中心，有利于满足财务共享区域内不同业务的实际需求。与此同时，分区域建立的共享模式能够保障各区域板块间都存在共享中心，避免出现重复建立，最大程度地实现行业跨度，保障多元化企业的趋于共享中心正常运作，从而有效迈出行业发展的关键性一步。

分业务逐步纳入单一共享中心

单一共享中心可以最大限度地整合企业财务资源，发挥规模经济的作用。在成本效益方面和数据共享方面也更具优势。对于行业跨度不大、分布区域相对集中的集团企业，可选择单一共享中心。单一共享中心的建立并非一蹴而就，可以选择业务量大、重复度高、易于标准化的业务先纳入共享范围，例如：薪酬支付、合同管理、资金调拨等业务；也可以按照先主业后副业，将成员企业分批纳入共享。这种分批分步的方式可以降低财务共享实施过程中的阻力，但仍难以解决多元化、区域广所带来的固有难题。

在实践过程中，无论是分板块、分区域的多共享中心，还是全球化的单一共享中心，都各有优势，也非一成不变。很多成功的财务共享，在最初阶段选择某一区域或某一板块进行试点，总结经验，最终形成统一的财务共享中心。也有一些企业集团，从单一主业发展为多元化经营或加快海外拓展的步伐，进而产生分区域分行业的需求。

建立长效的“业”“财”沟通机制

财务工作的最终目的是服务于经营管理，因此，业财融合是财务共享必然选择的方向。为此，应充分发挥“业务财务”的沟通协调作用。“业务财务”是实施财务共享后，保留在集团各成员单位的部分财务人员，执行管理会计的职能。由于他们与业务的紧密度更高，被称之为“业务财务”。业务财务是财务共享数据的主要使用者，也是连接“业务”与“财务”两端的桥梁与纽带。业务财务的沟通，便于财务共享中心认识经济业务的实质，识别风险；也便于共享中心提供更具有分析价值的财务数据。

打通人员内部流动与晋升渠道

财务共享后，更细致的岗位分工，不可避免地带来员工的单调和厌倦感。为防止这种负能量情绪影响工作积极性，可制定定期轮岗的制度。通过岗位轮换，既可保持财务共享的专业性，又能拓展财务共享人员的视野，有助于复合型人才的培养。轮岗不仅仅限于财务共享中心内部，也可拓展到共享单位的“业务财务”岗位。通过“共享财务”与“业务财务”岗位互换，了解企业集团的财务全流程管理。财务共享中心不仅成为财务数据的中心，还可以成为集团培养财务高端人才的摇篮，让员工看到晋升的通道，从而增强员工的岗位认同感和工作积极性。

5 结束语

大型企业集团在财务共享实施的过程中，可能会遇到各种困难和阻力，解决方案也有多种。财务共享能否在本企业实施成功，其核心还是企业充分认识自身特点，客观评估实施共享的必要性和紧迫性，从而选择合适战略结构，确定相应的信息系统、流程标准、项目选址、沟通机制、人员管理方式等。有了对自身的正确认识，才能预估实施的难度，并取得企业高层的坚定支持。坚定不移地攻克难关、不断优化提升，达到财务共享的最优效果。

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