房地产成本管理论文

房地产企业促进设计和成本优化工作配合思路论文

作为房地产公司最重要的两个部门，设计部和成本部应该采取一系列合作来降低建设成本，提升公司的管理水平，提升建筑品质，这必定会增加公司的核心竞争力，使得公司在国家政策日趋紧张的情况下保持较高的活力。以下是我为大家整理的房地产企业促进设计和成本优化工作配合思路论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

【摘要】 本文首先对当前房地产公司设计管理部及成本合约部的职责、优劣势及存在的矛盾进行分析;然后结合具体的项目实践，提出了设计管理部与成本合约部这两个部门协同合作优势互补，共同促进设计、成本优化的具体工作步骤，最后进行相关的案例分析。希望通过本文的探讨，能为从事相关工作的人员提供一定的指导和帮助。

【关键词】房地产公司;设计管理部门;成本合约部门;设计优化;成本优化

引言

随着我国房地产行业形势的发展和社会、市场环境的深刻变化，房地产行业已逐步从暴利时代转向微利时代。各房地产企业为了能够在这个行业中继续生存和发展，房地产项目管理模式也正从粗放管理向精益管理发生转变。在房价上涨趋缓甚至下跌、滞销，拿地地价、人工、材料等各种建造和经营管理成本却日益上升的市场环境下，如何有效的控制成本，如何在确保产品品质的前提下做好房屋建筑成本的有效控制是当前各房地产企业的重中之重。房地产公司的设计管理部和成本合约部是保证提供优质建筑产品、控制项目成本最关键的两个部门，而如何充分利用这两个部门各自的优势，做好协同、合作，更好地促进项目的设计、成本优化工作，是当前各房地产公司能否实现有效控制成本的关键所在。

1房地产公司设计管理部和成本合约部职责、优劣势及存在的矛盾分析

设计管理部的主要职责

设计管理部(以下简称：设计部)负责房地产公司全面的设计管理工作，岗位组成包括总工程师、建筑师、结构设计师、资料员等，其工作的主要内容为：负责项目的设计组织、控制(含任务书、设计招标、设计合同等文件的编制)与设计推进协调工作;负责制定项目的建筑、结构、机电各专业配置的统一技术标准，参与材料设备的选样、选型，工程样板的定样，审查材料，设备的技术参数;负责各项目设计、审核及优化工作和各阶段设计效果的把控及各专业间的协调管理工作，办理项目的规划、概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计及相关二次设计内外审核、审批的手续和协调工作;根据公司设计管理制度负责各项目设计变更的审核、审批工作，负责各项目重大设计变更的评估工作。

成本合约部的主要职责

成本合约部(以下简称：成本部)负责房地产公司的招投标、预结算等成本管控工作，主要的工作内容为：负责组织项目各类工程及材料、设备采购类招标、评标工作、合同签订，负责组织编制工程量清单、标书及标底，分析投标报价的合理性，组织对投标单位与材料供应商的考察、甄选工作;负责项目成本管理，上报项目目标成本，进行项目动态成本控制及分析，负责检查设计变更和签证的核价情况;负责资金计划的编制，并对执行情况进行分析，负责工程类及材料、设备采购类合同进度款的支付审核，对各供方工程款的支付情况进行控制;负责办理工程结算并编制结算工作报告;负责收集地区造价成本资料、建材信息，建立供方信息库，配合进行新材料、新产品的调查、收集工作。

设计部与成本部各自的优势及不足

设计部的优势在于对建筑、结构等相关规范及国家和地方的各项设计规定较熟悉，注重产品的设计效果，部门组成人员以设计类专业人才为主，是项目设计的主要主导者。其存在的不足主要是对材料价格、工艺做法、成本构成等相对薄弱，成本控制意识相对较弱，在设计管控过程中容易忽略成本因素。成本部的优势在于对材料、工艺做法、造价主要影响因素等相对较熟悉，是项目成本控制的主要负责部门，部门组成人员主要为造价控制及工程类专业人员为主，成本控制意识较强。其存在的不足也是明显的，主要体现在对相关设计规范较不熟悉，设计的前期介入比较有限，设计定型后再进行的成本优化工作效果不明显。

设计部与成本部之间存在的矛盾

在房地产开发对成本控制的实际工作过程中，许多房地产公司因设计管理部与成本部之间的协调配合工作未处理好，存在着两个部门相互指责，激化矛盾而影响公司的成本控制及正常运营工作。经常出现的矛盾有：成本部总是“指责”设计部：设计出图进度跟不上招标进度要求;图纸质量差，自相矛盾、无构造节点、工程量计算总是卡壳并导致后期变更多;设计图纸总是不考虑成本问题，设计作为成本的龙头，主要的成本责任却落在成本部;反复更换图纸，反复算量，导致无法对咨询单位进行有效管理，并打乱了招标计划影响工程进度等。反过来，设计部也在“指责”成本部：老是催图，可是设计有那么容易吗，出图哪有那么快?我们都是按公司确定的设计要求进行设计出图，成本部却总是说设计的成本超标，又不告诉我是具体哪里的成本超标，设计优化无从做起;成本部设计前期都不怎么介入，出图后又老是说图纸有问题;成本部怎么提这么多问题。

2设计部与成本部相互合作促进设计、成本优化工作的步骤

如上所述，因部门职责分工的原因，设计部与成本部专业侧重点不同，两个部门必然存在着各自的优势及不足;又因为两个部门存在较紧密的前后工作搭接关系，并直接影响项目成本，存在一定的矛盾也是必然的。需要双方做出共同的努力，才有可能实现优势互补、化解矛盾。笔者通过项目实践，为较好的解决两个部门存在的矛盾，实现设计、成本优化工作，应做好如下几个步骤：

抓好源头，加强对设计环节及招标环节的控制

为了使房地产公司获得较大利润，设计部与成本部应该充分协调配合，建立完善的成本控制准则和相关制度。针对成本控制应首先应根据项目定位，明确成本底线，逐渐形成标准的成本控制指标，按成本目标进行设计控制。

设计阶段的工作配合

设计阶段的工作，应以设计部为主，成本部配合。设计部低碳经济应积极邀请成本部参与相关工作，设计部的主要经办人员应主动与成本部的相关同事进行沟通、请教。(1)设计前期，下达设计任务书阶段，设计部应与成本部商讨确定相关的限额设计指标、设计进度目标等与成本部密切相关的事宜。(2)方案选型阶段，设计部对不同方案的造价概况应主动与成本部沟通，让成本部针对不同方案选型提供对应的造价参考。(3)施工图设计阶段，设计部对重要用材的选择，如砌体材料、外墙面材、重大设备等影响重大造价的材料设备应进行比选，不同材料的造价情况应请成本部提供相关支持。(4)招标阶段，设计部以配合为主，为更好地验证设计，应对成本部提供的工程量造价指标分析提前有所要求，便于通过工程量造价指标分析有针对性、有目标地进一步进行设计优化及成本控制工作。

招标阶段的工作

配合招标阶段的设计优化、成本控制以成本部为主，设计部配合。(1)招标预算期间应对设计图纸存在的问题，进行一一地罗列，并要求设计部及时进行解答和回复，尽可能将图纸存在的问题消灭在招标期间。(2)发现的设计不合理、无法施工或存在造价浪费问题等也应及时向设计部提出来，便于设计部重新进行考量、优化。(3)工程量造价指标应满足设计部对设计分析的需要并尽可能细化，便于造价的对比分析。(4)应对工程量造价指标进行类似项目的纵、横向对比，一方面验证工程预算的准确性，另一方面可以有针对性地发现设计可能存在的问题。(5)设计部和成本部应共同掌控招标条件，可以召开一次集体会议对招标具体条件进行磋商，同时共同把握好评定标准。设计部主要是配合在招标文件中进一步明确相关的设计建造、材料标准、定板定样、清单描述是否准确等，以确保建筑品质，设计效果的落地。最后应该使上述的配合及成本管理工作趋向于精细化、流程化，严格按照有关规定如《工程招标管理准则》、《设计部与成本部工作配合准则》、《目标成本管理办法》等管理制度，总之一个科学合理的成本管控需要有目标，并进行责任成本考核、关键步骤优化、全程监控等步骤。设计管理部和合约部应该在这方面共同努力，才能真正使设计、成本优化工作顺利开展。

抓紧、抓实工程项目的具体实施

阶段项目建设阶段是房地产公司最重要的环节之一，虽然主要由工程部进行施工管理，但根据笔者所在公司对多个项目结算的统计，结算增加的造价中，约85%是由设计变更原因造成的。为此作为公司中最重要的设计部与成本部应该相互合作，及时跟踪项目的进展，事先进行把关、严格的监控、对工程的每个变动进行仔细审核，每个变更下发之前应由设计部、成本部进行预评估通过后才能执行，严格控制设计变更，减少结算造价的增加。同时在项目实施过程中，有一段较长的时间，设计和成本管理人员应持续对前期的设计及招标工作进行反思，并进一步的进行推敲，探讨进一步的设计和成本优化的可能性，做好持续的设计、成本优化工作，以期降低工程费用，避免投资浪费，最终达到优化成本的目的。

抓住关键，加强对工程实施、竣工审计各个环节的管理和控制

促进成本设计和优化工作还需要对各个环节进行管理和控制，具体可以从以下几点开展：①对动态成本进行共同监控和管理。所谓动态成本就是每一阶段都可能会发生变化的`成本，只有在项目全生命周期内实时掌控，才能从根本上控制和优化成本，项目结束得到的数据只是进行简单的核算，对房地产项目建设成本控制没有任何意义。项目建设中，设计部应该及时与成本部进行沟通，共同建立一个实时的信息交换平台，如当前主流的房地产公司均借助计算机信息技术，建立了适用于自身的房地产成本、运营管理系统，从而保证成本及时的更新，为项目销售的实时定价和调整，资金筹措的准确性、快速进行运营决策等奠定坚实的基础。②统筹财务费用，做到支出科学合理。项目开发需要一定的资金，设计部和成本部应尽量控制项目开发时间(尤其是设计占用的关键线路时间)，利用迅速回收销售款项，降低资金占用时间，合理控制财务费用。另外，项目后期评估也非常重要，项目完工以后，需要进行必要的审核，包括对设计效果的评价、设计及招标进度的评价、相关的成本数据、成本指标等，可以建立一个产品数据库，便于日后新项目开发管理的参考，当然这个数据库也可以用来评判公司绩效水平，以便达到对设计部、成本部等各部门及人员的考核及激励的目的。

3案例分析

以笔者亲身经历的部分案例进行分析：某项目在原设计时，为了追求外立面的美观效果，32层的高层住宅设计了外墙附墙、立面设置了6道横向线条及部分竖向线条，成本部进行造价分析后，外墙附墙及横竖向线条的造价很高且施工困难、又无实际功用。经与设计部协商后，在保证外立面效果的前提下，取消了外墙附墙及大部分竖向线条，横向线条减少为3条，优化后，总价减少了约400万元，使该项目的建安单方造价降低了50元/m2，具有明显的成本优化作用。

4结束语

作为房地产公司最重要的两个部门，设计部和成本部应该采取一系列合作来降低建设成本，提升公司的管理水平，提升建筑品质，这必定会增加公司的核心竞争力，使得公司在国家政策日趋紧张的情况下保持较高的活力。目前，不可控的土地使用成本正在增加，控制工程造价能够确保公司在激烈的市场竞争中获得生存，对房地产公司来说，成本管理是一个十分庞大的工程，每一个细节都需要多个部门的共同努力，设计部和成本部应该实时保持沟通，不断深化改革，吸收人才，以此来降低项目的投资成本，使得各个环节的成本得到最优化。

参考文献

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[2]王田苗，胡耀光.基于价值链的企业流程再造与信息集成[M].北京：清华大学出版社，2012.

[3]王建辉.BPR及其在房地产企业中的应用研究[D].重庆：重庆大学，2013.

[4]沈伟江.浅谈业主在建设工程项目招投标阶段的风险防范[J].招标与投标，2016(4)(总第33期)：49~51

房建项目管理与成本管理现状及加强措施论文

无论在学习或是工作中，大家总少不了接触论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。那么你有了解过论文吗？下面是我帮大家整理的房建项目管理与成本管理现状及加强措施论文，欢迎阅读与收藏。

摘要：

在城市化进程中，房屋建筑工程得到了迅猛的发展，房建施工单位如雨后春笋般出现，瓜分当下的建筑市场。在日益激烈的房建施工项目中，施工单位只有做好项目管理和成本管理，才能够控制房建工程成本，保证施工质量。对此本文主要从房建工程的项目管理与成本管理的现状入手，分析其项目管理与成本管理存在的不足，之后采取相应的策略，确保城市房建工程项目能够实现高速、高质发展，还能够迎合生态文明城市建设规划目标。

关键词：

房建项目；成本管理；项目管理；策略；

房屋建筑项目管理是建筑工程管理的重要组成部分，在管理中要能够统筹全局、做好整体规划，还要求能够根据房屋建筑的设计方案，展开现场施工方案编制，实现对整个房屋建筑工程全过程的成本优化控制。但是，事实上当前大多数的房屋建筑工程的项目管理与成本管理存在管理理念不科学的情况，导致不能展开全过程的项目管理和成本管理；其次还因为房屋建筑工程的从业人员专业性不高，因此，探讨当前管理工作中存在的问题，寻找有效的解决措施，是亟待解决的问题。

1、房建工程的项目管理与成本管理的现状

根据房建工程实践经验可知，当期房建工程的项目管理与成本管理的经济效益、社会效益等皆不理想。

(1）房建工程施工中项目管理与成本管理存在明显缺失。在我国城市化规划建设中，越来越多的房屋建筑施工项目应运而生，不同地区的房屋建筑的规模和标准也不同，导致项目管理与成本管理，在实际的施工现场管理中的随意性较大。如，一些小型的房建工程项目，工程量小、工期短，根本不需要展开项目全过程管理。但是，往往在这种项目中，更容易带来房建资源的浪费，提高房建成本，不利于低碳经济发展。

(2）房建工程的项目管理与成本管理缺少监督机制，导致其管理活动具有随意性。对于房屋建筑施工项目而言，需要导入专业队伍机构，从而对其施工进度质量展开监督管理，对于施工成本展开优化控制。但是事实上，当前房建工程项目中未能够导入监理人员展开项目全过程成本管理监督。如，在某房建工程中，虽然与监理单位形成了合作关系，在施工工程中对施工现场展开质量审核监督工作。但是这些监理人员未能够参与到设计图纸质量监督管理、施工档案监督管理工作中。总的来说，当前的房建工程的项目管理与成本管理出现片面性的特点。

2、房建工程的项目管理与成本管理的优化措施

房建工程的项目管理策略

(1）房屋建筑工程的进度管理策略：

(1)要求统筹整个建筑项目，实现项目的整体规划。在施工中，对于房屋建筑中的人力因素、市场因素、天气因素等内外因全部考虑进去，基于房屋建筑设计规划展开建筑工程方案设置，明确各个施工环节的进度安排等；

(2)要求能够做好现场施工管理。根据不同的分项目的施工进度情况，科学合理的安排每天的工作内容。如在房屋建筑中，土木工程施工人员具有较大流动性，其每天能够完成的工作进度是不同的，因此，要求能够加强对整个房建工程的现场管理，将现场施工计划精确到实现对各个施工环节的合理调配，同时在工程进度的控制中，要能够优化调动各种机械设的调配使用，避免出有的时候机械设备全部停工，有的时候机械设备数量不够的情况影响工程进度情况。

(2）房建工程的质量管理策略。房屋建筑工程的`质量安全性是整个房屋建筑工程项目管理的重要问题：

(1)要求能够不断提升房建工程施工标准，如，在房建施工中，基于国家标准以及现场施工情况，制定一套科学合理的质量检测标准体系，严格要求施工现场能够遵守“安全第一，质量第一”的发展原则；

(2)要求能够不断培训施工人员的专业技能，提高施工人员的整体素质，使其日常施工中能遵守施工技术标准，展开科学的现场施工。如，在混凝土的搅拌施工中，搅拌的时间、搅拌的顺序，采用的水泥规格都会影响整个混凝土最后的质量，继而也会影响到整个房建工程质量安全。而若是能够提高施工人员的专业素养，提高施工技术，则能够在现场施工中做好施工质量控制；

(3)要求做好施工要素的质量控制。在施工当中，建筑材料的高品质直接影响着房建工程的质量安全性。因此，要求能够严格把关建筑材料，在建筑材料入厂时，做好质量抽检，杜绝证书不齐全的产品进入到施工现场中，还要能够将材料进行抽样送检，由专门的机构进行质量检测，由此获得真实可靠的质量检测报告。第四是做好施工现场的技术管理。现场的监理人员要拥有专业的施工技术，在现场施工中，能够对施工中出现的技术问题进行有效的指导。对于一些可能出现的安全问题提供相应的安全防护措施，充分调动施工人员的积极性和责任感，从而保证施工过程中的质量和效率。

房建工程的成本管理策略

房建工程的成本管理策略优化要求能够实现全过程的成本管理，避免因仅仅展开施工阶段的工程造价控制而要影响成本控制管理的效果，影响房建施工单位的经济效益和社会效益。

(1）房建工程决策阶段的成本管理。房屋建筑项目的投资决策、投资方案对于项目的工程成本具有重大的影响。如对建筑设计水平、建筑标准水平等带来影响。因此在房建项目决策过程中：

(1)做好建设规模、标准等的确定。房地产建筑项目中，其建筑规模的选择直接影响工程成本情况，如有的建筑项目的成本投入较高，其实现了最大限度的利用资源，不受市场、技术、环境等外部资源的制约影响。而建筑标准的确定是建筑方案选用的根本，在房建工程中其投资情况决定了该房建工程是经济适用性的还是高级舒适性的，其所采用的建筑结构、建筑材料也有产生变化。因此要求能够做好决策阶段的成本控制管理，明确施工方案；

(2)材料设备的确定。材料、设备是影响房建工程质量成本的五大元素之二，在工程决策阶段，要对材料、设备成本进行预算设置，明确所采用的材料是进口的还是本地的，所有的施工材料是否都具有兼容特点。

(2）房建工程设计阶段的成本管理：

(1)在房建设计方案开始，其会根据招投标的设计合同的设计原则、设计标准展开工程设计交流讨论。确保施工设计图中能够工程量清单的设计，为工程成本预算提供工程量、技术规格等；

(2)严格设计变更内容和变更费用审批制度，把设计变更的费用降到最低，除非不得已要不进行设计变更。

(3）房建工程施工阶段的成本管理：

(1)优化施工方案。在现场施工中要能够展开各施工环节的施工方案选择，确保能够到成本管理的效果；

(2)优化施工进度计划。通过加强施工组织的方式，根据施工现场的工作情况合理安排作业人员，做好各个工序的协调交接工作。保证施工进度，从而很好地控制好施工阶段的成本。

3、结语

综上所述，建筑工程项目作为国民经济的重要支柱，其建设发展的质量性和安全性对于城市进步，社会民生稳定具有重要的意义。而在现代管理理念下，项目管理理念已经成为房建工作管理工作的主要指导理念，其能够通过构建管理组织机构的方式，明确施工职责内容，展开施工的质量管理，并且实现对整个房建工程的成本优化控制。由此从根本上做好房建工程质量安全的全过程管理。

参考文献

[1]王振坤.房建工程的项目管理与成本管理研究[J].工程建设与设计，2019(16):203-204.

[2]胡志强.加强房建工程管理及施工技术水平的策略研究[J].住宅与房地产，2019(22):111.

[3]陈少麟.探究大型房建工程中的项目成本管理[J].江西建材，2017(5):232.

[4]王永霞.试析精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用[J].山东工业技术，2018(12):122,124.

房地产财务成本管理问题及其应对措施的成本管理论文

我国房地产行业经历了高速发展的历程，房地产企业不断涌现。在房地产行业繁荣景象背后，市场竞争也更为严峻，房地产企业必须不断提升自身竞争力，才能在商场激战中处于不败之地。对于房地产企业而言，提高核心竞争力的关键是加强财务成本管理，只有合理有效的成本管理，才能保证企业获得较为客观的经济效益。当前，房地产企业必须重视财务成本管理，并通过合理规划成本，来提升企业效益。为此，本文深入分析了当前房地产财务成本管理中存在的问题，并提出了应对的解决对策，现报告如下。

在社会主义市场经济体制背景下，我国房地产企业面临着严峻的挑战。作为资金投入巨大的行业，房地产企业生存的命脉与资金紧密联系在一起，而资金本身由企业财务管理效果所决定。当前，我国房地产企业还未完全实现向现代企业的转变，财务成本管理体系还不断完善中，其中仍存在一些问题亟待解决。因此，房地产企业应积极探索当前财务成本管理中的不足之处，并及时寻求解决措施，尽快构建一个成熟的财务成本管理体系，完成房地产企业经济管理的转型。

一、当前房地产财务成本管理中存在的问题

1.财务成本管理重视程度不足。很多房地产企业虽有财务成本管理的意识，但是对财务成本管理工作却不够重视。财务成本管理直接影响企业成本使用的效率，若成本管理使企业成本使用效率提升至最高水平，那么将会给企业带来巨大的经济效益。但是，很多房地产企业并未认识到财务管理的重要意义，因而放松了财务成本管理。在财务成本管理方面，企业未明确有效的工作规范、目标，且成本管理体系本质也是不完善的。部分企业在实际财务管理中，只对部分成本管理环节给予重视，如重视设计阶段，而忽略了施工阶段，这种现状导致财务成本管理完整性不足，且很难进行系统性管理。

2.财务管理体系与成本管理体系不匹配。近十年来，中国房地产企业快速发展，企业规模不断扩大，但是其内部管理体系却不能跟上企业扩展的脚步。房地产企业的财务成本管理仍延续传统的管理模式，管理方法较为粗放。从宏观和微观管理两方面来看，成本管理工作已经不适应企业的发展规模，且成本管理与财务管理存在脱节现象，这在一定程度上影响了成本管理在财务管理中的执行力。很多企业的成本管理制度仅针对自身设罝，未考虑工作制度与财务管理的衔接性，因而无法在财务管理中落实各项成本执行要求，对企业经济效益造成了一定的影响。

3.建筑工程预结算管理效果不佳。作为房地产企业，工程预结算是财务成本管理工作的重点，必须确保工程预结算工作准确性和有效性，进而保证财务成本管理不会受到影响。当前，工程预结算管理暴露出较多问题，主要体现在三个方面：第一，组织建设不足，影响了工程预结算管理的执行和工作效率；第二，定额更新速度慢，计算步骤繁琐，且无法保证预结算工作准确性进，影响了工程进度；第三，工程项目管理不足，主要表现为综合管理缺失，导致工程施工与设计的交流沟通不足，难以达到统一的管理模式，因而造成预结算款升高，影响企业的资金运作；第四，工程预结算问题严谨性不足，存在弄虚作假现象，导致预算远超过实际成本。

二、房地产财务成本管理问题的应对策略

1.提高财务成本管理重视程度，树立财务成本管理意识。作为房地产企业，要认识到财务成本管理对企业效益的重要影响力，从而给予财务成本管理充分的.重视。企业领导要制定相应的管理措施，要求财务成本管理人员从思想上重视财务成本管理工作，并树立财务成本管理意识，使该意识贯穿至财务成本管理工作的始末。

企业领导要协调各财务管理部门，加快管理制度制定，构建一个完善的财务成本管理体系，提高财务成本管理的效率。房地产企业应明确财务成本管理与内部管理的关系，使财务成本管理部门具有参与企业各项决策的权利，从而通过成本管理优化企业资金利用效率，促进企业实现利益最大化。

2，加快财务成本管理体系建设，提升成本管理与财务管理衔接性。企业要根据自身的发展速度，及时调整内部管理，尤其要做好财务成本管理体系建设，以保证成本控制效果。成本管理体系建设要从制度建设做起，强化企业财务会计和财务费用审计制度建设，进而提高成本管理的规范性。房地产企业应建设分层管理的财务成本管理体系，严格划分每个层次人员的工作范围，实施岗位责任制度，便于明确每个工作人员的责任。

在具体的成本管理中，首先要保证会计主体财务数据真实准确；其次要注意财务数据实时记录与收集；最后要强调会计主体财务数据与财务管理有效衔接。为保证工作流程的有效衔接，应制定会计人员的结账、报表、编制等规范。同时，要注意成本管理的科目设罝与财务管理相互一致，使两者实现统一管理，完成企业财务管理系统升级。

3.健全工程预结算体系，全面实施预算管理。现代管理理念已经在我国企业中广泛推行，房地产企业也应具有现代财务成本管理的理念。现代财务成本管理理念对预算管理提出了新的要求，为此，企业要结合会计管理工作，全面落实预算管理。

加快组织建设。预算管理应实施统一领导，以强调其内部协调一致，需要企业内部部门互相合作、协调，因而其组织体系也要包括及公司各部门。企业内部各部门要统一思想认识，密切配合，共同完成预算管理，构建一个完善的预算管理组织结构。

加强工程预决算管理。企业财务管理人员要做好工程项目经济指标预测，尤其要注意指标项目的全面性，避免发生遗漏，影响预算成本。应结合具体项目进行具体分析，从而估算出较为准确的工程成本，保证预估成本与实际成本无较大差异。估算出工程成本后，应与设计方案反复比对。

加强预决算人员管理。预决算人员是预结算工作的实施者，其行为直接影响预算准确性。企业应定期组织专业知识培训及学习，提高预决算人员业务能力。为避免发生弄虚作假现象，应完善奖惩制度，提升预决算人员职业素养，使预决算人员能保持认真、负责的工作态度。

明确管理流程和工作方法。很多房地产企业的预结算管理方法较为粗放，导致管理效率不高，因而要加快管理流程和工作方法建设。在工程项目管理中落实综合管理，并提升预决算工作执行力度。此外，应强化预决算过程的监督工作，督促预决算人员建立较强的责任感。

三、结语

总体来看，我国房地产企业对财务成本管理重视不足，缺乏未将财务成本管理意识贯彻至相关部门，这种现状对企业节约财务成本是十分不利的，企业必须适应市场需求，学习现代企业管理理论，进而完善财务成本管理体系。房地产企业要深入了解当前财务成本管理的现状，结合企业自身情况，加快财务成本管理体系建设，优化企业内部管理系统。企业应重视财务成本管理规划，提高成本管理效率，促进房地产企业的成本管理质量提高，为企业规避市场风险，保证财务安全构建一个有效的保障体系。