集团资金集约化管理研究论文

企业集团资金集中管理问题探析论文

企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。

（二）资金预算不到位，失去约束作用虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制足的预算和币场相脱节，制足的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。

（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真在现代币场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后。导致资金使用的效率低下使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融币场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。

（三）增加企业的融资实力

由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。

二、集团资金集中管理的必要性经济要发展，交通应先行。

交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的”三个指引和一个方法的发布，致使其融资难度增大。

集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、买现战略目标的`前提。因此，买施资金集中管理势在必行。

（一）资金集中管理，提高使

用效益集团公司通过买施资金集中管理，从而买现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。

（二）在强化企业财务监督的

同时，降低财务成本在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户买施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况。

三、完善企业集团资金集中管理的对策目前，国家买施稳健的货币政策。

为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维万式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。

（一）思想认识统一到企业集

团高度统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险r使集团公司整体效益最大化r买现“1+1 >2”效应。

（二）建立和完善企业集团财

务管理体制建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有对外投资、融资、筹资活动对外担保、抵押、质押等事项财务人员的委派及管理资金预算等。

（三）强化企业集团内部资金

的集中结算和管理集团公司统一重大资金调度权。尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，买现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，买现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等万面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。

（四）加强企业集团资金的预

算管理预算管理是集团财务管理的重要万面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决足权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到买处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。

（五）构建企业集团资金管理

的信息平台为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量买行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终买现企业集团资金的高效、科学管理四、结语通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地买现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。

浅析构建集约化财务管理模式

集约化管理是现代企业集团，提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容，经营特点与管理模式大相径庭，而且彼此都为平等独立法人，如不加以适当集权，很容易各自为政，造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况，集约型财务管理模式设计应遵循以下原则：有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性，发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

(一)强化集权，适度分权

总体来看，集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于总部，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

(二)会计制度多元化，内部控制统一化

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求，企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外，制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现集团内部管理的制度化和程序化。

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制，实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质，有计划组织财会人员轮岗交流，为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件，并定期组织专业培训和学习，旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力，大力促进财会人员的大局观念和责任感，从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。

2.依照《会计法》等会计法规和制度，对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务，根据审核后的原始凭证，及时、准确地为各单位填制记账凭证，登记会计账簿，进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析，并提供相关的'会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。

(五)实行全面预算管理

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，需要设立预算委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说，子公司的预算控制在于企业利润目标控制，也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先，子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团下达的目标利润指标;其次，针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时，不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据，同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三，对子公司的绩效考核，必须在消除集团总部对其施加的影响后，还原到正常状态下进行，这样才能保证考核的公正公平和合理性。

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。

二、结论

总之，多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

集团企业资金池管理模式探析

引导语：首先说明推行资金池运作模式的制度基础，然后说明建立资金池管理模式在管理方面的要求，最后详细分析资金池运作模式在资金流入及收益分配、资金流出及利息支付、内部往来结算等方面的处理流程和要求，以为集团企业实施集约化资金管理模式提供参考和指导。

一、推行资金池运作模式的制度基础

资金池是一种管理理念和管理方针，为使其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司和银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计和精心组织。

1、理念先行，建立集团上下齐动的资金集约化管理制度

资金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一种以集团整体效益和竞争能力最大化的企业管理文化，而不是以子公司单体或单笔资金业务成本的高低为导向的公司文化。子公司管理层对资金池的认同、支持和配合是资金池模式有效运作的最为关键的基本前提。为配合资金池管理，企业集团迫切需要建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。

2、集团总部要着力提升相关方面的能力

推行集团的资金集约化管理，集团总部必须具备强有力的资金筹划、资金配置和投资决策能力;同时，集团总部集中统一的对外融资能力需要足额的现金储备为前提，以保证充足的现金供应;集团总部还要有资金调控能力，因资金池业务是以委托贷款的形式把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，需要进行集团内部的调拨，总部既管理贷款发放，还要负责资金回笼。此外，集团总部要进行通盘考虑和制定总体规划，以提高资金集约化管理的水准。

二、推行资金池管理模式的管理要求

1、集团及成员企业银行账户实行集中化

要推行集团资金池管理模式，首先要对集团内所有银行账户实行集中管理，缩减企业银行账户的数量，加强银行账户的集约，以提高资金池的资金容量和资金的使用效率、降低资金的使用成本。如集团和成员企业不能实现账户集约，则分散的资金就不能发挥规模效应，也会导致银行的转账成本增加、效率降低。集团在选择合作银行时要关注银行的服务质量和收费标准，权衡后选择最合适的银行进行合作。

从集团的角度来看，将开户银行个数限制在一个合理的范围内，或将资金统一在总部进行管理是发挥集团集中化资金管理优势的必要条件。此外，为更好的管理和控制整个集团的流动性资金需要、降低资金成本、在保证流动性的前提下获取最高的资金回报率，总部可以通过短期投资来积极管理闲置资金。

进行账户集中化的操作要求如下：(1)纳入资金集约范围内的所有独立核算企业在指定的银行中选择1-2家开立结算账户，各子公司的主要收支业务应集中在集约账户办理。(2)对于各子公司已经开设的基本存款账户、企业的纳税户及社保户等专用账户，各子公司可不予注销，并保留合理的余额。(3)银行账户的开户和销户：在实施资金集约管理后，各直属企业一般不得再另外开设银行账户。若各直属企业有需要开设和注销银行账户的，须报集团审批。(4)授权：各直属企业通过集约银行向集团进行授权，使集团可以对集约银行账户进行查询，随时掌握各企业资金收支的动态。(5)网上银行业务：各直属企业应申请开通集约银行的网上银行业务，以随时操作和查看收款、付款业务，掌握资金收、支、存的动态，且要对网上银行付款业务建立良好的内部控制，以加强对业务的审核。

2、做好资金预算

为使集团能够顺利的推行资金池管理，企业必须要做好资金的预算工作。预算准确，则资金池运作顺畅，运作效率得以提高，并减少了运作成本;资金预算出现偏差时则难发挥资金池的效用。各成员企业应该按照资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持的流程，每月编制资金收支预算表并向集团财务部上报下月的资金收支预算，然后由总部进行资金预算的审核，具体要求如下：

(1)资金收支预算：各子公司每月要根据业务情况编制月度资金收支预算表，包括经营活动、投资活动和筹资活动的资金流入及流出。

(2)资金预算的审核：资金预算的事前审核着重要求对大额收支进行审核，即对于在企业归集资金范围内的资金支出预算，由集团财务统计部对各子公司上报的资金需求进行审核和办理;对于超出企业归集资金范围的支出，则要按集团内部借款规定办理借款手续。资金预算的事后审核则强调对预算准确性的审核。集团财务统计部每月将实际收到的.各子公司的资金与其资金收支预算表进行核对，定期将其实际的资金使用状况与资金支出预算进行核对，如偏差超过20%，要求对应的子公司说明原因。

在集团资金管理中必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。若季末和年末各企业有大额的支付款项，则应事先与集团财务部沟通以提前安排资金。

三、资金池运作模式下的资金往来管理

1、资金池的资金的流入及收益分配

成员企业上缴的资金是资金集约管理的主要组成部分。各企业应根据自身业务的经营特点，设定本企业闲置资金的限额，经集团核定后将闲置资金划入集约银行账户。为了督促各成员企业资金的集中管理、扩大集团的资金池业务，集团可以每季度对各企业的闲置资金进行核定，并在核定数据的基础上于下季度初增减企业在集团集约银行账户中的闲置资金金额。实施闲置资金集中管理后，各企业应及时将闲置资金上划集团资金池，成员企业原则上不得利用闲置资金购买银行理财产品，如有特殊情况，经集团批准后方可办理。

集团应根据各企业放置的闲置资金的时间，按高于银行同期存款的利率进行结息，于每季度末计算各企业的存款利息，并于每年年末进行结算。建立集团资金池能够使企业的资金得到充分的利用，且在集团内部就能够满足融资需求，从而无需进行外部融资，既简化了手续，也减少了利息费和手续费等支出，降低了融资成本。

2、资金池的资金拨付及利息费用的支付

(1)集团总部管理和支配资金池中的资金，进行投资或委托贷款等相关银行理财业务，以取得投资收益。

(2)对成员企业资金的拨付分为预算内资金支出和预算外资金支出。其中，预算内资金支出由各企业填制资金下拨申请表，集团财务统计部根据各企业当月资金支出预算，对比审核后向各企业划拨资金;预算外资金支出则应由所在企业财务总监签字，并经集团财务统计部审核及集团财务总监审批同意后，才能向各企业划拨资金。

成员企业超出本企业在资金池归集额度中的资金支出必须进行立项申请，并按照集团制定的内部融资规定办理借款手续。集团根据企业划入资金池的日平均金额和期限，于每季度末确定企业内部借款的优惠额度及优惠期限。在此额度和期限内的借款，集团按银行同期贷款利率下调10%计算借款利息;对于超出额度和期限外的借款，集团仍按银行同期贷款利率计算借款利息，并于每季度末结算。

3、集约资金的内部往来结算

(1)内部往来的会计处理

集团财务部收到各企业上缴的资金后，应借记“银行存款”、贷记“其他应付款_____××公司”;各企业上缴款项时应借记“其他应收款_____集团”、贷记“银行存款”。集团每次下拨资金时应借记“其他应付款_____××公司”、贷记“银行存款”;各企业每次收到下拨资金时应借记“银行存款”、贷记“其他应收款_____集团”。

(2)资金池中的资金核对

各企业应指定专人作为资金集约管理的联络员，与集团财务部办理资金划转事宜和往来对账，以建立畅通的信息沟通渠道。每月底集团编制集约资金往来汇总表和明细表(按各成员企业编制)，与各成员企业的资金管理人员核对当月相互之间的收付款金额后，在资金往来明细表上签字盖章确认。

(3)集约资金内部往来的抵销处理

集团编制合并报表时需对资金池内的资金出入进行合并和抵销。例如在编制现金流量表时，集团和各企业的集约资金往来要统一、规范列示，并增加内部报表的数字说明，对于成员企业上缴到集团总部资金池中的资金和集团总部收到成员企业融入的资金、以及成员企业收到集团总部资金池的下拨资金和集团总部从资金池中划拨给成员企业的资金都要进行抵销处理，因为从集团整体来看，这两笔资金划转没发生实质的资金的流入和流出。在实际操作中，集团可以统一规定在筹资活动产生的现金流量中的“收到其他与筹资活动有关的现金”和“支付其他与筹资活动有关的现金”项目中反映资金的划转，以便进行合并。

综上所述，集团企业应建立资金池进行资金集约化管理，不断优化资金管理的运行机制、构建集团企业资金监控体系，以建立具有管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系，为加强集团的专业化发展、提升集团核心竞争力提供资金支持，有效降低和规避集团在改革发展和经营决策中产生的资金风险。

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