沃尔玛配送体系研究论文

沃尔玛连锁超市的配送模式是通过配送中心将门店物流集中管理，即，由供应商将货物运送到指定配送中心（Hub），再由沃尔玛用自己的运输团队将那些集中于配送中心的货物分发到各零售门店（Spoke）。

目前沃尔玛80%的货物都经是由配送中心集中发货的。与供应商直供的物流体系相比，集中配送模式能够更好的发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本、缩短存货周期和加强货品控制，结果沃尔玛的物流成本仅相当于销售额的2%左右。

沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

扩展资料

沃尔玛配送中心的面积一般在10万平米左右（10倍于其标准零售店面），标准辐射半径为250英里（约合400公里），雇佣500-1000名人（含临时工），最多可服务于75-100家门店。配送中心的运营成为公司日常经营最重要的组成部分，发挥着整个配送网络的“中心轴”作用。

在中国，沃尔玛同样采用了集中配送模式，目前已经落成并投入使用的配送中心有3个，第4个配送中心正在筹划中。

2003年沃尔玛在天津建立了中国区的第一个配送中心，该中心负责整个北方地区的门店配送。天津配送中心的总建筑面积万平方英尺（万平米），并拥有140个货车工位，2007年扩建后可服务于90个零售门店，雇佣员工300人。

参考资料来源：百度百科-沃尔玛

沃尔玛北上2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”布局：从南走到北 从东走到西稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。两步错棋进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”在大连，沃尔玛出师未捷，万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。沃尔玛的中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。采购成就赢利其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。

现在，我想给大家介绍沃尔玛团队当中的一员，他就是戴豪文先生，来自于飞驰公司，飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，所以就由戴豪文先生所在的飞驰公司来完成。 沃尔玛物流配送体系(二) 戴豪文：在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。 飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。 在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。 但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。 下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。 这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。 沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。 这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。