汇源果汁论文参考文献

该品牌破产的原因是因为大企业很难管理， 而且相关的同类型企业也是层出不穷，所以面临着很大的压力，才申请了破产。

出身很好，没长好。总做大梦，没想把企业做好，产品不创新，总想去上市，扩增徒有虚名，你不是败家子，才怪呢。

摘 要随着国际化，全球化席卷全球经济，各国经济与世界经济紧密相联。国际间的经济交流日益扩大，许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。战略对于国际企业来说就像指引企业发展的风向标。本文将围绕国际企业的发展变化，着重讨论战略人力资源管理方面的问题。通过迈出国门的海尔公司和走入国门的可口可乐公司进行中外对比，探究的国际企业管理的有效战略。关键词：战略人力资源管理，国际企业，国际化席卷全球的经济竞争愈演愈烈，战略管理开始从关注企业绩效的环境为决定因素转变为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。而国际企业的人力战略资源管理主要从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源整合。今天，本文将从中国的知名企业海尔和美国的成功企业可口可乐着手，浅析战略人力资源管理对我国人力资源管理的启示。1. 国际企业的战略人力资源管理概述. 跨国公司的战略及战略人力资源管理众所周知跨国公司的战略由当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分构成。在中国，很多著名的国外企业选择了当地化本土化战略。而在国外，很多成功的中国企业选择了全球化战略。今天，文章中的两个跨国公司也正是这两种现象的典型代表。舒勒和道林等专家认为，所谓国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际化经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。作为企业战略决策的必要组成要素，企业国际人力资源管理的有效实施起着关键性影响。基于战略目标而选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。内生因素取决于国际化的经营结构，总部国际化倾向，竞争策略以及国际化经营经验。而外生因素取决于产业的特点以及国家或地区特点。. 跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配针对与不同的国际化竞争战略，跨国公司的人力资源战略也不同。多中心的人力资源战略模式更有利于跨国公司当地化战略的实施。地区中心人力资源管理战略模式最有利支持地区战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。采用跨国战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理。人力资源战略同时也要与公司的整体战略相配合。最低的一种整合是“行政事务性结合”，第二个层次是被称作“单向结合的情况”，第三个层次是“双向结合”，最高层次的结合是“一体化结合”。这四个层次是不断提高的，跨国公司应该时刻铭记的是人力资源战略时刻为公司整体战略服务。2. “全球蓝”海尔的走出去全球化战略. “两只脚”走出国际化经营战略目标海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的这只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创世界级品牌打基础。在国外，海尔选择力图销售统一的全球性产品，相似的营销方法集中其研究与开发和制造活动于母国可以带来规模经济与质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。海尔认为，企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战略。. “三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。海尔走向世界的“三部曲”。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流市场，打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置，公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系，并利用当地原材料和主要雇用目标国的人员。第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策，以当地融资，当地融市和当地文化相结合三位一体前提下，以海尔在美国销售的例子，海尔在美国都是当地生产，当地管理，当地制造。战略上适应美国的种族优越感，根据当地的个人主义情况，注意劳资双方对立关系，选择劳资双方集体谈判协调问题。海尔说：我们一直在完善。第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场主流品牌，这一步最艰难。下棋找高手，海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，首先成为美国的本土化品牌，为的就是四个字“先难后易”。 海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新:预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服。海尔选择转型式人力资源战略。从外部招聘骨干人员，对国外子公司，打破传统的中国文化，适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。采取全球中心人力资源管理策略的海尔，在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美为伙伴得到了很大的自主权，由他们来经营品牌，争到新客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面，张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合造的当地化人才，而当地人利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。3. “中国红”可口可乐的引进来中国战略. 苦练“中国功夫”的本土化战略作为全球第一品牌的可口可乐,打开中国市场，进入千家万户，成为中国老少皆知的畅销。可是有谁知道1986年在中国的销量不过400万箱,而到2001年这个数字已递增为亿箱。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略,即苦练中国功夫。在整个中国地区,可口可乐雇佣了大约万名员工,从董事长到工人都是中国人。这一点让杜达富相信:“中国将来会是我们最大的商业市场。1998年前，中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。从1996年起,可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人口味的新产品,先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水“醒目”。. 可口可乐打开中国市场的“四部曲” 第一曲，委托寄售，跳进市场的温柔小夜曲。80年代初，他们以寄售贸易方式，使“可口可乐”首先进入了北京友谊商店和涉外的宾馆饭店。中国代销者无本可以得利，当时持有外汇券才能纳买，年寄售圣约200吨，代销者还可赚些外汇。“可口可乐”从此打进了中国市场，扎下了脚跟。第二曲，赠送生产设备，促进进口原浆的有力进行曲。从1981年起，美国“可口可乐”总部先后向北京和广州子地，赠送灌瓶用的生产设备，但必须进口该公司配方保密的原浆，再用中国的瓶掺兑糖和水，贴上美国商标就成了在中国生产的“可口可乐”。第三曲，投资合办工厂，扩大铭售市场的优美圆舞曲。中美合办的“申美饮抖公司”，1988年在上海建立起两个生产车间，一个车间由美方独自管理生产配方保密的原浆。一个车间由原浆配掩兑水灌瓶。投资双方互惠互利，在中国生产原浆浓缩，既可供国内厂使用，又可出口国际市场。“可口可乐”保宁着它的配方秘密，用中国的生产力进一步扩大铭售市场。第四曲，扩大社会影响，漂亮的协奏曲。1990年“可口可乐”公司向亚运会捐款320万元，又和亚运会新闻部联合举办了好新闻“可口可乐”奖，2007年在北京奥运会倒计时一周年前夕，作为赞助商的可口可乐，开始着手调整其在中国的战略布局。与海尔不同的是，可口可乐早年就打入中国市场，它的人力资源战略方式也有所不同，它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式策向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说，总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展，不断并购例如汇源果汁等企业，以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务，只强调能力而不介意所聘人员的国籍。在任何子公司的主要职位上。在中国的研发中心，将美国总部的独家配方结合，开始全球化管理。采取开发式人力资源战略，以北京可口可乐公司为例，他们注重开发个人和团队配合，以内聘为主，外招为辅。结合开放的人力资源管理方式，不仅仅为了招人，更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励，让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。4. 中国大型企业国际化人力资源战略的启示. 跨国公司分公司人力资源战略实践的具体表现根据两个国际企业的成功国际化战略，总结出一些跨国公司分公司人力资源战略的共同点。我们可以看出以下启示：第一，从海尔的走出国门，到可口可乐打入国门。可见跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。两者相同之处都在于最后采取了全球中心人力资源战略模式。本土化路线很受跨国公司青睐。第二，从可口可乐公司收购汇源果汁，结合中粮集团等行为可以看出，以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式创立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。第三，随着海尔和可口可乐不断深入国际市场我们可以看出，分公司建立的时间越久，其人力资源管理的实践与当地方式也就越相似。第四，逐渐的战略方向转移，让中国的可口可乐公司越来越有红彤彤的中国情结，而让海尔的国际范越来越成熟，可见人力资源战略与母国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。. 中国企业应对跨国公司的人才本土化战略现在是中国应对跨国公司的人才本土化战略的时候了，看到海尔这样的国企走出国门，我们不禁欢喜雀跃，同时我们也要注意，可口可乐，宝洁等这样的外企也不断逼近，可口可乐今天可以收购汇源果汁，没准哪天冲到蒙牛，伊利等乳业中去收购了。我们需要有警惕的心态，不能坐以待毙了。第一，从战略的高度切实重视人才安全问题。在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下,人才资源已成为最重要的战略资源,人才安全成为整个国家安全的根本。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击,为切实维护人才安全,必须借鉴国际经验,大力实施人才安全战略。第二，加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。应当看到,跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的,因此,不可避免地存在负面影响。从总体情况看,必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”,方法是“因势利导”,目标是“双赢”,而不是对跨国公司实行“特殊管制”。第三，创新人才培养、使用、配置、激励机制。跨国公司在华实施人才本土化战略,其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响,当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求,坚持以科学的人才观为指导,牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念,进一步创新人才培养、使用、配置、激励机制。一是建立创新人才培养机制。二是建立创新人才使用机制。三是建立创新人才配置机制。四是建立创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制、社会价值激励机制等,以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才,提升人才竞争力。参考文献[1]王培志,王效彬.在华跨国公司人才本土化的效应和对策分析[J].2006,(09).[2]杨明刚，可口可乐打开中国市场四步曲[J].中国科技产业, 2001,(04).[3] 姬金霞.海尔公司国际化战略研究[D]. 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[4] 刘翔. 可口可乐中国战略版图割据[D]. 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[5]Clark， and International Relations Theory .Oxford 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基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨 [摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论,企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的.要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势.本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点,就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议. [关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业 20世纪80年代,迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990),形成著名的“波特三部曲”.这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特的企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远的影响.迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上,认为企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力.要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势.本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析,针对果汁饮料企业目前面临的困境,就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见. 一、果汁饮料行业的竞争态势 近年来,果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同,市场发展广阔.果汁市场的日益兴旺,带来了消费形态和方式的分化,主要表现为以下特征：第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化.据新生代CMMS2000调查结果显示, 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势,20～40岁的消费者占据了果汁饮料的市场份额.第二,果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势.企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念,开发新型的果汁饮品,逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等.第三,果汁饮料消费品牌特征明显.消费者在选择上,注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素.国产果汁品牌价格适中,信誉度良好,品牌优势大,消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度较低. 上世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌,但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势.直到2001年,统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局,其特征如下： 1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构.据中国饮料工业协会统计报告显示,截至到2005年,果汁饮料市场渗透率达,居饮料行业第四位.同年底,根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计,以市场综合占有率为依据,排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅.根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个.其中,最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍.可以看出,果汁饮料市场集中趋势上升明显,目前呈现垄断竞争的市场结构.市场中不同企业间的产品替代性较强,行业领导者地位不太稳固,容易被替代. 2.细分市场各自为王.果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上,第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料.在这一阵营内,以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表,两者在细分市场上占据的份额较高,儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主.另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场,主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”,这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧.不过,由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”,所以,在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”.此外,作为纯果汁市场上的领导者,汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖.但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击,未来此细分市场竞争将更加激烈. 3.竞争激烈,但发展空间与机会较大.果汁饮料市场品牌、种类非常多,各品牌的广告力度大,竞争比较激烈,但从产品生命周期来看,目前果汁饮料市场处于成长阶段,发展空间巨大.从市场份额来看,还没有一个品牌占有绝对优势,成为主导品牌. 二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争.从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,果汁饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大.目前,果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势品牌.众多中小企业虽没有品牌优势, 但凭其高超的复制与模仿技术,在细分市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场.大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧. 2.新进入者威胁.新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击.笔者认为,果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一,规模经济.一般而言,规模经济形成的进入壁垒,要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险,以大的生产规模进入.或者长期忍受产品高成本劣势,以小规模进入.果汁饮料企业属于“设备生产型”企业,拥有好的设备生产线、优良的加工技术,意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本.据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是,位居领先位置.“统一”能获得如此高的市场份额,一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线.“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条,扩大了生产规模,利用规模经济优势,获得更大的竞争优势. 第二,行业内现有企业的反击.果汁饮料巨大的市场发展潜力,吸引越来越多的新进入者,市场领先者利用现有优势资源进行反击,如对原材料的控制,增加新进入者的成本.控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒. 第三,资金需求.市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒.目前,果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌,这些资本运作给新进入者造成很大压力,使新进入者在资本运作上难以抗衡. 3.替代品的威胁.果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击.若替代品的价格较低,就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了果汁饮料的收益.替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对果汁饮料市场构成的压力也就越大.这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁. 4.购买商的讨价还价能力.总体来看,果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强.首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小,因此,经销商的讨价还价能力比较大.在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强.其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定.至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强. 5.供应商讨价还价的能力.供应商威胁手段主要是提高供应价格,或者降低供应产品和服务的质量.从原料供应上看,我国水果资源丰富,许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地,供应商讨价还价能力不强.但是,随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场,吸引了大量的境内外资金向行业聚合.一方面,多年来大量的资金投入,使我国浓缩果汁产能过剩,原料供应不足导致收购价格上涨,企业生产成本增加.另一方面,利润的降低又要求企业降低生产成本,而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格,压低收购价格会导致农民的利益受到损害,严重破坏果汁生产企业的生产要素,导致行业竞争优势逐渐丧失.此外,用于包装的PET瓶,具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点,使得其运输成本较高,一度导致PET供应商讨价还价能力强.对此,许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本.果汁饮料企业对包装成本的严格控制,使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压,饮料包装行业利润很低.其讨价还价能力变弱. 三、果汁饮料企业的发展策略探析 果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势,抗击五种竞争力,或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用,均基于企业发展策略的制定与执行.一般来说,成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标,紧密结合周围环境,对资源做一个客观评价,有效率地结合资源实施策略.基于上述分析,以下就果汁饮料行业的竞争态势,提出企业发展策略建议. 1.差异化策略.差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势,并且在相当长的一段时间里,竞争对手不能或难以提供这种优势.对于果汁饮料行业的市场竞争结构,企业若能针对市场需求,找到新的切入点,实现差异化,企业发展就会有持续的竞争优势.笔者认为,果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先,把握市场变化,因地制宜,抓住时机,开发新饮品,合理定位,实现产品类别差异化.其次,在执行产品差异化策略时,要注意企业自身的资源条件,最好从小范围市场运行,先实现地区差异,效果好再进入大范围市场实现差异.在推广一个新产品时,除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外,还需要建立一个严谨的推广标准部门,按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案,才能最大限度地实现差异化.最后,企业认识到产品的差异只是一时的,要保持其独特性和持久竞争力,关键是品牌文化建设.产品可以模仿,但是,品牌上的差异性与独特性却是不可复制的,这才是真正实现差异化的核心. 2.低成本竞争策略.低成本竞争策略是指企业通过降低成本,与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间,从而获得竞争优势的一种策略.饮料价格敏感度高,价格是消费者决定购买的主要因素,实现低价格的基础是低成本.成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本,或是分销成本上的优势等来获得.果汁饮料企业可通过整合组织资源,降低价值链上活动的成本,以实现低成本竞争优势.使企业的新产品业务与现有的业务共享资源,例如,生产设备、分销渠道、可转换的品牌等,就会大大降低成本.另外,通过OEM生产也能获得成本优势.一方面,企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品,减少自己固定资产的投入,把更多资源放在市场开发上,实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应.汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作,生产和销售OEM产品,对自有品牌进行了强有力的补充. 3.品牌经营策略.果汁饮料企业要想获得长足发展,最为关键的就是进行品牌建设.只有立足于品牌,才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性,从冲动购买变为选择购买,形成品牌忠诚.果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略： (1)以准确的形象定位引领品牌发展.准确的形象定位是成功经营品牌的基础,消费者选择一种品牌,正是因为其形象定位符合消费者心理需求.纵观果汁饮料市场上成功的企业,汇源代表的是100%果汁,果汁先生代表高浓度果汁,农夫果园代表混合果汁等,这些都是准确形象定位的最好证明.品牌形象定位不准确,包含过多过杂的产品,势必会造成产品紊乱的形象.此外,还会覆盖本来有品牌优势的产品.因此,准确定位是品牌经营的基础. (2)特许经营是提高品牌价值的有效途径.这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的.特许经营对品牌扩张作用非常大,通过统一品牌运作和管理,积聚所有资源,可以最大范围满足消费者需求.如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资,签订特许经营合同,再由其在特定领域里销售产品,共同维护产品品牌发展.这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,造就了“可口可乐”的辉煌,取得了国际化经营的巨大成功.果汁饮料企业可借鉴这种做法,通过与当地的优秀企业合作,签约当地的经销商,利用已有的品牌,深入当地市场,实行品牌扩张,延伸品牌价值,开发国际市场. (3)内在的品牌精神是品牌的核心.品牌真正的核心在于内在的品牌精神,消费者购买品牌产品,同时购买的也是对企业的信赖.当一个品牌成为目标群体的品牌精神时,这就达到了品牌的最高层次,这是形成高品牌忠诚度的支点.目前,果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代.其实,企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品,这样做不仅成本高,而且面临的细分市场风险大.用心经营好一类产品,利用它打造品牌文化,传达企业理念,然后,再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场,这样反而会起到事半功倍的效果. 参考文献： [1]Michael E. Porter,著.高登第,李明轩,译.竞争论[M].北京：中信出版社,2003. [2]薛冰.全国重点大型零售商场十二月销售排行榜——果汁饮料[J].质量报告专刊,2006,(3). [3]余世雄.市场竞争策略分析与最佳策略选择[M].北京：北京大学出版社,2004. [4]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例[M].北京：高等教育出版社,2004.

汇源果汁没有得到市场的认可，销量一直上不去，无法继续支撑下去了，所以才会申请破产。