家族企业论文例子

不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。 位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度 在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。 “烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击 “不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。 多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。 因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌 2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。 馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。 市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税 西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。 对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。 今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。 业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当 中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。 用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”“先烈”：百信鞋业“死穴”之九政企粘连 政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。 曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。 但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。弄的家底耗尽，苟延残喘。政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。“先烈”：海鑫集团“死穴”之十祸起萧墙 以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。 创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。 专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。“先烈”：中关村的部分IT企业为代表“死穴”之十一好勇斗狠 至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以亿元的“天价”连任。 尽管当时的秦池声称，亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。 企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家；竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问；甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。“先烈”：秦池“死穴”之十二跟风上市 上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。 上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营；上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。同时，政府对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。“先烈”：沈阳飞龙“死穴”之十三缺乏诚信 很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在政府的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。 某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。保健品、保健器械市场“各领风骚三两年”的现象是一个比较典型的例证。 编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺股民等经营手段也时有发生。但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。 “先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。

中国民营企业人才流失分析报告 摘要：优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，平均只有年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地"吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才"的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。 优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，平均只有年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。 关键词 民营企业 人才流失 人才流失率 一、概念引入 1、“民营”是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业. 2、人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： （1）人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2）人力资源新进率（Employment Rate） 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示： 新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100% （3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）。 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100% 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。 二、民营企业管理上存在的问题及人才流失原因分析 “人治”成为民企发展桎梏。有人说：“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。造成这种现象的主要原因是什么？主要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以“人治”为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的桎梏。因为"草莽"出身的民企老板，本身就有提高素质的问题。如果老板还是停留在“打、拼、冲”的时代，而员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。 1、是老板个人风格问题 老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。老板的“四随”也会导致职业经理人无法干活。家族老板一般有“四随”的特征、即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。去国企看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而去民企最重要的是看老板啊。 2、是企业问题 家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，还是不容易留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的“原罪”问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。民营企业家自身的形象有待改善。 3、急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点 首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”，正是这个道理。可以说，中国不缺各类人才，但真正合适中国企业需求的人才并不多。其次，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能去发现人才？民营企业没有培养人才的环境，在民营企业中老板喜欢听话的奴才，人才是有个性不好生存。企业为了生存常常会高薪找些“空降兵”但目的很简单就是帮我过了这个火焰山，我给你多少钱。人才民企中找不到家的感觉，这里是一次短暂的交易。过一段时间老板可能需要别的类型的人才自己又会受冷落。 4、待遇及相应的福利未到位。 民营企业大都从事劳动密集型行业，人工成本占很大的比例。企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬，对国家要求支付的保险等偷逃严重。不按规定支付加班费、工作生产环境差。 缺乏公正合理的考核制度。对于目前绝大多数民营企业的员工来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。并且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，相当一部分企业还残留着“大锅饭”的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝”。 5、企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓了 民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。不好在哪？主要有三点：一、不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。二、企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。三、家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。 6、民营企业缺乏完善的人力资源管理 人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人去做，任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。人力资源工作不是人人都可以做的“万金油”没有良好的专业背景和管理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置用传统的行政手段管理这一个企业，采用的就是重罚的手段在民营企业里奖励是很难的，人的工作积极性都不高，据说人才缺乏激励的情况下工作能力只能发挥30％。人才在民营企业里很难有发展空间，由于民营企业人员流动大老板似乎对人的流动已经习以为常认为在当前的就业形式下离了谁都可以马上找到替代者，民营企业就这样日复一日的招一批走一批，表面上工资还是那样多没增加成本，但花费的机会成本、人员的替代成本老板们是看不见的也没人给他讲这些。民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上是短期的目的。民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间 是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华？实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。 7、 民营企业老板诚信只是在口头上讲讲 民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺自己，不走人气难消，只好走人了。但许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失的直接原因和导火线。你老我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。 当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。 三、解决我国当前民企人才流失的应对策略 1、 老板要先改变自己的经营管理观念：实施现代企业制度，法治而非人治。 民营企业老板要改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老板已经落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的关键因素之一。要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住关键人才是很困难的。人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。这是一。二、企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。团队当然就不是老板一个人了。别的还很多，就不用一一列举了。 2、企业人力资源制度要健全：公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先 员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，我员工和关键人才只不过是你的工具罢了。民营企业老板尤其要警惕“工具”思想，即简单地把员工当作实现自己企业目标的工具看。而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。认同他们的工作价值。尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。不讲诚信的后果是员工也开始算计你了。互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。 3、企业文化建设：要平等互利，民主集中；不要老子第一，你们笨蛋 老板是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利？互相尊重？民主集中？共同成长的文化精神，而要严防出现老板掌控？唯我独尊？封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必然可以克服，百年企业并非只是一时梦想。 4、职业生涯规划：给予关键人才信任和事业发展空间 民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华？实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。未来的经理来自基层：市场竞争力强的企业，总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。从西门子等几家跨国高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。这样，一来利于经理人员与一线人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门拜访客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。 5、用企业文化留人 企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想像，如果一个领导经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的员工队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。领导不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。对那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。所以，管理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向别人学习，依靠众人的力量，促使员工早日养成注重协作的团队意识和企业精神。西门子家电无论在刚进入国内开拓市场的阶段，还是在业务发展到位居行业前列的今天，都坚持给新人“压担子”的原则，那些在公司成作为公司，其所肩负的使命与荣耀使得我们无法象肯尼迪总统那样理直气壮的说“不要问国家能为你做什么，而要问，你为国家做了什么。”当老板和管理者试图去认识员工的忠诚问题时，有没有问过自己，“在我们期望员工为公司做些什么的时候，员工也同样期望着公司的给予。” 6、培养一支忠诚的员工队伍 从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要再指望员工把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的是公司而不是员工。员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的主要来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。在这种现状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。对于员工忠诚的认识，与其去理解员工对公司的忠诚，不如去理解员工的职业道德。对职业的忠诚，对职业的道德、敬业和勤奋，就是罗文作为一名军人对任务执行的忠诚、敬业和勤奋。既然是职业道德，公司能否让员工树立职业意识是后续如何加强员工职业道德讨论的基础。其次是公司的运作要职业化和专业化。员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标。一个公司的管理有多职业和多专业，员工的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。忠诚是相互的，如果公司本身因为创业者和管理者本身的原因无法对管理职业化和专业化，那就去依靠领导艺术，如浙大的调查所显示，员工在对职业的忠诚后会忠诚于直接的领导。领导者，让手下追随的人。当领导者在期望追随者忠诚的时候，也要先问问自己是否给了员工一个值得追随的梦和情感。我们都希望员工更加忠诚于企业，与工业时代员工常常出现的消极怠工相比，信息时代的知识员工已更能把握不忠诚的主动权。借助技术、通讯和网络，员工可以用上班时的时间、电脑和工具为别的雇主工作，而这一切，可以做到让管理者毫不知晓。他们甚至可以在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不离开工作岗位的情况下完成跳槽的全部过程。与工业时代相比，信息时代的员工拥有更多的自主与自由，公司与员工的关系更倾向一种平等交换的契约关系。我们所看到的员工的忠诚高低。是员工对这份契约履行的程度以及履行时间长短的体现。契约是相互的，当管理者期望员工更尽心更长久的履行时。公司理应给予员工更多的回报，从双因素理论来说，更多的给予包含激励因子的回报。这中间涉及薪酬、培训、晋升、福利......以及给予的是否巧妙...... 契约是相互的，通常，公司能让员工对他有多满意，员工就会对公司有多忠诚。在我们看来，员工对公司的满意指标主要取决于六个主要方面：公司前景、工作付出与得到的报酬比较、在公司的个人发展机会、工作压力是否适度、同事关系、工作硬件环境。 员工满意的获得另一种简单判别在于公司是否满足了员工的需求，员工的需求是多样的，在不同时期也会变化，用马斯诺需求理论可以做进一步的阐述，但是，管理者更希望简单有效的识别方式，来自人力资源实践者的经验表明，大部分情况下，只需询问员工三个简单的问题，就可以获得答案，“你对目前公司所给予的报酬满不满意”、“你在现在的工作中干的开不开心”、“你是否觉得个人能力在工作中正在得到提升”。三个问题代表着三种不同的需求，“钱拿的爽不爽”——生理与安全的需求；“工作的开不开心”——社交及尊重的需求；“能力是否正得到提升”——自我价值能否实现的需求。 如果三个问题的答案都是肯定的，公司能如此全面的满足该员工的各种需求，不用管理者做更多的工作，这样的人绝对是死心塌地的愿意跟随企业成长的员工，现实中，只有走了运，才能遇到这样的雇主；如果三个答案中有两个是肯定的回答，员工在公司的工作状态会保持稳定，遇是在职场上经历久的人，越清楚，毕竟十全十美的满足太少；只有一项需求得到满足的员工是犹豫的，他也许不会绞尽脑汁的去跳槽，但只要有更好的机会，他很容易被打动并离开，这样的员工工作状态通常是痛苦的，他从公司所获得的需求的满足程度让他觉得食之无味，弃之可惜。如果这部分人中有值得挽留的人才，管理者千万要加强对其挽留及激励的工作，一般来说，赶在员工作出辞职决定前去挽留比较有效。如果一名员工在公司中任何一项需求都得不到满足，并且公司不打算做出改变时，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需求的满足，他注定是会在短期内离开的。 如果要提高员工的忠诚，回归到最根本的一点，你能让员工的需求得到多大的满足，你将采取何种措施去使员工的需求得到更多的满足...... 7、打造雇主品牌 我们寻找最佳雇主，从某种意义上，亦是在寻找各行各业中最值得人才追随的雇主，同时我们试图探寻这些雇主们拥有什么样值得罗文效力的致加西亚的信——雇主们是否拥有充满前景和价值的公司及产品。 在选择和变化更为容易的今天，在吸引并让员工忠诚方面，雇主的品牌同样重要，一个典型的例子是，5年前，当安利被社会看成是老鼠公司时，公司的员工甚至不敢向亲朋说出自己所在公司的名称，大量的人才流失，而在今天成功的改变社会看法后，安利成为了最佳雇主，公司的员工会自豪的声称，我来自安利......立初期加入的员工，目前都已成长为部门经理、区域经理。 人才流失是许多民营企业普遍头痛的问题之一，要想解决这个严重的问题务必要提高民营企业领导者的素质，加强制度管理，企业文化建设、改善企业人力资源管理、加强员工忠诚和企业雇主品牌形象建设。

不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”“先烈”：百信鞋业“死穴”之九政企粘连政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。弄的家底耗尽，苟延残喘。政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。“先烈”：海鑫集团“死穴”之十祸起萧墙以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。“先烈”：中关村的部分IT企业为代表“死穴”之十一好勇斗狠至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以亿元的“天价”连任。尽管当时的秦池声称，亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家；竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问；甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。“先烈”：秦池“死穴”之十二跟风上市上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营；上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。同时，政府对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。“先烈”：沈阳飞龙“死穴”之十三缺乏诚信很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在政府的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。保健品、保健器械市场“各领风骚三两年”的现象是一个比较典型的例证。编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺股民等经营手段也时有发生。但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。“先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。