论文国酒茅台的绩效分析开题报告

600519贵州茅台 通过《关于投资“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台酒技改项目的议案》 一、投资概述 根据贵州茅台酒股份有限公司（以下简称“公司”）的发展战略、“十一五”总体规划的批复精神以及对消费市场的调查预测，公司将于2009年投资“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台，酒技改项目。该项目投资总额约为146,090万元（其中，制酒生产设施技术改造工程投资额约为41,907万元、酒库工程投资额约为40,173万元、制曲生产设施技术改造工程投资额约为31,469万元、辅助配套设施建设工程投资额约为32,541万元），约占公司2007年度经审计总资产的，约占公司2007年度经审计净资产的。所需资金由公司自筹解决。 二、投资项目主要内容 上述项目建设地点位于酒厂新区内，建筑面积共计约247,500 平方米，建设内容主要包括：建设年产200吨制酒生产房10栋、年制曲能力550吨制曲生产房6栋、酒库17栋、河堤1260米、谷壳库、制酒片区车间食堂办公用房、制曲片区车间办公用房、制酒片区厕所、浴室、制曲片区厕所、厂区给排水、供配电和供热系统工程、制酒及制曲片区抗滑支档、道路、厂区污水处理、生态环境建设工程及安全综合配套设施等。项目建设期限为2009年1月至12月。 “十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台酒技改项目已经由贵州省经济贸易委员会出具贵州省技术改造投资项目备案确认书（黔经贸技改备[2008]91、92、99、100号）。 三、投资项目对公司的影响 该项目在酒厂新区内建设，该地点地理、气候条件均符合茅台酒生产要求，有利于形成相对集中的制曲、制酒、酒库、配套设施、辅助设施片区，便于生产经营的集中管理。 根据贵州省建筑设计研究院为本项目所出具的项目备案申请报告，上述项目完工交付投产后，依据茅台酒生产成本、销售等现行价格因素预测，2000吨茅台酒正常生产，每年销售收入可达127,万元，销售税金30,万元，利润总额58,万元(含税)，约占公司2007年度经审计净利润的，投资利税率达到，投资利润率为，静态投资回收年限年(包括建设贮存期5年）。 上述项目系公司“十一五”规划的重要组成部分，总体而言，该项目的实施对于充分利用茅台独特生态自然环境等资源，依托公司在资金、工艺及技术等方面的优势，稳步扩大茅台酒生产能力，进一步发挥茅台酒作为国酒的品牌优势，更好地满足消费者需求，增强企业核心竞争力，促进企业发展具有重要意义。总体而言，该项目具有较好的经济效益、社会效益和环境效益。 今年1-8月白酒行业收入增长保持稳定，但利润增速下降，行业毛利率也从去年同期的下降到。白酒行业毛利率首现下 降，经济减速已开始影响白酒的消售 当前投资评级排名最高的是欧亚集团（600697）。排名前20名股票主要集中在化工品、医药、家庭耐用消费品、零售和白酒等行业。 现就白酒板块做简要分析。由于白酒对于经济与消费增速减缓较为敏感，在经济增速减缓预期下，消费增速减缓无疑将使白酒行业景气度 受影响。群益证券分析师表示，白酒行业，尤其是高端白酒产品，由于经济景气的下滑，“量价齐升”推动的行业高景气或将难以在2009 年延续，行业景气度或已见顶。 中金公司分析师认为，三季度白酒销售延续强劲增长态势，但成本与费用抬头影响行业盈利景气度，该细分市场景气度是否面临持续 恶化风险仍待观察。尽管他们相信贵州茅台在高端酒细分市场上的竞争优势，以及五粮液行将进行的资产注入与关联交易将改善公司经营 状况，使得这两家公司仍具备抵御短期内行业盈利增速下滑风险的能力。 招商证券分析师指出，从白酒上市公司基本面来看，未来贵州茅台业绩增长确定性最强。1997和1998年的经济危机只有五粮液成功渡 过，这次如果说谁有这个机会，必定是贵州茅台，因为它相对其它公司给中间环节留下了足够利润，终端价格再怎么回落，经销商都有利 润、也就有积极性去拓展销售。他们指出，高端白酒公司真正的风险，可能不是经济萧条，而是景气时忘乎所以、盲目扩大销售。只要家 底在，定然能闯过危机，贵州茅台坚持“不挖老窖，不卖新酒”，基础扎实，该公司必定能在下一个高端白酒黄金十年稳固的领先地 位。 广发证券分析师称，尽管从整个白酒行业发展的情况来看，白酒产量的增速有下滑可能性，经济增速的下滑也可能影响到高端白酒的 提价能力。但长期来看，高端白酒品牌、窖池由于其稀缺性和不可复制性，未来仍可以通过阶段性的提价来提高盈利能力。 1．茅台经销商大会见闻验证了早先两个行业观点，一是前期高价酒需求未被充分满足使得未来即使需求出现萎缩供应端增长压力仍相对有限，二是品牌竞争力可以解释企业抵御经济下行周期风险能力的高低。 2．从经销商订货意向来看，高度茅台酒销量仍有望在09年保持平稳增长。 3．提价有可能作为公司管理市场的手段被祭出，但不管最终提价与否，公司一系列应对风险的措施应可保证其利润率向上趋势不变。 4．未来两年，我们对于公司保持销售和盈利增长态势的能力仍有信心，公司股价应有较强防御能力。 品牌力决定风险抵御能力 茅台仍是消费者与经销商市场上最具影响力的高端白酒品牌，这从茅台酒现时最为昂贵的终端零售价格以及高达250元/瓶的批零价差（指从出厂价到终端零售指导价之间的价差）中可见一斑。品牌力对于风险抵御能力的解释不仅反映在经销商订货积极性以及公司延续销售与盈利增长态势的能力上，也体现在厂家仍敢于大胆运用价格等项调控手段规范并指导经销商行为。 股价应有较强防御能力 尽管08年盈利仍有小幅下调压力，但我们对未来两年公司保持销售和盈利增长态势的能力仍有信心，并且认为现有盈利预测中对于明后两年的盈利增长预测并不显得激进，公司股价应有较强防御能力。 当前股价虽已高出DCF折现价格近7％，但由于折现模型所用假设较为苛刻（例如12％的加权平均资本成本假设可能高过实际，2011-2017年间息税前利润10％的年均复合增长率假设可能仍不足以反映高端白酒龙头企业长期增长潜力等），再加上与A股其他食品饮料公司相比，公司估值仍占优势， 随着金融危机的影响向实体经济蔓延，近期一些针对高端消费品的猜测和传闻盛行，其中，就有传言称茅台酒终端销售价格开始出现下跌。记者就此采访了贵州茅台有关负责人，相关负责人表示，根据市场反馈，茅台酒仍然供不应求，且供需缺口依旧巨大。公司将在2009年投资约亿元，继续提高茅台酒基酒产量。 从参加12月5日在厦门举办的“国酒茅台全国经销商联谊大会”经销商订货意向来看，高度茅台酒销量在2009年将保持平稳增长态势。贵州茅台酒销售有限公司负责人李明灿介绍说，目前无论是批发价还是市场终端价都没有出现松动。作为一个有责任心的企业，公司希望茅台酒的终端价格在公司规定的上限以下进行，确保消费者能够消费得起茅台酒，也希望通过对营销体系的管理，改变过去经销商的单纯逐利行为，让他们更多关注社会责任。 刚刚从厦门参加会议回来的茅台集团董事长季克良表示，近年来一直困扰企业的问题是怎样才能解决“满足消费者需求和茅台酒产量有限”的矛盾。从经销商反馈的信息来看，这种供求矛盾在2009年还会持续下去。贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国则表示，11月份公司管理层还针对国际金融危机的出现，与国内著名经济学者们交换过意见，讨论是否需要调整目前的发展步伐。经过专家们的相关论证，茅台酒由于生产过程的特殊性，市场缺口在短期内仍无法得到妥善解决，只有按照既定计划继续提高茅台酒产量才能逐步缓解这个矛盾。公司董事会在专家意见的基础上，一致通过了《关于投资“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台酒技改项目的议案》，公司将在2009年投资约亿元，继续提高茅台酒基酒产量。

可是你就象在翻阅那本青春太仓促的书，花天早晨，我有两次故意把他

我在网站上为你找到一些答案，你看下合适不？ 一、 如何做文献综述 首先需要将“文献综述（ Literature Review) ”与“背景描述 (Backupground Description) ”区分开来。我们在选择研究问题的时候，需要了解该问题产生的背景和来龙去脉，如“中国半导体产业的发展历程”、“国外政府发展半导体产业的政策和问题”等等，这些内容属于“背景描述”，关注的是现实层面的问题，严格讲不是“文献综述”，关注的是现实层面问题，严格讲不是“文献综述”。“文献综述”是对学术观点和理论方法的整理。其次，文献综述是评论性的（ Review 就是“评论”的意思），因此要带着作者本人批判的眼光 (critical thinking) 来归纳和评论文献，而不仅仅是相关领域学术研究的“堆砌”。评论的主线，要按照问题展开，也就是说，别的学者是如何看待和解决你提出的问题的，他们的方法和理论是否有什么缺陷？要是别的学者已经很完美地解决了你提出的问题，那就没有重复研究的必要了。 清楚了文献综述的意涵，现来说说怎么做文献综述。虽说，尽可能广泛地收集资料是负责任的研究态度，但如果缺乏标准，就极易将人引入文献的泥沼。 技巧一：瞄准主流。主流文献，如该领域的核心期刊、经典著作、专职部门的研究报告、重要化合物的观点和论述等，是做文献综述的“必修课”。而多数大众媒体上的相关报道或言论，虽然多少有点价值，但时间精力所限，可以从简。怎样摸清该领域的主流呢？建议从以下几条途径入手：一是图书馆的中外学术期刊，找到一两篇“经典”的文章后“顺藤摸瓜”，留意它们的参考文献。质量较高的学术文章，通常是不会忽略该领域的主流、经典文献的。二是利用学校图书馆的“中国期刊网”、“外文期刊数据库检索”和外文过刊阅览室，能够查到一些较为早期的经典文献。三是国家图书馆，有些上世纪七八十年代甚至更早出版的社科图书，学校图书馆往往没有收藏，但是国图却是一本不少（国内出版的所有图书都要送缴国家图书馆），不仅如此，国图还收藏了很多研究中国政治和政府的外文书籍，从互联网上可以轻松查询到。 技巧二：随时整理，如对文献进行分类，记录文献信息和藏书地点。做博士论文的时间很长，有的文献看过了当时不一定有用，事后想起来却找不着了，所以有时记录是很有必要的。罗仆人就积累有一份研究中国政策过程的书单，还特别记录了图书分类号码和藏书地点。同时，对于特别重要的文献，不妨做一个读书笔记，摘录其中的重要观点和论述。这样一步一个脚印，到真正开始写论文时就积累了大量“干货”，可以随时享用。 技巧三：要按照问题来组织文献综述。看过一些文献以后，我们有很强烈的愿望要把自己看到的东西都陈述出来，像“竹筒倒豆子”一样，洋洋洒洒，蔚为壮观。仿佛一定要向读者证明自己劳苦功高。我写过十多万字的文献综述，后来发觉真正有意义的不过数千字。文献综述就像是在文献的丛林中开辟道路，这条道路本来就是要指向我们所要解决的问题，当然是直线距离最短、最省事，但是一路上风景颇多，迷恋风景的人便往往绕行于迤逦的丛林中，反面“乱花渐欲迷人眼”，“曲径通幽”不知所终了。因此，在做文献综述时，头脑时刻要清醒：我要解决什么问题，人家是怎么解决问题的，说的有没有道理，就行了。 二、如何撰写开题报告 问题清楚了，文献综述也做过了，开题报告便呼之欲出。事实也是如此，一个清晰的问题，往往已经隐含着论文的基本结论；对现有文献的缺点的评论，也基本暗含着改进的方向。开题报告就是要把这些暗含的结论、论证结论的逻辑推理，清楚地展现出来。 写开题报告的目的，是要请老师和专家帮我们判断一下：这个问题有没有研究价值、这个研究方法有没有可能奏效、这个论证逻辑有没有明显缺陷。因此，开题报告的主要内容，就要按照“研究目的和意义”、“文献综述和理论空间”、“基本论点和研究方法”、“资料收集方法和工作步骤”这样几个方面展开。其中，“基本论点和研究方法”是重点，许多人往往花费大量笔墨铺陈文献综述，但一谈到自己的研究方法时但寥寥数语、一掠而过。这样的话，评审老师怎么能判断出你的研究前景呢？又怎么能对你的研究方法给予切实的指导和建议呢？ 对于不同的选题，研究方法有很大的差异。一个严谨规范的学术研究，必须以严谨规范的方法为支撑。在博士生课程的日常教学中，有些老师致力于传授研究方法；有的则突出讨论方法论的问题。这都有利于我们每一个人提高自己对研究方法的认识、理解、选择与应用，并具体实施于自己的论文工作中

??要这个有什么用？？

[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004