名创优品产品研究论文

因为离得近的缘故，经常吃完晚饭后到附近商场里遛弯。一次无意中走进了二层一个店铺，立即被吸引住了： 店面200多平方米，满眼都是各类日用小商品，从唇膏、墨镜到彩笔、水杯等，琳琅满目。 漫步一圈，最让人惊叹的是，商品价格很便宜，大多数商品的售价都在10元到29元之间。但是从第一眼的印象来看，绝不是假冒伪劣产品。 我至少听到两对小女生在一起嘀咕，为什么会这么便宜？ 仔细一看，这家店铺是名创优品的连锁店。 名创优品官网的信息显示：名创优品是日本快时尚设计师品牌，由日本设计师三宅顺也和中国青年企业家叶国富于2013年在东京共同创办，三宅顺也同时兼任首席设计师。同年9月进驻中国。 名创优品自2013年正式走出日本后，三年时间全球开店一千多家，2016年营收近100亿元，被无印良品、优衣库和屈臣氏等列为“全球最可怕的竞争对手”，平均每月开店80～100家。 零售行业关店浪潮此起彼伏的今天，熟悉的品牌一个个走向下坡路。 这样的背景下，名创优品以“黑马”的身姿逆势崛起。它的快速发展究竟是其对手太赖，还是确有其能？ 出于对名创优品经营模式的好奇，我在找到了《名创优品没有秘密》这本书，趁着出差间隙在Kindle上读了一遍。 《名创优品没有秘密》是一本商业案例分析书籍，作者在深入研究名创优品商业模式的基础上，阐述了名创优品商业模式的探索和构建过程，从市场、品质、零售、物流、内部管理、外部合作等多个角度，探讨名创优品独树一帜、逆势崛起的原因。 书中概括了定位于“优质低价”的名创优品成功的奥秘： 首先，以标杆店铺为模板，通过全面托管运营和较高水平的投资回报率吸引加盟商大批量复制店铺。 其次，依托前台的店铺资源和后台的数据分析，进行批量小、周期短、紧贴流行的商品开发，上新周期仅为7天，最大限度地满足年轻消费者求新尝鲜的诉求。 再次，通过集成IT信息系统、仓储物流系统，去除中间环节，将工厂直达店铺变为现实。在此基础上进行小批量精准配送，平均每两天进行一次配货，完全解除库存压力。而买断定制、海量生产以及最快15天的货款结算周期（领先中国内地企业平均值两个月时间），则解决了供应商的后顾之忧。 通过高效的商品开发能力和店铺运营能力，名创优品解决了供需错配问题，拉近了消费端与生产端的距离，极大提升了生产、流通和交易的效率。 供应商可以高枕无忧地履行订单而无须担心库存成本，消费者以合理的价格购买到称心实惠的产品，加盟商和代理商则持续收获投资回报。 正因赢得了消费者、投资人、供应商的信任，它才得以迅速发展壮大，给传统零售业带来了新的可能。 我们能从名优创品的成功里学到什么？即便我们不是零售行业的生意人，通过研读书中案例的细节，也可以总结出一些干工作的思路。名创优品在中国市场大部分商品的售价为10元人民币，从橱窗广告到货架价签，加粗大写的“10元”几乎无处不在这一特征，与简洁有序的店铺环境、时尚精致的产品形成鲜明的对比，在顾客心中留下奇妙的反差。 品质与价格的落差构成了名创优品独一无二的竞争优势，使之超越了传统的“10元店”、“百元店”。 保证品质的前提下降低价格，其中的诀窍在于规模。比如，优衣库的供应商均是专门生产一类产品的专业化的厂家。依托全球市场的庞大需求容量，优衣库向供应商下达的订单通常都在百万件级别，比如一次性采购100万件衬衫。 传统的供应链关系是，生产商、分销商、零售商各司其职，产品从出厂到店铺，要经过一级、二级、三级批发商等无数道关口，中转环节过多，物流成本居高不下，导致商品倍率离谱，制造商、渠道商、品牌商缺乏改变的动力，消费者则充当了最后埋单的“冤大头”。 名创优品有一套引以为傲的供应商合作模式： 以量制价＋买断定制＋不压货款 。其背后的运作机制如下：名创优品与供应商联合开发商品，买断版权，形成独家货源； 在商品计划期内，根据市场需求，采购特定数量的产品，免去供应商的库存之忧； 商品采购价则由订单规模决定。 在供应商遵守上述约定的前提下，保证不压货款。 有计划的集中采购可产生明显的规模经济效益。 供应商由此摊销成本，同样获得规模经济效益。名创优品仅赚取8%左右的销售毛利，相比传统零售行业10～12的倍率，可谓薄利。薄利多销，以量取胜，使消费者得到真正的实惠。 针对臃肿的流通环节导致高得离谱的销售倍率，名创优品不惜投入巨额资金，建设自己的配送中心和仓储物流系统，从而实现从工厂直达店铺。 短期来看，这笔固定投入并不会马上产生回报，所以多数品牌商宁可通过分销网络发售产品也不愿投资建设自己的仓储配送系统。 但是从长期来看，作为供应链上的控制关口，仓储物流系统恰恰是塑造企业竞争力的关键点。 商品补货及时与否，能否跟得上店铺销售，残次品的多少，运输过程中商品的损耗，为了保证商品不被压扁而使用的很多重复包材…这些隐性物流成本，都可以控制起来。此外，名创优品良好的付款信用更受供应商的欢迎。据彭博通讯社统计，中国企业平均需要83天左右才能收回货款，其中工业企业回款周期为131天，技术型企业120天。 对于供应商而言，下游渠道商挤占应付货款的游戏规则，足以造成资金链紧张的局面。 名创优品在高效周转的同时，把回款期压缩到15天左右，这个月从1号到31号送的货，到下个月15号结清。这点在供应商当中有口皆碑，由此也吸引了很多的优质供应商的加入。 名创优品对供应链的改革再一次证明了这样一个道理：零售服务业的创新，首先应发生在商品定制和供应链环节，而不仅仅是一次营销变革！ 供应链是零售业的“腰”，抓住这个要害，腰部发力，方能扭转全局。 创业初期，叶国富旗下的零售业务正在迅猛增长，急需一套与之相匹配的管理系统。 当时他们的业务急剧扩大，但是配送、商品、供应商没有一个完整的系统串联起来，销售数据只存在于前台，提供到业务部门的关键信息几乎为零。 那个时候完全是靠人工凭经验拣单。随着生意越来越好，店铺下达的订单越来越多，仓库出货量远远满足不了。 这样的情况下，叶国富下决心进行IT信息系统建设，打造一套先进的数据系统。 数据可以反映很多问题，比如通过店铺的销售数据，可以看到商圈的消费水平及消费者青睐什么商品，由此制定经营策略，把适合这个商圈的产品配送到门店，产生更多的销售机会。 通过抓取终端的销售数据，计调部门进行采购评估，分析整合数据后向供应商下达生产指令，供应商交付产品至指定的仓库。 结合后台销售数据和前台店铺需求，计调部门向物流中心下达详细的商品配送订单。 接到订单后，配货组使用电子射枪分拣货物，将每一家店铺所需的商品装入对应的包装箱内。 分拣完毕的货物集中在集货区，由发货组核对数据，无误后装入第三方运输公司的车队，基于店铺位置、商圈距离等数据，设定最优配送路线，让它一圈货发出去，送到沿途所有店铺。 根据北京市场的反馈， 这种经过精密计算的配货方式比专车到店的配送成本降低一半以上。 在店铺补货方面，经常出现的情况是店长凭着自己的喜好订货，今天做了一些修正，有了一点经验，可能店铺发展得好了，随后他可能也会调到别的地方带新人，如果换一个店长，又是另外一套思路。 为了降低人为因素的干扰，名创优品一度推行系统自动补货模式，但很快就出现新的问题。 比如某个商品的SKU号是001，卖完之后，可能马上推出一款002的产品。其实两款产品是一样的，功能、材质都一样，只是风格变了。 这个时候，系统只能抓取001的数据，但是仓库已经没货了，002的数据是空白的，不知道补多少。 系统一直在抓取历史数据，导致了自动匹配，从仓库里面不断配置一些产品。好卖的一直缺货，不好卖的在持续地补货。 这个问题的本质，用一句话总结便是：人与机器，经验与数据，哪一个更可靠？ 基于互联网技术的大数据平台为定量分析消费者需求创造了可能。哪一家门店销量多少、什么样的产品卖得好，第二天马上就有数据反馈，用科学手段去剖析消费者需求。 甚至同一个商圈的三家店铺，商品都会有细微的差别，而不是千篇一律。更精准的商品开发，意味着更少的偏差、更少的投资失误，以及更高效的盈利水平。 外界看到了一个快速扩张的名创优品，没有看到它高速成长的核心能力。 名创优品不惜成本打造IT信息系统，在试错中改进业务流程，通过数据分析优化运营方案。 所有的举措，最终目的只有一个：把正确的商品放到正确的位置卖给正确的人。名创优品店铺的高效周转，要求有高频率的配送。名创优品平均两天配送一次，生意好的店铺，甚至需要每日配货。 因为商品畅销，店铺外仓很小，平均库存只有两天，或者不设外仓，完全依靠供应链运转。 配送中心加上在途货物可以支撑店铺15天的销售，具备日配多次的能力。 通常情况下，小批量、高频率的配送，意味着更高的出错概率和更高的物流费用。 然而，名创优品的出错率仅为十万分之三，物流费用占整体出货金额的12%，只有大型商超的一半左右。 店长Lee骄傲地说：“我们真正的核心在物流上，物流上打败所有竞争对手。因为我们这种小百货运输非常频繁，比服装还频繁，平均两天要补货一次。按照传统的物流模式，一个店的运费，从总仓到店铺差不多一个月接近3万元，我们的物流运费8000元就够了，等于赚了两万多元。” 现在人们看到的名创优品，已经是第四代店铺。 尽管时尚、简洁的主题基调未变，但是大量的细枝末节，经过不为人注意的迭代优化，已经在潜移默化中发生了巨大的改变。 名创优品的店铺面积通常在200平方米左右，层高在3米上下，货架高度成为影响外部视野和内部空间的重要参数。 起初，出于增加坪效的考虑，名创优品中岛货架的高度锚定在米。 名创优品的顾客以女性为主，中国女性的平均身高为米。 显然，米的货架高度超过大多数女性消费者的身高，给她们带来实际的不便，还导致一个显而易见的结果：货架过高使上层空间受限，影响空气流通和光线照射造成顾客心理上的压抑感、视野受限，导致进店率不高，并影响购物体验。 针对这一问题，叶国富、三宅顺也组织多个部门进行大量论证，综合空间、视野、坪效等因素，下调货架高度。 经过几轮调整，最终确定米为平衡点——低于这一高度，将会导致上层视野过于空旷、空间利用率低等一系列相反的问题。 作为视觉交互的重要手段，商品陈列并不是简单的排列组合，而是一项充满探索与可能的创造性劳动，一门关于静态营销的艺术。 店铺每米货架要求陈列饱满，无论是挂钩还是层板直接规定陈列排数和每排的陈列个数，上下左右不能超出货架以保证丰富饱满和陈列面整齐，无处不体现管理细节。 比如帽子使用挂钩陈列，每一米货架陈列5列； 促销架按照价格由高到低陈列，最多不得超过2个SKU或同款产品不得超过5个颜色； 边场货架必须做到丰富饱满，不能露出背景墙； 太空箱的24个图案，3米内不得重复； 黄金位置除了顾客一眼就看到的区域，如堆头、端架之外，还特指货架米高的区域，以中国女性平均身高米为基准，这个位置刚好是货架的黄金分割点，重点陈列钱包、饰品等高单价商品； 食品、化妆品严格按照“先进先出”的原则陈列，最新生产的商品摆放在货架、冰柜最后端，以此类推； 食品陈列顺序从上往下依次是罐装、盒装、袋装，化妆品试用装摆在左边第二个，每周三检查保质期，防止商品损耗。 由于人们的视觉习惯是从左到右，左边的位置优于右边，因此名创优品规定畅销的颜色、款式陈列在左边；越靠近店外的区域越比靠近店里的区域容易吸引顾客的注意力，因此，高利润、促销品和季节性商品优先考虑外层区域，比如下雨天将雨伞陈列在门口区域。 收银台是另一个需要考虑很多细节的重要道具。 收银台的高度决定了收银员的动作幅度，进而影响收银速度。 常规的收银台较高，收银员需要抬高手臂，客流较大的情况下，重复收银动作，手臂容易疲劳，拖慢收银速度。 基于这一发现，名创优品特别定制收银台，收银台的台面刚好与收银员的腰部齐平，这样一来，收银机垂手可及，轻松自然。 与便利店类似，名创优品收银台位于入口一侧，而不是像优衣库那样，位于店铺最里面。 这有多方面的考虑：收银台设置在入口，店员对店铺内部情况一目了然； 顾客购物完成后径直走到门口结账，符合动线设计，即使需要排队，也不会对内部空间造成拥堵： 通过玻璃窗，排队结账的场景被路人看到，也会给人留下生意很好的印象，吸引更多的客流。 中欧商学院杨国强教授认为，企业成功是战略和组织能力相互配合的结果，即流传甚广的“杨三角理论”：企业成功＝战略×组织能力。 正确的战略导向和高效的组织执行能力，推动了名创优品的发展。在充分竞争的市场上，一家企业之所以能够脱颖而出，也许真的没有什么不可告人的秘密。名创优品的上述做法，换作另一家企业，同样有能力做到，然而并没有出现。因此也可以认为，这个行业太落后、太陈腐了， 从业者故步自封、不思进取，颠覆者的出现，给他们敲响了警钟。

这是 清水一点通 日更的第 275篇，希望能帮助到你。 现在，很多城市的商业街都出现了带有红色logo的日用消费品小店：miniso，名创优品，开始的时候，很多人认为它就是那种10-20元小商品打折店的变种，但是随着公司越来越大，门店越来越多，名创优品受到了整个商业圈的关注。 说到为什么那么受人关注，或是质疑？因为它的出现，和现在流行的电商、O2O等新潮的词汇完全不搭边，一个终端销售领域，完全不考互联网，就是一家一家的开店，却呈现爆炸性增长，这里面的逻辑到底是什么？ 名创优品全球联合创始人叶国富最近在混沌大学开课，讲述了名创优品的故事和理念，核心就是产品，而名创优品的产品就是性价比取胜，而想做到目标性价比，就是要做到“三高三低”。 这里面突出的就是设计理念，国内的产品很少注意设计，除了手机等几个领先行业，像白家电等领域设计感极差。 而名创优品在产品设计时投入了很大的财力，从聘请设计师，到正准备搭建的设计师平台，再到逐步树立系列感、简约风、时尚感的产品理念，使名创实现了性价比与艺术感的融合。 这里面，让我想到了锤子手机，罗永浩也是在工业设计上下了很大的功夫，异曲同工。 产品质量谁都知道重要，但是为什么很多企业做不到呢？ 叶国富在这方面分享了自己的心得，说到底就是供应商的管理，总结了十二个字： 一把手，用钱砸，下大单，给现金 这里看到了名创的豪气，就像当年京东在3C产品上的做法类似，相信自己的判断和实力，巨额投入后，是把产品的品质和价格做到了机智。 这两个连起来说，按照叶的原话是：这两点是相辅相成的，只有高效率，才能带来低成本。 重要的是以下3点： 1.爆品战略：商品品类不能太多，这一点不用做过多解释。 2.规模采购：这里面除了大单外，提到了全国各地兴建仓库，为的是有更快的流转速度。 3.缩短渠道：对于消费品来说，降本最好的方法就是这个，工厂直接对门店效率最高。 在分析上面三个方面后，叶国富谈到了他的加盟模式，就是渠道共享，带着店的选址和资金找名创，名创负责管理和运营，加盟商更准确的说法是：投资商，不能插手经营，只能利润分成。 低毛利是名创优品的始终坚持的，叶拿自己和优衣库、宜家、Costco（好市多）作类比。 说明世界上做得最好的企业，就是把品质做好，把价格做低。 最后，还改编了某知名老字号的用语为价值观： 利润虽低，并不敢省人工；价格虽低，并不敢减物力。 这方面，叶首先谈到了创新，创新能领先一时，但只有极高的性价比才能持续领先。 而且，还抛出了自己的产品价格观：产品价格是企业效率决定的，你效率越高，你的价格越有竞争力，你的效率越低，你的价格就越高，甚至活不下去。 他举了中国服装行业的例子，一件衣服成本几百块，拿到商场卖后面直接得加个零，就是效率太低了。 所以，他总结了未来新零售的样子： 今天先讲到这，未来继续。 讲干货，上首页。

1、优势（Strengths）：名创优品做到大街小巷开店，顾客盈门必然有其独特之处。它是日本品牌，且不论是真假，标榜的就是日系。在日本注册，本部在日本，设计师是日本人，在日本有店。在国人心理更信赖日本产品，不能亲自去日本购物，在家门口体验一下也是不错的，其品牌优势就出现了。

幕后老板叶国富，是哎呀呀的创始人，有着多年的经营零售业经验，货源供应有了相当的保证。零售业的品牌新贵不少，纪念日、三福等等，但日系同类型连锁品牌不多，有先入优势。且名创优品系融合了日本大创、优衣库和无印良品的超级“神店”，平价质优，当然受欢迎啦。

2、劣势（Weaknesses）：名创优品被曝光产品90%是中国制造，大多产品有中国代工贴牌，包装上的日文错误百出，立马感觉档次变低了。幕后老板是中国人，所谓日本品牌八成是假的，不能深究；价格低廉带来大量客源的同时，也使得人们对“一分钱一分货”传统思维深信不疑，很容易怀疑产品质量。

3、机会（Opportunities）：经济不好，成本更低，享受经济下行的红利。根据对之前数次经济危机的分析，在经济不佳，特别是面临经济危机的时候，消费者会偏好选择价格低廉的商品，这时产品质量会放在第二位，价高质优的品牌产品不好卖了。

4、威胁（Threats）：公司战略一书中指出，基于资源的观点与行业分析有一个重要的共同特点：它同样依靠经济方面的推理。它将实力与资源视为公司竞争力的核心并取决于三种基本市场力量的相互作用：需求、稀有以及专用性。

名创优品的介绍：

MINISO名创优品以时尚休闲生活百货为主，囊括生活百货、创意家居、健康美容、潮流饰品、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件等八大类，超过10000种产品，涵盖生活所需的方方面面。

在MINISO名创优品生产的产品中，剩下的20%由分布在全球的100多个买手捕捉流行元素。MINISO名创优品自信将能带给消费者新的消费满足感，并且以提升品质为一贯的目标。

作为全球生活优品消费领域的开拓者和领导品牌，MINISO名创优品通过规模化的全球采购，从世界各地选取合适的材料，力争为消费者提供更安全、更可靠、更低价的生活用品。