毕业论文华为的薪酬结构

你好，华为人均工资高达110万，不同级别薪资也不同。作为互联网大厂，这个人均工资是华为工程师的人均工资，还是包含了流水线员工的呢？

1、华为的工资真有传说中那么高吗？

有网友说，华为工资年薪几十万几百万的大佬们，都是在华为的研发岗位，人均110万也是指华为的工程师们。那事实究竟是怎样的，非技术线的工资怎么样呢？

实际上，包括华为在内的互联网大厂，技术线和非技术线的薪资水平还是有些差距的。以腾讯校招生为例，产品线收入大概是技术线的80%，运营线收入大约是技术线的65%。因此，各大互联网公司中工程师的年薪高是毋容置疑的，特别是华为、腾讯、阿里这样的大厂。

华为技术线的工程师都拿多少？来看看华为员工的回答。

入职华为无线十年，非管理层、非管理层、非管理层！不是PL，不是LM，不是PM！就是开发人员，兼管点版本事务，算技术骨干吧。

工资万/月，股票20万股，年终奖40万，年收入税前百万。

加班可以接受，家人也习惯了。双休或过节三天周边游玩，每年只有十一春节才有时间和家人出国玩，虽然贵，不过只有这时有比较长的假，而且这种贵和收入比也就…

2、华为的薪资结构

华为的老员工存在这样一句话：在华为，工资只是零花钱，我们的收入靠的是年终奖。

这句话时怎么来的？其实是华为高级副总裁在某次华为秋季校招公开表示的：“我们从14万到17万起薪，最高到年薪35万人民币每年，工资就是零花钱。”那华为的薪资结构到底是怎样的？

华为员工级别分为13-22级，每一级分A/B/C三小级（技术岗不分小级）。23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。新入职的应届本科一般是13C，一般每一年2小级。

华为的员工收入，一般包括三部分，工资、奖金、分红。

1）固定收入：月工资+海外补贴（一万左右一个月离家补助+每周生活补助）

比如月工资两万+一万离家补助+其它补贴，每月就奔着4万，年入40W 去了。

2）浮动收入：年工资范围 ：年终奖（这个大家说了很多了，我就不赘述）+股票分红+项目奖（包括各种及时激励）+4张家属往返免费机票

这部分新员工可能浮动收入小于固定收入，但老员工连同分红一般要高于上面40W的固定收入。

3、华为技术线都需要具备什么任职条件？

相比其他互联网大厂，华为员工的浮动收入占比更多，账面工资流水倒是较为平常。因此很多人在对比月薪时，华为都是被低估的大厂。

当然在“人均年薪百万的知乎”，这些你可能觉得……不会发生在自己身上。但如果你了解到“华为员工一个人拿两个人的工资干三个人的活”，也许就不会这样想了。当然，高酬劳必然要求高付出，只是最可怕的是比你优秀的人还比你努力。

实际上，华为许多技术线岗位的要求并没有很多人想象中那么高，不乏二本毕业生在工作几年后跳槽华为的工程师。以华为的近期招聘为例。

在华为近日某招聘网发布的招聘信息上，可以看到华为给1-3年经验的大数据开发工程师开到了高达4万的月薪。其实不光是华为，阿里、腾讯等互联网大厂对于大数据工程师、云计算工程师都给出了足够高额的薪资待遇，而经验要求却大多是区区1-3年。

出现这种情况是由于市场需求和人才缺口导致的。如今无论是网易云音乐、抖音APP，或是各种视频推荐，都是根据大数据计算才得以实现的。而目前符合技能要求的人仅仅46万，与150万的缺口相距甚远，如果有想进入华为这样的大厂高薪就职的小伙伴这是非常好的选择。

希望我的回答对你有所帮助！

华为薪酬管理的特点也就是越在高层特别压力越大，那么薪酬薪水也就越高。

一、华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。 因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜 华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。 “我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》 二、华为薪酬体系的发展历史 简单梳理，有三个发展阶段： 第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。 第二阶段：实行领先市场的薪酬策略 华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。 另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人） 第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略 从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。 此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。 三、华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。 外在激励：主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬； 内在激励：体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万 。近几年的分红能达到30% 左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。 四、华为薪酬结构设计 华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。 2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。 3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。 五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。 七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？ 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。 2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。 八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。 九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。 这四个级别的薪酬项的配比是： 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。 十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板： 另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。 十二、华为薪酬体系的启发 问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么？ 1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。 华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。 2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。 华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。 3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。 而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。 4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。 现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。 -

华为薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。一、工资：总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。1、以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。2、以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求较高。3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。4、易岗易薪，关注职级和绩效如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表（非实际）：员工每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。5、机会与晋升“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法，对不同类别、不同层级的职位进行称重，从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为，助理工程师的职级为13；工程师B的职级为14；工程师A的职级为15；高级工程师B的职级为16；高级工程师A的职级为17；主任工程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的职级21A～22B；三级部门主管为19B～19A；二级部门主管为20A；一级部门主管为21B～22B。华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM 为部门负责人）、开发代表（三级部门主管）、总监（二级部门主管）。确定职位职级最难的是横向岗位称重。二、奖金：华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。第一个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，所采取的方法叫做虚拟利润法。第二个阶段叫市场体系，这一阶段的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢？华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。（1）对于成熟区域的业务。有两种分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配公式为：测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。（2）对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。（3）对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。三、TUP分配：TUP,时间单位计划，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩，可获取增值性收益。虚拟受限股具有浓厚的企业特色，由于没有产权上的清晰定义，华为这一激励模式无法与国际接轨，大量的外籍员工得不到激励，不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP，希望以此来解决外籍员工的激励问题。提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）， 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。TUP具体怎么实施分配呢？华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：假如某员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。第1年（当年），没有分红权；第2年，获取1/3的分红权；第3年，获取2/3 的分红权；第4年，获取100%的分红权；第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察，不管目标怎么定义，考核指标如何科学，都会挂一漏万，员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。这还有一个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP分得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，可以很好对冲收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2～3年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。四、虚拟股分红华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为。第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。第二，不一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，一点一点分。第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利。