毕业论文中小企业车间管理

ERP项目是一个庞大的系统工程。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地避免实施过程中的种种难题。中小型企业面临的问题当前我国中小型企业面临的最大问题就是管理问题。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争并且得以生存，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。 在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本等等。 管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。 运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。 资金流是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。 ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。中小企业实施ERP中存在的问题ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。 当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。 第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。 第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。 最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。面对ERP实施中的种种问题采取相应措施企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。 ERP的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP实施过程中的一些经验，总结相应措施： 首先，实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分目标与分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。 其次，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。 第三，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。 第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。 第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。 最后，进入ERP实施阶段。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

(1)质量是企业的根本,制定每道工序的生产规则和质量标准非常重要,并且需要对每一位岗位人员进行岗前培训和岗后指导,让每位员工知道头天工作的不足,真正让员工明白质量在我心中,标准在我脑中,工艺在我手中!!(2)效率是企业的生命,提高工作效率就是压缩成本,实行规范的计件制度,让每位员工明白多做一点,是为自己做,而不是为老板做,大大的激励了员工的工作斗志和激情!!极大地提高了产量!!(3)实行5s管理。整理：把车间里要的和不要的物品彻底分开，处理（移走或废弃）不要的。整顿：根据三定原则（定位、定量、定容），把留下来的东西进行定位摆放，给每一个物品安一个家，并进行可视化标识。清扫：对设备、场所、工具、物品等所有看得见的和看不见的地方进行一次彻底的清扫（某种意义上的大扫除，或者说洗澡）。清洁：制定几个能够持续运营整理、整顿、清扫的基本规则。约束员工按标准处置无用物品；按标准和标识摆放物品，督促员工用完工具、物品后及时归位；约定员工每天进行日常清扫，比如工作开始前，工作结束后各5分钟时间做清扫（定义和准备好清洁工具），以保持现场整洁。素养：按标准督促员工做好现场的整理、整顿、清扫的同时，制定一些能够容易遵守的员工守则、行为规范等，重重复复地对员工实施教育和训练。

车间的管理制度原则依据、参照公司的规章制度制定。具体内容包括安全管理、人员管理、设备管理、产出和费用管理；安全管理制度主要由设备安全操作规程、注意事项构成。人员管理制度主要是指劳动纪律，例如：公司的员工手册的规定，绩效考核。设备管理制度：产出和费用的管理是作为车间的一把手重点关注的，如何合理安排生产、实时监控生产进度、及时解决生产瓶颈、监控费用避免浪费，另外产品质量也不能放松，对应的要有具体的管理措施和手段，才能有好的效果。

生产车间管理制度第一条生产纪律1、遵守企业考勤制度。2、生产过程中必须严格按产品配方生产，勤俭节约，杜绝浪费。3、爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏。4、服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。5、衣着清洁整齐，按照要求穿制服上班。6、严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。7、保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净。8、当产品出现不良时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。第二条操作规程1、正确使用生产设备，严格按操作规程进行，非相关人员严禁乱动生产设备。2、生产过程中的药品要按使用说明正确操作使用，注意防火、防爆、防毒。3、严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量。第三条产品质量1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念，保证产品质量。2、严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品。3、禁止使用替代原料，严格按配方配料，配好料，配足料。3、注意生产过程中的细小环节，要求包装密封良好，码垛整齐美观。5、检查产品的标签、名称、生产日期、做到万无一失。6、装车前需最后检查、核对(产品名称，数量、包装情况)，做到单货相符。7、文明装车，堆码合理。第四条安全生产1、生产过程中注意防火、防爆、防毒。2、严格按照设备使用说明操作，防止出现伤亡。3、预混料生产时必须戴好防毒口罩、手套，防止腐蚀。4、注意搬运机械的操作，防止压伤、撞伤。5、正确使用带电设备及电气开关，防止遭受电击。6、易燃、易爆物品应单独堆放，并树立醒目标志。7、原材料、包装物、零小的设备应布局合理，堆放整齐，第五条设备管理与维修1、大宗设备应有专人负责。2、所有设备应定期保养，每日检查。3、制订完善的设备维修及保养计划，并做好维修保养记录。

车间现场管理论文范文篇二 浅谈印刷车间的现场管理 摘要：生产车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。生产现场中离不开人、机、料、法、环五要素。通过对人、机、料、法、环等生产要素的合理配置，使生产现场的人流、物流和各种信息畅通无阻，使生产要素在空间和时间上处于最佳的结合状态，实现安全、高效、优质、低耗、均衡生产，这也是现场管理的核心所在。 关键词：印刷;车间管理;现场管理 生产车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。 我目前任职于一家大型商业票据印刷企业，通过长期工作中的摸索和积累，谈谈在现场管理中个人的一些体会。生产现场中离不开人、机、料、法、环五要素。这几项要素也是贯穿整个生产全程，现场管理就是企业生产管理组织根据本厂生产运行特点，对车间现场进行全面的合理安排和布局，实行定置管理，做到规范化。通过对人、机、料、法、环等生产要素的合理配置，使生产现场的人流、物流和各种信息畅通无阻，使生产要素在空间和时间上处于最佳的结合状态，实现安全、高效、优质、低耗、均衡生产，这也是现场管理的核心所在。 人作为生产的主体。一个企业要满足激烈市场竞争的需求就迫切需要一支责任心强、专业技能优的职工队伍。但人员的管理是复杂的，是有个性的。会随着地点，情绪、环境等因素变化而变化。因此车间管理工作应在公平公正公开的原则下进行，制定、规范、落实相关的规章管理制度，强化管理机制，以制度管人。现场人员应时刻清楚明白自己的 岗位职责 ，作业指导书及相关的 规章制度 。按工序职能分工协调，清楚明白本岗位、本班组的工作范围与工作内容。各岗位各工序间相互紧密配合，上下工序间做好交接工作。上工序对下工序负责，下工序对上工序进行监督，以保证工作一环扣一环的有条不紊的进行。 目前，随着科技信息的发展，传统的印刷行业在技术及经营商都面临冲击和挑战。尤其是部分国企职工缺乏危机意识，学习观念落后。对新工艺、新方法没有自觉学习的动力，对企业组织的培训敷衍应付。因此，必须通过培训去引导员工去认清形势，提升素质以适应工作的需求。 设备安全是产品质量的基础。设备的管理也是日常工作中首先要解决的问题。现代印刷设备精度高、速度快、自动化程度高，集机械、电子、液气压传动、微电脑等多种控制原理与一体。因此定期的设备维护对车间正常的生产有重要的意义。 1、日常操作要按照相关制度操作，遇到异常情况要进行观察、判断、检查，弄清原因、解决问题后方可继续生产，严禁机器带病运转。 2、做好日常保养工作并拟定出周保养、月保养的时间及重点内容，针对设备保养情况定期进行检查。 设备管理要按照高标准、严要求制定并严格执行设备管理、修保规定。在搞好日常零修、配件更换等工作的同时根据生产进度、工期等状况安排设备的中、大修项目，要根据产品需要适时调整、改造设备。把工作重点放在设备保养上，做到保养到位、以养代修、以修促养，测试设备管理工作规范化、制度化。 纸张、油墨、印版等物料作为承印信息的载体对印品颜色、层次、档次起着决定性的作用。在保证生产的前提下，减少物料损耗和减少物资占用的费用。生产现场如何合理储备物资、节约使用物资，这对降低成本、加速资金周转意义重大。在物料管理方面应做到： 1、车间应设有专门的物料检验工序，对生产所需要物料进行把关在物料使用过程跟踪控制,避免造成批量材料浪费。 2、控制仓库库存，采用ABC分类法将所有物资分类，并划分号，用四号定位法定位。常用物料注意保存在安全库存，保持生产系统的稳定性。 3、严格按物料需求计划进行领料、退料、补料工作,控制生产损耗,并作相关数据记录。制定物料需求计划，保证按计划供应生产,保障生产计划顺利实施。物资消耗实行定额，包括产品净重实体消耗、工艺性损耗、非工艺性损耗、运输及 其它 过程的损耗做到合理化，及时处理帐外物资，做好退库和残旧物资的回收工作 4、生产所需物料需按“5S”进行摆放，便于日常使用。 随着市场需求的个性化、多样化车间内存在着不同客户、不同类型的产品，生产计划安排的合理性直接影响到了生产的效率和效益。他需要调动各种资源利用各工序的生产能力按质、按量、按时的完成生产任务同时尽量的提高企业的经济效益。要合理的安排好车间作业计划要注意一下几点： 1、各工序间的节拍衔接，保证产品在各个工序见的平行流转，避免工序的“饥饿”和“堵塞”，提高劳动生产率和设备使用率。 2、做好不同产品的生产排序工作。可根据最短加工时间(SPT)、和最早交货期(EDD)、关键比率(CR)等规则，针对同类型的产品结合设备插件安装情况进行产品生产排序。及保证按时交货，减少生产准备时间。 3、针对大批量产品要做好期量计划，做好生产物料的计划，保证每班次物料供应充足。既保证主打产品的生产同时尽可能不延误其他产品的交期。 此外，还要做好车间环境管理工作也是必不可少的，脏、乱、差的环境会影响员工的情绪、工作的完成质量、设备的安全生产以及物流的畅通。因此优化通风和照明设施，降低噪音和空气污染，控制车间温湿度这些对产品的质量，员工的安全工作起着重要的作用。 以上从“人、机、料、法、环”五要素简述了现场管理的一些事项。除此外质量管理也是现场管理中的一项重要内容。我们的管理者能够及时敏锐地发现质量隐患并制定相应的预防措施。将事故消灭于萌芽状态。避免质量事故，减少质量差错是印刷企业增效的一个重要途径。在印刷企业的质量管理中应做到以下几点 1、做好产前计划工作，在生产的每一个环节要严格执行生产的工艺标准和产品的质量标准。只有事前准备充分才能在流程中应付自如。 2、强化细节管理，确保作业工序执行标准有力，产品的品质管控到位。 3、建立全面质量管理体系。质量管理是全员参与的，也是全流程管控的。通过流程的管控我们往往能够发现一些问题是可以改善的，这就要求我们的现场生产和品质管理人员关注细节，充分学习，积累和丰富自己的现场管理经验，为企业产品质量管理的持续进步打下扎实的基础。印刷企业质量管理方面只要坚持坚持不懈地持续改善内部管理，那么一定就会在企业的全面质量管理方面取得突破。 在成功的现场管理中一些软件方面如：工作的目标、品质标准、工作氛围、安全措施等方面也要加以完善。现场管理的好坏有利于成本的降低，有利于保证产品质量，有利于提高员工队伍的综合素质。在现代成功的企业中无不高度重视现场管理，现场管理水平的高低决定了企业产品的质量、生产效率、成本和效益。现场管理作为企业展示其形象、技术实力和扩大知名度的窗口，客户往往通过现场管理这面镜子，就可看到企业的产品质量、服务质量、劳动生产率、安全生产、经济效益状况、员工的精神面貌和形象，直接或间接地反映出企业生产的产品在市场上的内在竞争力，并可衡量出 企业管理 的优劣。由此可见提高现场管理水平科大大提升企业的竞争力，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。 看了“车间现场管理论文范文”的人还看： 1. 车间现场管理论文 2. 浅谈车间现场管理论文 3. 有关车间生产管理论文 4. 车间管理论文范文(2) 5. 关于现场管理论文的范文(2)

企业管理的核心是什么呢？一个企业无论从产品质量、产品的服务、乃至品牌，说到底起决定因素的只有一个，那就是人。所以不难看出一个企业管理的核心那就是人力资源的管理。那么选人、育人、留人只有这个流程完善了，那么我们也就真搞明白了。但能做到这样的企业并不多，做的好的属外企较多。国内企业，搞不好，乃至破产都搞不明白为什么，因为他们真的没有吃透企业管理的核心是什么。那么接下来就是团队管理，那么如何做好选人、育人、留人这些流程？核心又是什么？丁书杰老师又谈到团队的“忠诚力”，有了这个无形的东西，团队便有凝聚力，大家心向一块用，力向一块使，何愁无业绩？打造团队的“忠诚力”是团队管理者的责任，也是我们企业投资重金到管理层的原因？那么管理者如何打造团队的“忠诚力”，如何打造一支有激情，有强战斗力的团队呢？1、丁书杰老师说的好，管理者首先要塑造自己的形象，对下属要做到管理者做到不怒而威，不罚而畏的形象。古人说的好：严师出高徒。严有严的方法，当然要有一个度的把握，那么这就是管理者的经验和技巧了。其实也就是要做到管理者原意管，团队下属打心里喜欢听，这样的团队就是一支铣军。2、发挥团队成员的积极主动性，合理给下属一个发展个人的空间，每个人要体会到自身的价值。也就是民主参与，优化管理。3、多激励下属，并且要激励到位。使每个团队成员的状态达到鼎峰状态。保持团队的激情。4、考核有效，公正，合理。管理者处理事情要做到对事不对人。做好以上几点，一个高效有战斗力的团队也就应运而生了。以上几点可能看似很简单，但真正能做到没有几，正所谓理解与做到是两码事。那么如何能做到以上几点？怎么样让团队成员具有安全感、归属感、成就感呢？答案只有一个就是领导的管理能力。这里其实还是人的问题。孙子兵法讲战争败原因是将无能，那么企业竞争的不利铣定是因为领导无方。那么什么样的人才是企业的首选呢？简单讲一个合格的领导要具备以下几点：智、信、仁、勇、严。解释一下：智即知识或学习知识的能力。信即是否诚信这里指做人。仁即是否能做到关心和包容下属。勇指处理事情是否果断。严即是否能严格要求下属。由此我们就找到了合格人才的依椐。高效的团队能充分调动人的积极性，更好地发挥员工的才能，它有助于组织在复杂多变的竞争环境中更高效地运行，反应更迅速。所以，面对竞争日趋激烈的环境，高效团队管理，时不我待！参考资料：中小企业财务管理问题及对策中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。一、中小企业财务管理的现状目前，我国中小企业中，有相当一部分单纯追求销量和市场份额，忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策"歧视"使中小企业和大型企业不能公平竞争；地方政府行业管理部门大量的干预，使中小企业的财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。二、中小企业财务管理中存在的问题（一）融资困难，资金严重不足目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差。第二，国家没有专设中小企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，缺乏财务管理战略。大部分企业的财务管理仍处于记帐管理阶段。（二）投资能力较弱，且缺乏科学性一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。（三）财务控制薄弱一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，片面考虑到季节价格波动，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。（四）管理模式僵化，管理观念陈旧一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。(五) 难于规避财务负债的陷阱。过度负债可说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的"始作俑者"。财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。企业将短债用于投资回收期过长的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行收紧银根，企业将会进退两难。高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。(六) 财务危机的陷阱突现经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。如果亏损严重到资不抵债的地步，将意味着企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。三、解决中小企业财务管理中存在问题的对策我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以，为了更好地解决问题，除了政府出台扶持政策、适应市场，优化价值链和供应链外，企业自身应从三方面入手。（一）投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险。1、应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。2、分散资金投向，降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。3、规范项目投资程序。当企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。（二）企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制1、提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。2、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应做到合理组合。3、加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。4、加强对存货和应收账款的管理。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。5、 保持财务资料完整。很多中小企业疏于日常记录，很难提供一份完整的财务资料，这势必会给自我评估、融资、计划、预算等财务管理工作带来很多困难。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。(三) 优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。太阳神等大企业的破产案例说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。优化财务结构是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例：一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。中小企业受企业规模的限制，承受财务风险的能力比较低，因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比例尤为重要。负债过多，一旦情况发生变化，就会造成资金周转困难；负债过少，又会限制企业的长期发展。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多，以形成合理的资本结构。二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的"净营运资本"。四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。（四）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。一个优秀的管理者，最低限度应具备两个条件：一是有科学合理而严格的管理手段；二是有灵活机动、层出不穷的妙手高招。管理手段包含着管理艺术，何谓叫管理艺术：就是指领导活动中一切创造性的领导方式和工作方法。正确运用领导艺术，首先必须切实改进领导作风，既要克服简单粗暴、硬拼蛮上的生硬做法，又要摒弃面和心不和、弯弯绕、阳奉阴违的虚假做法，做到正直而不冷酷、真诚而不伪善、开朗豁达而不做“好好先生”，用领导者的人格魅力去影响他人、感化人，从而较好地履行领导职责，实行既定的管理目标，作为一个管理者能让每一位员工都从内心赞赏你的品格，你就可以轻轻松松地指挥任何一位员工。以下八种一个新管理者必备的自身素质，也是日常管理中应有的素质，供您参考，要灵活运用，不要教条。一、 一个管理者，要想有效地指挥员工，就应当注意培养和提高自身的综合素质。以下11种是管理者必备的指挥素质：1、运筹能力（包括分配工作、人力、协调员工纷争等），2、沟通能力，3、训练能力，4、协调能力，5、远见能力，6、自省能力，7、收集能力，8、率领能力，9、外在能力，10、内在能力，11激发能力。二、 增强自己的说服能力。作为一个新管理者，如果在语言上难以使人信服，管理上肯定会带来很大的麻烦，要想统一指挥你的员工，你就要增强你的说服能力。心理学家认为，要争取别人赞同自己的观点，光靠观点正确还远远不够的，还要掌握巧妙的说话艺术，如何增强自己的说服力，其中最基本的有以下的6种：1、利用“居家优势”，即是熟悉周围环境，2、修饰仪表，3、使自己等同于对方，4、反映对方的感受，5、提高有力的证据，6、运用具体情节和事例。三、 勇于担负责任，推卸责任不是一个好领导，也不是好的办法。勇于担负，发现问题立刻改进，不可把过错归咎于他人。四、 培养自己的个人魅力。在现今社会，管理魅力已成为现代领导理论和实践中的一个重要范畴，它能够使管理影响力达到某种非凡的境界，作为一个新的管理者，一定要修炼自己，培养自己的个人魅力，让追随者更多。五、 成为一名称职的管理者必备的要素：1、要理解与人为善的艺术，善良是力量的象征。2、在任何时候都不要伤害员工。3、要永远放弃两面派行为，即对员工一副面孔，对自己的上级一副面孔。4、永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”“谢谢”词类。5、不要在员工说自己领导和他人的缺点。6、要相信那些值得信任的人，“猜疑人会把自己变成蠢驴”正所谓“用人不疑，疑人不用”就是这个道理。7、对干得好的员工，要说“谢谢”两字，两字有推动作用。8、如果由于差错必须申斥谁的话，你一定要单独地找他面谈，不要拐弯抹角地批评，不要背后批评，不要使用戏谑言词批评，不要重复批评，不要过分批评，不要比较批评，不要冷嘲热讽地批评，要善于摆事实，讲道理，俗语说：“利刃割口伤犹合，恶语伤人恨难消”。9、无论如何不要武断地把员工分成“好人”和“坏人”，每个人身上的优点比缺点多得多。六、 一个好的管理者要管理好员工，最好的办法就是让员工觉得你对他们好，这样就要员工尝到激励的“甜头”，越干越有劲，觉得天天有奔头。所以，激励制度对员工很重要，自己就要建立和完善公司的激励制度，用以经常激励员工勤奋的工作态度。“激励”员工很重要，那么你就要建立一套正确的激励理念：1、奖惩分明，金钱有相当程度的激励作用。2、让员工觉得自己重要也是一种激励手段。3、激励可以产生大于个体的运作效果和绩效。七、 激励是一种艺术。作为一个管理者，应当学会用艺术方法对员工进行激励：1、明暗分明。2、公私公明。3、顺逆分清。4、刚柔并济。5、动静并合。6、大小并重。激励员工的10种方法：1、为员工能出色地完成工作提供信息。2、听取员工意见。3、建立便于各方面交流的渠道。4、从员工身上找到激励员工的动力。5、当员工出色完成工作时，要及时表示祝贺。7、给员工提供一份良好的工作。8、了解员工的个人需要。9、以工作业绩为标准提拔员工。10、员工的薪水必须具有竞争性。八、 危机管理，生于忧患。管理者要想激发员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识，若是员工没有危机意识，就等于安于现状，不思进取而公司当然更不会进步。企业光辉的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识，所谓“生于忧患，死于安乐”，就是这个意思 。最后，就是要灵活应处理好十种关系：1、说与做的关系。2、大事与小事的关系。3、高标准与低标准的关系。4、宽与严的关系。5、为人诚实与办事灵活的关系。6、热处理与冷处理的关系。7、批评与表扬的关系。8、工作时间与业余时间的关系。9、原则性与灵活性的关系。10、接爱工作与反馈工作速度的关系。

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