供应商绩效评估分析毕业论文

市场环境的变化带了企业经营方式的变化，更多的企业由关注企业能够为市场提供什么转向到市场要求企业提供什么，这种由内至外的变化带来多种新型的企业组合方式。市场需要低价格的产品，企业就可以将业务分拆交给能够采取成本竞争优势的企业进行运作；市场需要快速的反应能力而对价格相对不敏感，企业可以采取融合本地竞争优势的企业纳入整体的营销思路；市场需要高级别服务而对价格十分不敏感，企业就可以采取多线条、多层次的服务体系来满足各种个性化需求；等等诸如此类的方法。 然而，对于那些具有庞大体系的企业，每次“灵活的变动”就意味着一次“产前的阵痛”，要想让中国式大型企业经历中国式阵痛进而诞生中国式的“宝宝”，关注细节、关注参与者究竟在想什么是进行“灵活的变动”的关键。那么，面对行业中的国际大鳄，中国企业如何构建优势，如何协调资源，进而去思考采取何种供应链模式才是有利于企业发展的？如何采取这种供应链模式才是能够促使企业进步的？从哪个层面上启用供应链管理模式才能带动企业增强核心竞争力？ ..... 这些问题没有标准的答案或一定能够成功的解释，在此，我要阐述的观点就是：中国的企业务必要采取中国式的供应链模式，而不能将其全面国际化。 何谓中国式供应链模式呢？总结起来，我认为具备如下几个方面的特征： * 柔性战略关系 * 多级资源中心 * 单一目标的协调功能 * 综合性绩效考核标准 1、柔性战略关系是指根据市场不确定性的变化建立的与供应商、分销商之间可变动的合作关系。 意识层面的原因：企业处在瞬息变化的环境，“规避风险”是每位管理人员都必须做好的功课。 商业现象：处在增长期时自然处处关系融洽，一旦发生恶性事件则将危机转嫁给供应商或经销商。事实上大企业能够承担的事件若放在小企业身上有可能带来的是毁灭性的打击，假若一级供应商和经销商再将负担转嫁二级供应商和经销商身上，那么最受直接影响的则会是最终客户。而一旦最终客户遭受损失投诉到核心企业的时候，企业再次站出来指责供应商或经销商。如此循环下来，看似最终客户在核心企业处得到了相对公平的待遇，但实则是核心企业将有可能损失一批忠实的支持者，如果这个时候竞争对手看准时机大举侵入的话，其结果是可想而知的。 建设方向：当然，我们也不能说供应商和经销商就没有问题，在这里提到的柔性战略关系是要求建立在对大量历史数据的分析基础上进行选择的策略。通过对供应商或经销商进行评估针对每种恶性事件分别对待，保持自始至终的协调一致才是最佳的途径。 2、多级资源中心是指以供应链中的目标产品或服务为中心，建立不同环节或层次的共享节点。 意识层面的原因：企业处在高度资源保护的时期，一旦数据被上下游的企业掌握，他们就能够联合起来建立强有力的议价能力。 商业现象：核心企业的生产计划与销售计划尚不能达到相对一致，传递到供应商和经销商处的计划更是会千变万化，供应商的物料积压、经销商却无法得到及时的零部件供给，诸如此类的问题都会带来整个供应链的不稳定，最后降低了每个合作伙伴甚至每个最终客户对产品或服务的满意度。 建设方向：多级资源中心一方面供应商了解销售商的有效销售信息，从而掌握自身供应的产品处在整个供应链中的地位以促使供应商产生危机意识；另一方面销售商了解供应商的有效供应信息，从而有目的的做好销售准备工作避免带来因某个原料部分发生变化而措手不及。当然，多级资源中心并不是要将供应和销售无缝隙的连接起来，因为资源中心的本身还是处在供应链链主地位的核心企业的产品，无论核心企业的主营业务转为品牌建设或是生产建设，均是有选择的提供信息给供应商或零售商，其目的和意义由核心企业决定。长期以来形成的各自为主、以满足计划为目的而非实现创新的现象是完全能够改变的。 3、单一目标的协调能力是指不同企业针对供应链中的联合点力求单一明确。 意识层面的原因：企业处在多维度交融的时期，众多企业之间存在直接的、间接的甚至交叉的关系，既然在某一目标上有合作关系，那么在另一未明确的目标上也应该采用习惯式思维。 商业现象：核心企业针对某一产品或服务与供应商和经销商建立合作关系之初，供应商和经销商可能已经具备了多元供应或多元营销的能力，此种能力未必会成为核心企业所要求的有力支撑。事实上很多的区域性合作关系的破裂都是因为核心企业寄希望供应商或经销商能够在很多方面支持自身的发展，而一但要求过多就会给未来的发展埋下变化的种子。 建设方向：目标唯一是保持合作关系稳定发展的充分条件。作为核心企业在计划实施供应链管理的阶段，应当分解出各个环节的目标，通过唯一目标力图使有实力的合作方愿意为之努力，惯性思维是不可取的。 4、综合性绩效考核标准是指多角度的评估供应商与经销商为效益的发展所带来的收益。 意识层面的原因：既然其他企业是我的供应商或经销商，那么就必须要达到规定的计划指标，以计划指标作为供应商与经销商的唯一考核条件，反正想做的企业很多，少了一个自有后来人。 商业现象：有些处在核心位置的企业对上下游的合作伙伴以刻板、冷酷著称，每时每刻都已“你能给我带来多少收益”为口头禅，无形中就扼杀了很多环节的创新，同样也失去了众多提高盈利能力的机会。 建设方向：供应链中的企业并不是简单的商业合作关系，而是依据规则建立起来的、息息相关的“共荣辱”关系，最形象的名词莫过于“虚拟企业”。尽管最有力的考核方法是财务考核，但是作为核心企业在供应商方面的收益远远不仅仅是降低自身的制造成本，在制造工艺、生产流程等等方面都能够得到发展，为此更多的帮助上下游企业，让他们更好的发展自己才能更好的实现核心企业的目标。建立全面综合的绩效考核指标是十分重要的。 尽管我们讨论了四个方面的特征，但是由于企业的商业形态千差万别，长期有效的供应链管理还需要更多的实践才能摸索出适合中国企业的模式。作为有能力成为中国企业中的核心企业来说，供应链管理的方法绝不是将国外企业的方法搬过来以同等的口气面对中国的上下游企业，既然中国逐渐成为世界经济的中心、既然外国资本将中国市场视为国际市场的下游. 既然世界需要中国来进行资本消化，那么，中国企业更要建立属于中国模式的供应链管理

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我是学物流管理的，刚刚参加完学校毕业答辩，我可以帮你！你的论文具体有什么要求吗？

时代华商小记者了解到不同类别供应商，引进要求不一样，一般分为制造类、贸易类。相比贸易商，制造商的引进流程要相对复杂一些。但不管是制造商还是贸易商，供应商的管理，一般都会经历：潜在供应商-合格供应商-战略供应商三个阶段，但不同状态供应商的界定方式又存在区别。 在制造型企业，合格供应商的确认的通用方式是：样品验证合格+供应商考察审核通过。在被确认为合格供应商之前，供应商的身份都是属于潜在供应商。除了样品验证，供应商审核每个公司的具体都会存在或多或少的差异，但基本上都是以行业标准为基础，结合公司实际情况去对主要考核模块做相应审核。比如：质量标准通常会参照16949，汽车行业也会参照。 对于样品的确定，一般是由研发部门或者专门技术确定。对于简单检测不能确定产品可用性的，会由研发工程师、SQE、QC、工艺工程师一起组织型式试验来初步判断产品的性能。不同公司，不同组织，具体参与人员具也会根据实际情况有所调整。部门公司因为本身产品的特性，会视需求同时组织两种类型的检测，既做基本参数的检测，也做实际性能的检测。但有的测试时间比较长 ，公司会视具体产品性能，缩短测试周期，做短期验证。 为了确保产品性能的稳定性，部分公司对于合格供应商的稳定性更加严苛，比如不管是新供应商还是老供应商，只要涉及新产品，前三个月或者既定数额供货量之前，会要求必须全检，同时还会安排质量、工艺全线跟踪，甚至客户端使用情况也会安排市场或者销售人员进行跟踪，只有合格率达到公司要求水平，才能界定为某类物料的合格供应商。供应商考核体系的主要模块包括：质量、技术、采购。在供应商管理制度比较完善的公司，对每个模块都会有相应的评分表格，现场考核之后，会综合各模块评分分数，评估供应商是否可作为合格供应商进入供应体系。 没有成为合格供应商的供应商怎么管理？ 在供应商没有成为合格供应商之前，供应商属于潜在供应商。大部分公司对于潜在供应商的管理都因精力问题或者系统没有涉及，公司没有过多要求等缘故而疏于管理。也有的公司，对于潜在供应商的送样次数有限制，最多不能超过3次，如果还不合格，直接做储备供应商，但不会继续投入过多精力和时间管理。对于潜在供应商的管理，大部分时候是停留在表格阶段，建立一个表格，记录供应商名称、联系人、联系方式、供应物料品种等基本信息以作留存查看。做的稍微好点的，会将供应商信息用文件进行管理，把供应商公司简介、产品简介、或者相关资质证书，行业业绩表等等做一个汇总。 供应商考核人员的组成 对于供应商的考核，大部分公司一般是由：采购、质量、技术三个部门成员组成考核小组。各部门参与人员是否固定，一般是以公司实际情况而定，公司业务比较多，职能比较细化的，会固定每个部门的专职人员。而细化程度比较低，部门业务作业比较灵活的一般是按照考核所处时间点各部门人员实际工作任务权衡之后安排。当然，对于公司内部没有能力确定的供应商，还可以委托第三方考核。 供应商引进评估标准 供应商考核结果，根据考核小组联合考察，逐项打分之后综合确定，一般分为三种：合格、不合格、备用。各模块的合格分数线，根据公司的实际考核内容组成和判断标准确定。一般各模块达到单项评估合格线即可视为合格供应商。但在实际分配订单配额的时候，会根据分数高低，高分优先。供应商审核表在公司内部，不管什么样的供应商一般是通用的，但会根据供应商类别，确定评估的项目和内容。比如对于制造商，尤其是A类物料制造商，在评估的时候会尽可能的详细到每一项，甚至包括供应商的财务抗风险能力。而对于贸易类的供应商，相对少一些，比如资质等项目的评估。评估标准的制定，通常是由参与考核的各个部门的专业人士侧重需求起草制定，经部门长审核之后确定。最后综合各部门评估标准合订为供应商评估体系。公司之间运营模式不一样，有的公司也会单独指定某个部门或者某个职位来负责做专门体系文件，比如体系部，比如SQE职业人员。对于本身管理体系比较完善，标准比较高的企业，对定期跟新供应商评估体系，具体更新时间跟产品的市场更新周期和企业自身的产品更新能力有关。 供应商绩效考核 供应商绩效考核，是确保资源具有竞争力的必备环节。通过定期考核，综合了解供应商的供货状态，以便能及时调整供货优先框架，达到供应链管理整体绩效最优的目的。供应商引进标准是对供应商能力的预考核，而定期供应商绩效考核则是供应商真实供货能力的体现。绩效考核主要包括三个方面：价格、质量、周期。价格一般是以采购员的自我成本分析为基准，判断供应商的溢价水平；质量通常对应的是周期内的产品合格率；服务主要从产品准时交货率、不良品及时处理率以及异常处理和配合程度、甚至前期研发参与度来考量。因为产品准交率在所有的业务运营中都比较重要，大部分公司也会将准交率单独设置为一个考核标准。分值的设定比例，通常是价格：质量：准交：服务=3:3:3：1.满分通常设定为100分，80分为合格基准。每项依靠平分原则独立打分，综合评定。总而言之，不管是供应商引进，还是供应商绩效考核，都是关系到供应商在公司内部供应链运行水平的关键环节。作为供应链上的运行部门，必须在做好自己本职工作的同时，也需要肩负起监督供应商的职责。“思考、探索、并将知识转化为自己的力量，才是成功的基础。这里是供应链在线读书专栏，每天一个知识点，一场头脑风暴，等您来探讨！ A�,��t��f