迪士尼论文参考文献

迪奥企业主要经营香水、时装、首饰、化妆品等高档奢华消费品，迪奥 企业战略 管理是指如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。下面是我整理了迪奥企业战略管理论文，希望能对大家有所帮助!迪奥企业战略管理论文篇一 《企业战略管理视角下法国迪斯尼经营分析》 【摘 要】法国迪斯尼和香港迪斯尼是迪斯尼公司除美国本土以外最具代表性的海外乐园，可是，这两个迪斯尼乐园的初期经营过程中，经营效果出现了很大的差异。笔者旨在通过两者的比较研究，寻找出经营差异出现的原因，以及原因背后的企业高层经营战略的选择问题。 【关键词】迪斯尼;比较研究; 文化 差异;战略管理 一、企业战略管理理论概述 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 (1)适应环境原则。来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (2)全程管理原则。战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 (3)整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (4)全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 (5)反馈修正原则。战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 二、法国迪斯尼的情况介绍 (一)前期筹备情况 1955年，投资1700万美元，占地30公顷的迪斯尼乐园在美国加利福尼亚开放;1972年，迪斯尼世界在佛罗里达州建成，成为迪斯尼公司新的赚钱机器;1983年，迪斯尼公司又走向日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼公园。迪斯尼在商业上接二连三的成功，使他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路嫁接到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼乐园，便可能创造迪斯尼的第四个奇迹。市场调研人员在经过长期的调研后，选择将欧洲的迪斯尼建在法国，主要原因在于： (1)巴黎所具有的优越地理位置成为影响选址的关键因素。驱车2小时内到达巴黎的人数为1700万，驱车4小时内到达巴黎的人数为4100万，乘飞机2小时内到达巴黎的人数为亿。(2)巴黎为欧洲最大的旅游活动胜地，是欧洲游客最集中的地方，每年吸引2000多万游客。(3)建造迪斯尼乐园将为法国创造至少3万个就业岗位，法国政府将会对该项目给与大力支持。(4)相比美国人，欧洲人有更长的假期。 最终决定将欧洲迪斯尼乐园建成为一家总投资高达44亿美元的主题公园占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间。同时会开发一个商用综合楼群，计划将建成购物中心、公寓住房、 高尔夫球 俱乐部、度假村。 (二)建成后的经营状况。巴黎迪斯尼乐园自1992年4月开业以来，其收入就没有达到预定的目标。1993年，亏损8780万美元，同时，还有40亿美元的贷款。2002年，巴黎迪斯尼乐园的营业收入为亿欧元，与2001年相比下降了;亏损额高达5600万欧元，与2001年相比增加了70%。 (三)法国迪斯尼失败原因分析 1.经营原因分析。首先，来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理 经验 ，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。其次，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。第三，美国加州迪士尼乐园，25年累计入园人数达到2亿人;世界上第3座迪士尼乐园―东京迪士尼，却只花了14年零3个月就达到了这个目标，比美国快上10年。1998年，东京迪士尼丝毫不受经济不景气的影响，年入场人次创下1700万的新高。这样惊人的成绩是如何创造的呢?关键是“重复游客”(即回头客)。东京迪士尼乐园从开张第10年起，重复游客的比例超过90%。1998年、1999年的游客都是重复游客。入园超过10次的游客多达一半，更有16%的游客造访不下30次。东京迪士尼的创始人物高桥知政，当年不惜排除所有专家意见，坚持只有一个出口，就是为了让游客一步一步走进迪士尼，享受连贯性的娱乐，就像看电影，没有人会从中间看起 2.决策原因分析。(1)决策者认为，法国消费者的消费习惯与美国大体上一致，举例如下：a.迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。b.迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。c.迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设。 (2)对于法美中的饮食习惯的不同，法国消费者更喜欢自身早已养成的习惯而难于迅速接受另一种饮食习惯。a.迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。b.迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。 三、结论 迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端?采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误? 迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制;还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是 措施 就会被实施以避免一些不必要的麻烦。 笔者认为可以有以下两个解决方案 第一,可以在迪斯尼项目开始之前做关于午餐等诸多方面的 市场调查 ，这样可以分析市场调查的结果得出相应结论而对项目中的某些策略做出合理的调整。 第二,可以试营运一段时间，通过不断的实践与调整方案来适应当地的需求，不过这种 方法 对于这样一个大的项目来说应该还是比较难以实施，一来试营运风险很大，二来一旦形成试营运的规模后，项目本身很多事项也很难再予改动。 【参考文献】 [1]郭英之.旅游吸引物管理新的方向[M].大连:东北 财经 大学出版社,2005. [2]王俊鸿,季哲文.旅游企业投资与管理[M].成都:四川大学出版社,2003. [3]匡林.旅游业投资效果分析[J].商业经济与管理,1996(2). 作者简介：姬利军(―)，男，汉族，山东泰安人，四川大学旅游学院2011级旅游管理专业研究生。 迪奥企业战略管理论文篇二 《浅议企业战略管理》 摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。 关键词：企业 战略管理 品牌战略 “战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理是 企业管理 中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一、战略管理的制定要结合企业实际 企业规模扩大并不等于规模经济,那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业，并在短时期内迅速膨胀构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。海尔公司在制定战略管理目标时，能够从企业实际出发，不片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。海尔从多元化海尔开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理;其次是发挥优势避开威胁的战略管理;再其次是克服弱点抓住机会的战略管理;最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。企业要想发展就必须有自己的目标和发展方向，而战略的选择和制定对于企业未来的发展又是很基础的一部分，所以，有必要在战略的选择和制定上下功夫，把握好这个大方向，战略的实施才有依据去进展。 二、企业战略管理的方案 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战略目标，有了战略目标关键看怎样去实现，这是重中之重，然而将目标一步一步实现并不是一朝一夕的事，在有了战略目标之后，制定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的一个程序。 企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理 报告 。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。在 企业文化 建设方面，实华也许并没有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需进一步完善。笔者认为，加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。 随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。 参考文献： [1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19 [2]项保华.战略管理-艺术与实务[M].华夏出版社，2001：8 [3]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007.(6)：12 [4]王化军.企业战略管理[J].科技咨询导报，2007.(3)：24 企业战略管理论文 《浅谈创业型企业战略管理模式》 就目前来看，关于创业型企业的研究主要集中在企业的发展模式上，对于其战略管理模式的研究较少，创业型企业对于我国社会经济水平的发展有着极为重要的意义，在激烈的市场竞争下，创业型企业往往会沦为弱势地位。只有创新管理模式，才能够促进企业的可持续发展。 一、创业型企业战略管理模式的建立 明确企业发展愿景 企业的发展愿景代表着企业在未来一个阶段下的发展方向，企业能够在市场上占据何种地位，发展能力等等。作为创业型企业，首先要有清晰的发展愿景，作为企业决策人员，要明晰自身的优势所在，理性客观的分析企业所在的竞争环境、市场环境、管理环境，提出具有吸引力的计划，指导企业的各项行动。 确定企业发展使命 创业型企业管理人员需要根据企业资源、发展能力、社会经济状况来确定企业的发展使命，使命需要通俗易懂，让员工可以深刻的理解其中的内涵，并主动为了共同的使命来奋斗。一般情况下，使命需要涵盖到国家、社会、员工三个方面，在国家使命上，创业型企业要根据国家的方针、政策来制定发展策略，考虑到社会的发展需求，按照规定纳税，为国家的建设贡献力量;在社会使命上，应该致力于维护社会的稳定繁荣，用自身的行动来支持社会公益事业的发展;在员工使命上，要为员工提供良好的发展空间和工作环境，发挥出员工的才能，提升他们的自豪感。 二、创业型企业战略管理模式的应用 科学的战略管理模式可以帮助企业顺利实现管理目标，创业型企业需要结合企业自身的实际情况来选择管理模式，常见的模式包括以下几种类型： 指挥型管理模式 指挥型管理模式就是企业管理人员要求计划人员来决定企业发展的战略，管理人员在制定出战略之后，即可要求员工将其落实到实处，当然，自己也需要投身于战略实施活动中，与员工一起体验战略实施的快乐与艰辛，及时有效的掌握企业在发展过程中的各类信息，为后续管理战略的制定奠定好基础。 合作型管理模式 合作型管理模式就是企业管理人员与员工合作共同实施战略的一种模式，在这种模式下，员工可以直接与管理人员进行沟通，管理人员再根据员工的意见进行针对性的分析，并将其考虑到自己的决策中，提升决策的科学性与合理性，让战略管理模式可以得到顺利的实施。 变革型管理模式 变革型管理模式强调企业管理人员需要将主要精力放置在管理战略的实施上，在各个部门的共同协作下根据企业发展环境的变化及时进行改革，组织新的信息系统和组织结构，进行合并，采用一系列的创新激励措施，提升员工工作的积极性和主动性，寻求员工的支持，促进企业的全面发展。 增长型管理模式 增长型管理模式就是企业决策者让其他管理人员制定发展战略，再从中选择出最优的战略，这可以有效提升管理人员的工作积极性，充分挖掘出他们的潜力，让企业价值可以得到顺利的实现。这种战略模式将企业员工的智慧集齐，企业决策者可以根据员工的心声来选择发展战略，实现了企业发展的人性化。 三、创业型企业实施战略管理模式的注意事项 创业型企业在实施战略管理模式时，要着重培养员工的团队精神，只要企业可以制定出正确的决策，将员工的个人成长与企业长远发展结合起来，培养员工的协作、敬业和沟通能力，就可以为企业经营目标的顺利实现奠定好基础。同时，企业战略目标制定后是否得到落实，检查是关键一环，否则企业的战略目标沦为 口号 。只有建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制，才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。此外，在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化掉某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享 四、结语

欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析艾静超(沈阳工程学院英语系，辽宁沈阳,110136)摘要：从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因，涉及到许多方面。本文针对欧洲迪斯尼乐园初期的问题表现，主要从宏观的外部环境入手进行分析。通过分析，指出其经验教训，进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。关键词：迪斯尼乐园；文化差异；跨国经营中图分类号:F590文献标识码:A目前全球有5处迪斯尼乐园，分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。1992年4月，欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放，该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观；更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底，欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段距离。究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢?本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机，对其经营的综合外部环境进行分析。在经营的初次失败后，迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业，由于思维模式和行为方式的不同，必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看法国人具有极强的民族自豪感，性格较为自我崇高，自尊心甚重，对于美国产品接受度不高。他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义，害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从心理上产生了排斥，以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染，他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度，他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。(二)工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语，而法国人一向认为法语是世界上最美的语言，是上等人的语言，英语则是下等阶层的语言，因此在园中要求必须使用英语，不仅导致员工和游客之间的沟通困难，同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。(三)饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多，这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐；而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上，大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐，园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品，这项在公园内不准饮酒的规定，引起了欧洲人的不满。(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响，夏天小孩子放假时是高峰期，在没有假日时则是低峰期。他们喜欢较长的假期，而且不愿意总是带孩子出去度假。另外，由于欧洲迪斯尼只有一个停车场，车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时Ξ作者简介：艾静超(197913)女，辽宁锦州人，东北财经大学旅游与酒店管理学院在职研究生，助教，专业主攻：旅游管理。第3卷第1期2007年3月长春理工大学学报(高教版)CH ANG CH UN UNI VERSITY OF SCIE NCE AND TECH N O LOGY (Higher education edition )V 也不足以应付团体的集体旅游量。在准备向法国政府购买4,400英亩农田的时候，迪斯尼就和法国人拉开了距离，那些祖祖辈辈生活在那片农田的农夫不愿离开故土，而迪斯尼却以为买地像在美国那样简单和容易，忽视了法国人对土地的眷恋之情。通过媒体的大量报道，迪斯尼公司是以侵略者的面目出现在法国人面前。在筹建迪斯尼乐园的谈判中忽视了法国人的谈判风格，美国委派了律师而不是管理层人士参加谈判，在法国文化中，律师是作为商业活动中万不得已的最后工具，如果谈判由律师全权负责，则表示对对方的不信任，此举令法国人自然对迪斯尼无好感。迪斯尼还有一个未考虑到的需求，这就是来自旅游汽车司机的需求。为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，但是在高峰期每天有2000个司机需要休息。难怪有人以讥讽的口吻说,“从不耐烦的司机到报怨的银行家，迪斯尼乐园踩在欧洲人的脚趾上了。”从欧洲迪斯尼初期的失败可以清楚地看到：文化因素在企业向国外拓展过程中的作用相当巨大，缺乏跨文化意识会影响到企业经营的成败，文化差异对跨国公司经营的成败起着不可低估的影响。二、经济方面(一)公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退由于经济的不景气，导致欧洲人民的消费观念发生了改变。使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游客的数量，并在相当程度上影响了人们的消费行为。(二)实施高价定价策略迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是为了达到收入的目标，并假定任何价位都是可以被接受的，因为欧洲没有第二个迪斯尼，该公园的垄断地位有利于实施高价位策略。公园门票成人的票价是美元———比在美国的公园门票的价钱30美元还要高。公园门口的迪斯尼宾馆的房价是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。精明的欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上。最终，大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入和利润上的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。由此看来，当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时，这种策略就是失败的。三、法律因素迪斯尼公司忽略了法国有关劳动法规是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。法国与美国的劳工法存在差别。在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工，使人员分配和管理具有高度灵活性，在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范，规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上，不得蓄须，不可纹身，女人必须使头发保持“自然的颜色”———不得上色或染色，化妆有节制，指甲不许长过指尖，应穿半透明的连裤袜，黑色和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼公司提出抗议，声明法国法律禁止雇主限制个人和集体自由。四、竞争者因素(一)来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱，令欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵；而且奥兰多宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸引力；致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。(二)来自本区域内的竞争迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客人，却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992年到1996年之间，欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均增长了42%，法国最大的主题公园———未来乐园，游客平均增长率超过了巴黎迪斯尼，达到了115%。投资主体公园的热情相应急剧增长，相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商，纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长。结语:导致欧洲迪斯尼出师不利的环境因素是多方面的，以上只是从外部环境的主要因素入手加以分析。对于其中已经为该公司所认可的问题，欧洲迪斯尼乐园在其后来的经营中大都进行了改正。但(下转第139页)第1期艾静超：欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析73十进制数到二进制十进制数到八进制十进制数到十六进制三、结论任何进制的数和十进制转换时，都可沿用十进制数它本身展开(∑R 310i )和求各位上数码(整数位除10取余，小数位乘10取整)的方法，不同的是其它进制的数，它是什么进制,10就代表多少。在本文中，将十进制数转换成非十进制数，从整数到小数提出了一种顺时针读法，就避免了高位与低位的混淆。这种方法可与此类推到所有非十进制数与十进制数的之间的相互转换。The ingenious use of 10When in carry to count systemHe WenlianAbstract :In carry to count system is com puter application to study a key and difficulty ,this paper is to s olve this problem ingeniously with “10”.K ey w ords :Carrying to count make ;10(上接第73页)是其中的历史教训应该让人有所深思。目前，我国的香港迪斯尼乐园已经开业了，而且又有可能在上海建造迪斯尼。若真能建成，那么迪斯尼公司是否应该吸取在欧洲经营失败的历史教训，从中得到启发，不要再犯类似的错误。作为迪斯尼公司要当心狂妄自大情绪的产生，尤其是在处理新的环境和文化之时，否则最伟大的成功也可能会昙花一现。参考文献[1]李天元.欧洲迪斯尼项目开发的历史教训.旅游学刊[J ][2]周杏英，汪渭超，孔冠南.从文化角度看香港迪斯尼.广州外语外贸大学学报[J ][3]董璐.迪斯尼兵败巴黎.企业改革与管理[J ][4]樊五勇.迪斯尼传奇[M]北京：中国社会出版 environmental analysis on the operation failure of European DisneyAi JingchaoAbstract :From the point of operation environment of European Disney ,to consider the various reas ons for the failure of its management .The thesis analyzes the primary problems of European Disney for its external environment .The analysis is als o a g ood less on to the future operation in inland ey w ords :Disneyland ;cultural -shock ;transnational operation第1期贺文莲:“10”在数制转换中的妙用139￥百度文库VIP限时优惠现在开通,立享6亿+VIP内容立即获取欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析艾静超(沈阳工程学院英语系，辽宁沈阳,110136)摘要：从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因，涉及到许多方面。本文针对欧洲迪斯尼乐园初期的问题表现，主要从宏观的外部环境入手进行分析。通过分析，指出其经验教训，进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。第 1 页关键词：迪斯尼乐园；文化差异；跨国经营中图分类号:F590文献标识码:A目前全球有5处迪斯尼乐园，分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。1992年4月，欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放，该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观；更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底，欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段距离。究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢?第 2 页本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机，对其经营的综合外部环境进行分析。在经营的初次失败后，迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业，由于思维模式和行为方式的不同，必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看法国人具有极强的民族自豪感，性格较为自我崇高，自尊心甚重，对于美国产品接受度不高。他们认为第 3 页欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义，害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从心理上产生了排斥，以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染，他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度，他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。(二)工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语，而法国人一向认为法语是世界上最美的语言，是上等人的语言，英语则是下等阶层的语言，因此在园中要求必须使用英语，不仅导致员工和游客之间的沟通困难，同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。第 4 页(三)饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多，这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐；而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上，大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐，园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品，这项在公园内不准饮酒的规定，引起了欧洲人的不满。(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响，夏天小孩子放假时是高峰期，在没有假日时则是低峰期。他们喜欢较长的假期，而且不愿意总是带孩子出去度假。另外，由于欧洲迪斯尼只有一个停车场，车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时