商业评论文章

《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。

我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。

研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)

共情能力（Empathy） ，就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。

自我驱动（Ego Drive） ，指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。

共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。

根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。

企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。 其原因主要有以下四点：

在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：

其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。

很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。

企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。

——微软能够东山再起，联想可以么？ 上周我们讲到三只松鼠的时候，提到了几个概念。一个叫方便法门，它的意思是说一个企业的任何产品和服务都只是为消费者、用户创造价值的一个方便法门，是众多可能路径当中的一个。不要把方便法门看作是唯一的路径，更不能看作是终极的路径，并不是入了门，而且登了堂，就能入室。还有两个相关的概念，一个叫过河舍筏，不要一直携带着你的产品和服务所使用的方式，它只是手段，而不是目的。还有一个就是得月忘指，不要把最初的指引看作是你永恒的指南，否则你就会不知不觉踏上一条不归路。这说到底就是一个业力和业障的问题。所谓业力就是，你之前所有的行为，包括你的思维方式、表达方式，不仅是手段、过程，而且是结果。也就是说你的所思、所想、所言、所行，都会成为你的一部分，不管是你经营企业还是经营个人，所有以前的行为都同时在塑造你自己，界定你自己。任何的努力，哪怕这种努力获得了实质性的巨大成果，它也在同时给你挖坑，给你设障。任何的自我界定都是自我锁定，都是划地为牢，任何的福音都是一种潜在的诅咒。所以，在这个意义上，刷新自己是非常难的，因为你每时每刻都是在固化自己。有一句话叫“一切过往皆为序章”。同时，一切过往皆是障碍。你在进一步往前行走的过程当中，都会遇到那种在感受上好像不存在，但是在效果上却一直存在的障碍。这有点类似于民间说的鬼打墙，就是那堵墙一直在拦截你，但是你又看不见。有些事情对你来说，从常理、逻辑上都是天经地义、顺理成章的。可是，你就是做不成。看上去这个目标离你只有一步之遥，但是你付出了巨大努力之后，才发现你要达到这个目的，比登天还难。即使你投入了巨大的资源，付出了巨大的努力，常常是劳而无功。关于这方面的案例，在产业史、商业史上屡见不鲜。有一个说法是科技企业都会有一个三十年诅咒，就是当这个公司从创立到成长已经有三十年时，就会遭遇到一个巨大的、无形的天门阵，你用各种方法，好像都破不了它。你甚至都不知道它在哪儿，长什么样子。有些企业就会直接消亡，这种例子有很多。有些企业虽然没有消失，但是早已经变得无关紧要，人们都不知道它们是否还存在，或者是否已经死去。还有一些企业，在投入了巨大的资源，经历了巨大的挫折之后，终于走出来了。在这方面有个典型的例子，就是微软。1.保持延迟判断的习惯微软在1975年成立，实际上它在2005年的时候已经遭遇到了巨大的障碍，但那个时候微软还没有意识到这个障碍在哪儿。它越努力，它就越意识到这种障碍的存在。微软是PC时代的霸主，它和英特尔结成的这个Wintel联盟长时间地主宰它所在的行业。那个时候，移动互联网已经悄悄地来了，但是很多的企业并没有深切地意识到，后PC时代已经来临。应该说，那个时候的微软已经感受到了后PC时代对它的威胁。它试图从一个为PC提供操作系统和核心应用软件的公司，转变成在移动终端，也就是在手机上提供操作系统和核心应用软件的供应商。它由此做了很多的努力，包括后来收购诺基亚，这一系列的动作都是为了所谓的再造辉煌。但是正如我们前面说的，那种巨大的障碍，你是不容易感受到的。只有在你付出更多的努力，投入更多的资源，证明自己永远不能成功之后，你才知道这个障碍是真正存在的，而且很可能是致命的。一个在PC时代的霸主通过一系列努力，逐渐地向自己，也向别人证明自己是不能够再造辉煌的。在2005年之后，长达9年的时间里，微软从信心满满到屡战屡败。在2014年的时候，微软上上下下几乎都形成了一种不愿意公开承认的共识，那就是这家靠PC时代的余威在市场上存在的公司，如果不进行巨大的变革，等待它的结局是显而易见的，而这个结局就是逐渐地出局。微软启动变革的直接标志就是鲍威尔退休，启用了一个形象黯淡，很多人都不看好的，叫萨提亚·纳德拉的印度裔职业经理人。很多人认为微软要想起死回生，必须要彻底地改变基因，从外面引入一个对微软的产品、制度、文化没有任何留恋之情，能够以霹雳手段改变微软的空降CEO。后来的故事我们都知道了，经过了短短三年的时间，微软这个被很多人认为是早已经过气，与移动互联网格格不入，甚至迟早要被移动互联网淘汰的公司东山再起。它的市值低谷的时候，只有2000多亿美金，在2200亿美金的时候，被苹果超过。当时苹果一路高歌猛进，市值突破万亿，而微软的市值一直滞留在二三千亿美元的位置上。但是，在2017年的时候，微软的市值突破1万亿美元，重新成为了市值最高的科技公司。今天，微软的市值虽然仍低于苹果，但是它已经是一家市值16000亿美元的公司。在过去的一二十年里，微软的发展过程就像是在坐过山车，从霸主的位置不知不觉地滑向了被淘汰的边缘，然后又出人意料地起死回生、东山再起。微软的故事在提醒我们这些从事商业研究、商业观察的人，不要轻易地对一个公司下结论，哪怕它遭遇了显而易见的困境，哪怕它看上去已经日薄西山了。在一个企业、行业的内部可能隐藏着一种我们不知道的逻辑，这种逻辑能够让它起死回生、东山再起。我们对一家公司进行评判的时候一定要谨慎，最好是一方面形成某种结论，另一方面在心里保持延迟判断的习惯。回想一下一两年前，我们怎么看蔚来汽车，而今天我们又怎么看蔚来汽车。回想一下京东当时在不断地巨额亏损，又在不断地巨额融资，几乎随时都有可能倒闭的情况下，我们怎么看它的。还有两年前发生的那个重大事件对它的影响，以及今天它的业绩表现，我们就能意识到延迟判断的重要性。今天之所以重提微软起死回生、东山再起的故事，是因为我刚刚看到了一条新闻，以及人们对这条新闻的反应。据报道，2021年1月12日，联想集团董事会已经批准可能发行中国存托凭证，并向上海证券交易所科创板申请CDR上市及买卖的初步建议。也就是说联想这家已经有36年历史的公司，要在科创板上市。有个朋友跟我说，这有点像我们这个年纪的人去参加B站的聚会，是不是感觉有点不协调？我说，你为什么这么看？他说，联想不就是卖PC的吗？PC早已经是旧话了，怎么还好意思拿着PC到科创板去上市？由于我们对一个公司的刻板印象，以及我们观察角度的局限，使得我们可能忽视了一家公司已经形成，但我们一直视而不见的新的面相。我们说微软是PC时代的霸主，并且想把自己在PC时代的辉煌复制到后PC时代而惨遭失败，尤其是在手机领域耗费了大量的资源，但都徒劳无功，折戟而返，你可能就想到了联想这家公司。联想跟微软的确有很多相似的地方。若干年前，当联想宣布它在整个PC市场上的占有率处在了全球第一位置的时候，有人说联想是打败了对手，输掉了时代，赢得的是一场早已经结束的战争。正如我们已经看到的，联想在手机领域投入了巨大的资源，也付出了巨大的努力，好几次推出了自己的手机产品。一些业界的行家认为，联想可以凭这款产品打翻身仗，但最后这款产品业绩平平，始终没有在手机领域大有作为。直到去年的时候，我们还时不时看到“联想老矣，尚能饭否”这样的文章。有人断言，联想已经不可挽回地走向了没落。有人说联想在手机领域是起了个大早，赶了个晚集。联想是在它的PC业务的鼎盛期进入手机这个领域的。这一点跟微软还不一样。在2004年，联想收购IBM的PC业务，从一家销售额只有200多亿人民币的公司，通过这种蛇吞象的方式，逐渐地成为PC领域的老大。也就是在那个时候，联想已经进入手机领域了。当雷军开始做小米的时候，联想做手机已经接近10年了。最后的结果的确是起了大早，赶了晚集。但联想的内容可能已经发生了很大的变化。2.互联网的重心的改变古人有这样的表述，失之东隅，收之桑榆。在日出的时候，你错失了，结果在日落的时候赶上了。事实上，不管是微软的故事，还是联想的故事，都可以概括为一种特殊意义上的起大早，赶晚集。这个早集就是我们说的端时代。但我们可能没有想到的是，当端越来越发达的时候，手机也会像PC一样，在移动互联网时代逐渐地从几乎是唯一的终端变成众多的终端之一。无论是从种类还是数量来看，它都会逐渐地变成一个非主要的终端。在人与人的连接上，手机几乎扮演了唯一的角色。从2007年苹果推出了iPhone，到2017年这10年的时间，手机也经历了一个从兴起到繁荣，到鼎盛，又逐渐地显现出危机的过程。正如我们已经讲过的，导致这种改变的一个重要的隐形玩家，就是互联网的定义已经发生了改变。互联网的重心逐渐地从人与人的连接，转变为人与人的连接依然很重要，但是人与物的连接、物与物的连接让人与人的连接更加有效率，而且效果更好，从2017年以后，这些特征逐渐地显现出来。首先，当端越来越多的时候，管变得非常重要，也就是带宽变得越来越重要。否则，人与人的连接就会受到巨大的限制。所以，首先表现为5G出现了。但是，当端越来越多，带宽越来越大的时候，更后面的东西又显得重要了，那就是云。所有数据的产生、存储、计算，都通过巨大的带宽连接到云端。应该指出的是，并不是说管比端重要，云又比管重要，而是关于互联网的真相逐渐显现出来了。在我们已经经历过的，现在仍然在经历的移动互联网的初期，拥有什么样的端显得格外地重要。以自来水为例，刚开始我们会关注自来水的水龙头，你发现如果水龙头越来越多，自来水管显得更重要了。然后，提供自来水的水源的重要性就显现出来了。正如我们以前讲到的那个互联之舞（DANCE），以前被我们忽略的一些要素逐渐地显现出来了。比如说端越来越多的时候，数据量就会越来越大，算法就显得越来越重要。然后，管显得越来越重要，云也显得越来越重要。再后来，我们又发现还有一个东西非常重要，就是Edge，边缘计算。最初我们关注端，后来意识到云的重要了。但再后来就发现，在云和端之间必须要有那种派出性的设备，或者叫钦差型的设备，大量的计算并不需要发生在端和云之间，而且由于带宽以及各种技术条件的限制，把所有的计算、存储都推给云既没有必要，也没有可能。它并不能真正地实现高速率、广覆盖和低时延。这就像我们在日常生活当中做一件事情，开始的时候，我们会把眼前这个东西的重要性夸大，但越往后走，你会发现重要的东西越多。小孩出生以后会给你带来各种各样的麻烦，什么时候才算是省心呢？有人说等他18岁上了大学以后更省心。在刚刚出生的时候，你操心的是各种吃喝拉撒睡的问题，后来又想着怎么给他找幼儿园，找小学、中学等等。但到了18岁，马上又会有一系列的问题。互联网的发展也是这样，越往前发展的时候，那些你事先完全没有意识到的要素的重要性会逐渐地显现出来。我们对互联网的感知、认知的动态性还表现在，物的连接比人的连接更重要。随着互联网技术的发展，你发现终端只是一个万能遥控器，你所需要的服务是建立在你跟你的生活世界的深度连接。而这种深度连接是这个世界的各个要素之间的深度连接。比如说你可以用手机来购物，你会关注商品的源头在哪里，它的物流进展如何。但是，你的购物体验好不好是取决于这个产品好不好。而这个产品好不好，也就是它的使用体验、价格能不能够让你满意，是否真正地做到极致的性价比，那就必须要求生产端的高效率。而生产端的高效率就要求整个供应链的高效率，整个供应链的高效率建立在物与物的充分连接之上。也就是说要想整体地提高你的生活品质、工作效率，就不仅仅是你跟网和云的连接，你用的电饭锅、窗户、门、汽车，所有这些都要跟互联网有充分的连接。万物互联的最终目的不是物与物之间的连接，但是如果你的生活品质和工作效率想要不断地优化，就必须建立在物与物的充分连接之上。这个时候，物联网、车联网，一系列我们过去没有想到的那些网就出现了。用一句古诗来概括今天的互联网的状况，叫做“润物细无声”。而且，这种连接你是意识不到的。我们在讲5G的时候曾经提到过，5G更多的是一种后台性技术，你的生活品质和工作效率的优化是需要有高带宽的，而管的背后是云。所有这些在云、管发生的事情并不能直接感受到，所以，我们说它是润物细无声。这里就出现了一个从有形计算到无形计算的过程，其实你的生活中的每时每刻，与你相关的计算都在发生，但是过去你关注的只是端而已。而今天，大量的计算都是在你的视野之外。在没有互联网的时候，桌面上有一部电脑，我们就觉得很满足了。但互联网一旦出现，PC的重要性就会降低，网的重要性就会提高。而当手机成为移动终端的时候，PC的重要性就更加明显地下降了。在过去，计算机（computer）是非常重要的。而在今天，真正重要的是计算（computing），而且它是无所不在的。在这样一个互联之舞中，用联想的话说是“端边云网智”，构成了整体的网络，每一个终端、设备在这个整体的网络中的功能的份额在下降。与此同时，我们作为一个终端的使用者，能看到终端的重要性也在下降。还记得三个石匠的比喻吧，你是做石匠，还是建大教堂？对过去这个行业的公司来说，无论是联想也好，还是微软也好，都是从事某个工种的石匠。而在今天，对所有IT领域的公司来说，它们现在面临的工作是建一座大教堂。你是把石头做成砖、柱子、神龛，还是做成教堂的尖角，或者做一个像米开朗基罗那样的雕塑家？你原来生产的产品，哪怕它曾经是很有竞争力的产品，但它在整个大教堂当中只是其中的一个零部件。换一个角度来看，过去你只是做一个石匠的时候，你的业务内容是简单明确的，而在今天，面对大教堂你必须问自己，我现在能够做什么？以联想为例，过去它的业务内容很明确，就是生产PC。但是，在端边云网智这样一个整体形成的大网络当中，它做PC、服务器的能力就可以在具体的场景下转化为新的产品，比如说大量边缘计算所需要的设备。这在过去是不存在的。而联想在做PC、服务器的时候，已经具备的能力能够让它制造出过去不存在的大量边缘技术的设备和产品。还有，当端的数量越来越多，网络的覆盖面和传输的速度越来越高的时候，对于云端的存储和计算能力就提出了更高的要求，而在大量的数据基础之上，借助于巨大的算力和优化的算法来产生智能，这又是一个新的挑战。由此我们就有了一个对IT的新的定义。首先是计算比计算机重要，其次是B端比C端重要，第三是智能（intelligence）比信息（information）重要。它在本质上是依托于以高带宽、广覆盖和低时延为前提的云计算基础设施，加上大量的数据而生成智能的技术。这就是我们常讲的，从information technology到intelligence technology，这就是导致2017年以后产业变局的真正的技术背景。事实上，微软的重新崛起就是跟这个背景的到来直接相关。正是在这个背景下，联想可以将它在终端的制造优势、在高效能计算领域的优势，转化为它在新的IT时代的优势。这个背景也就是我们前面说的那个晚集。如果说移动终端是早集的话，微软、联想都没有赶上这个集，而它们赶上了新IT时代的这个晚集。这就解释了，为什么像微软、联想这样曾经在某一个时期独领风骚的企业，在没有赶上移动终端早集的时候，还有可能东山再起，失之东隅，收之桑榆。3. 联想的刷新你也许会说，这不就是三十年河东、三十年河西，风水轮流转吗？当我们这样说的时候就会 产生一个误解，你没赶上一个时代，就坐等在这个地方，等下一波风口出现的时候，好像你就能自然而然地重新成为霸主。这显然是不成立的。在失去了互联网的上半场之后，在互联网的下半场，它又重新得势？在2C的时代，它失去了机会，在2B的时代，它又重新获得机会？产业发展、产业变化的周期固然重要，但比这更重要的是，你自身是否具有跟新的产业周期相适配的能力，以及当新的产业趋势逐渐来临的时候，你是否有一种真正刷新自己的勇气和能力。同样，联想在接下来的产业周期能够有所作为，是因为在此之前它已经具备了跟这个产业周期相适配的能力。举个例子，正如我们前面说的，算力、算法、数据是智能时代的三大要素，尤其是在万物互联的时代，算力的重要性越来越凸显。很多人不知道，在全球高性能计算领域，联想是具有相当大的优势的。去年我看到一个统计数据，在全球100台高性能计算机当中，有36台是出自于联想，这一点让我很吃惊。联想在PC和服务器制造领域长期以来积累的能力，能够让它很自然地在端和云之间的边缘计算方面拥有明显的优势。联想在接下来的十年，有可能实现实质性的刷新，是因为它所拥有的资源与能力，正好与新IT时代，也就是智能时代的三个最重要的变化相契合。第一个转变就是从有形的计算机到无形的计算的转变。第二个转变是以2C为特征的互联网的上半场转向了以2B为特征的互联网的下半场。第三个转变就是从信息技术向智能技术的转变。资源和能力，与产业逻辑的适配性是决定一个企业能否崛起和重新崛起的重要前提。在这一点上，联想是有机会的。与此同时，联想能否实质性地刷新自己，能否让自己这样一个有三四十年历史的公司，在科创板上大显风采，也同样面临着相当大的挑战。由于篇幅所限，我们不能详述这种挑战。但我们可以从萨提亚·纳德拉的那本《刷新》的自传中找到部分的答案。4.微软的三个实质性刷新微软的刷新是三个层面的刷新。首先是产品的刷新。这做起来相当难，相比于其它两个层面是最重要的。从提供有形的PC，到提供基础设施层面的计算服务，联想已经迈出了实质性的一步。比产品的刷新更难的是制度和管理的刷新。纳德拉在微软卓有成效的变革，在相当大的程度上是他在制度和管理上再造了微软。当然，比制度和管理的刷新更难的是文化的刷新。可以说微软变革的成功与纳德拉这个人本身有直接的关联。盖茨说，纳德拉的优势就在于他是一个在微软工作了22年，最了解微软的人。在微软工龄超过22年的人大有人在，纳德拉最大的特点不是他了解微软，而是他自身具有一种微软的文化当中极其缺乏，而对于微软的转型又极其需要的一种气质。这种气质是一种在弱势，甚至在苦难当中培养起来的气质。纳德拉与盖茨、鲍尔默这样的天之骄子完全不同。他在一种弱势的社会和文化环境当中长大，而他个人独特的经历又使他这种在弱势当中形成的价值观和行为方式更加显性化。纳德拉有两个孩子，一个孩子患有脑瘫，另外一个孩子有学习障碍症。他在抚养和教育孩子的过程当中，深切地感受到有一种东西是极其重要的，那就是同理心，要站在别人的角度思考问题和与人相处。对于如何改善一个已经相当困难的局面，他不是用他的语言，而是用他的行为强调同理心的重要性。在产品层面上，他要让这种傲慢的工程师文化所主宰的微软产品，具备一种对于客户的同理心。在此之前，由盖茨和鲍尔默塑造的微软的产品理念、管理制度和竞争方式都具备一种明显的傲慢和强硬。纳德拉不仅把同理心注入到产品层面，而且注入到如何与竞争对手相处，以及公司部门与部门之间，上级与下级之间如何相处。这样，他形成了一种从与竞争对手对立，到与竞争对手合作，甚至是以一种看似很弱势的方式，在竞争对手的产品和平台上提供微软的产品和服务。他在上任的第一天，在员工面前掏出了一个iPhone手机，让员工哗然。他的解释是，要承认对手的强大，同时如何在苹果的平台上低调地大有作为，在公司内部如何让处于强势竞争状态的部门与部门之间放弃傲慢与偏见，实现合作与协同。所有这一切，背后就是三个字，同理心。如果我们对同理心给出一个高清晰度的定义的话，那么这种同理心是以一种弱势的姿态，用合作、协同、建设性的态度作为底色的同理心。纳德拉本身的性格特点使得微软完成了从霸主心态到仆人心态的转变，从而让微软真正地完成了从产品到服务，从行业霸主到产业服务平台的业务和产品的转换，实质性地实现了从以产品为中心到以客户为中心。没有这种从产品到管理制度，再到文化上的实质性刷新，哪怕微软的能力和资源与新的产业趋势是适配的，也很难实现真正的刷新，实现令人惊叹的东山再起。