渠道冲突与管理论文答辩

这些研究主要是从内部因素和外部因素两个方向进行的，其中，内部因素也就是渠道成员内部相互间引发冲突的基本原因，如利益、权力等；而外部因素则是渠道所存在的外部宏观环境，如经济、政治、文化等。社会文化环境渗透到社会的方方面面，是外部宏观环境的重要一面，营销渠道也会受到其所处的社会文化环境的影响。 关键词 渠道 渠道冲突 文化环境 在当今的市场环境下，营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要，它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。于是，有了“渠道为王”、“得渠道者得天下”的说法。 西方学者对营销渠道的理论研究较早，主要集中在渠道结构和渠道行为两个领域,而渠道冲突是行为领域的一重要研究对象，因为任何渠道有合作也有冲突。透过国外渠道冲突及其管理理论的研究,我们可以发现其主要界定在相对成熟的市场体系内,或者植根于超级组织体内部来进行（Michman和Sibley，1980）。即意味着对渠道系统进行研究时，只重点研究组织和成员自身的行为，包括竞争、冲突、合作以及关系等，而忽视了宏观环境（如经济、文件、政治、法律、社会价值观等）。有的认识到环境的重要性，但缺乏深入、系统的研究，更缺乏这方面的实证研究。这也直接导致了许多以典型西方成熟市场经济条件为基础的营销渠道理论在地理和文化上的局限性。事实上，营销渠道不可能存在于真空中，它们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理。这些环境因素很多，其中一重要因素就是社会文化环境。西方学者对于我国市场的具体环境研究不多，这需要我国的研究人员自己来认真研究各环境因素。1 渠道冲突的内部因素研究 渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免，Stern L. W.和EL-Ansary A.就说过渠道合作与渠道冲突是一枚硬币的两个面，谁也离不开谁。企业要做好自己的渠道就必须认真研究渠道冲突。国外对渠道冲突的定义有很多，比较权威的是Louis 和Adel （1996）提出的定义，他们认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。 导致渠道冲突的原因有很多，如传播误解，渠道成员不同的目标和有分歧的专门化功能，以及联合决策过程的失误；不同的经济目标，渠道成员不同的意识形态；不恰当的渠道结构；不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等。许伟波总结了企业渠道冲突的根源主要来自于客观成因、直接成因、环境成因和现实成因4个方面（见表1）。2 渠道冲突的环境因素研究 导致渠道冲突的原因很多，除了以上介绍的大量有关内部因素的研究以外还有一些是研究其外部因素的，也就是环境因素。任何渠道都存在于某一特定的环境之中，这些环境是存在差异和不断变化的，所以，营销渠道的环境研究至关重要。从广义上讲，环境由营销渠道存在的所有外部非控因素组成。Rosenbloom将众多的外部非控因素大致分为经济环境、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境五类。他认为环境对所有渠道参与者和目标市场都产生影响，有渠道成员参与者（生产者和制造者、中间商、目标市场），也有非渠道成员参与者（服务机构），并建立了关系模型。他指出渠道经理在分析环境因素的影响时，必须考虑所有的渠道参与者。Michman和Sibley(1980)曾经提出关于渠道成员行为的整合概念模型，他们认为环境因素也可能导致渠道冲突。西方渠道研究者们针对环境的不同要素做过相应的研究。国内关于这方面的研究起步较晚，但随着相关理论的不断发展和市场环境的不确定性日益加大，国内学者们也逐步对此展开了研究。国内企业的渠道环境的确十分复杂，连国际上著名的美国Boston咨询公司从跨国公司的角度说：中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。环境的范畴很广，而每一大类又包含很多具体的因素。通过分析、整理国内外的一些研究资料现将环境因素及其内涵归类如下（见表2）。3 文化环境对渠道的影响研究 由上可见，导致渠道冲突既有内部的因素，又有外部环境的因素，而文化环境也是外部环境中的重要一项。关于文化的定义很多，例如：Hall（1959，1976）；Hall and Hall（1990）；Hofstede（1980，1991）；Trompenaars and Hampden-Turner（1998）。其中，德国著名学者霍夫斯蒂德（Hofstede，1980）认为，所谓文化就是一个群体（如一个国家或一个民族）共同拥有的、不同于另一个群体的思维方式。一般而言，同一文化中的个体或群体倾向于相同的价值观、相同的思维方式和相同的行为方式，而不同文化中的个体或群体在价值观、思维方式和行为方式方面则有较大的区别；同一文化中的人们容易沟通，不同文化中的人们则较难沟通。一些渠道分析师如Janeen Olsen和Kent 等认为社会文化环境是影响渠道结构的主要因素。 过去几十年来，全世界许多国家有很多研究人员都赞成这一观点，也因此针对社会文化环境及其影响展开了研究，这些研究主要是源于进行跨国营销时面临的一些渠道问题。Buzzell就注意到不同的消费者购买习惯对国际营销者选择的和目标消费者想要的渠道结构的类型产生影响。有很多文章是从整体上分析不同国家的文化体系对渠道产生的影响，而不是具体的某个文化特征。如Wadinambiaratchi研究了日本、土耳其、委内瑞拉、埃及、印度和热带非洲这六个地方的消费品销售渠道，发现其渠道结构有很大的不同，他认为产生这些差异的原因在于它们有不同的社会、心理、文化和人文背景。Hall、Knapp和Winsten在大不列颠和北美，Guirdham在西欧，Galbraith和Holton在波多黎各，Baker在热带非洲，诸如此类对分销渠道的研究结果都说明了以上结论。 而在具体的文化特征方面，Dubois指出价值和社会组织是影响渠道的关键因素。有些研究人员针对文化相关因素对渠道内部关系的影响进行了研究，如早期的Rosson和Ford（1982），他们选择了二十组加拿大生产厂商和他们在英国的分销商作为研究对象，认为他们的关系如何受制于地理、社会和文化差距因素。然而，文化差距并没有特别地纳入研究，因为这些研究对象所处环境的文化距离是相同的。但他们也指出文化差距这一障碍可通过频繁地沟通和相互作用加以克服。再后来，Johnson，Sakano和Onzo（1990）对70个美国出口商和他们在日本的分销商的关系进行了研究，推断出一种非抑制状态会减少这种美日渠道间的冲突，并用社会心理的因素来解释这种现象，也就是日本文化所特有的标准和价值。此外，Kale and McIntyre（1991）提出了一个文化特征对渠道的影响评价模型，并期望其他的研究跨文化渠道关系的人员来采用它。他们借用了德国著名学者霍夫斯蒂德(Hofstede，1980)的文化理论中概括出的文化的四个维度，即个体主义、权力距离、不确定性躲避和夫权主义，将其应用于国际渠道研究中，提出了跨文化渠道行为理论。他们认为在国际营销渠道中，渠道成员在文化上的差异将影响渠道关系的建立、渠道关系建立后渠道成员之间的互动，以及渠道效率的评价。他们觉得在评价文化对渠道行为的影响时应选择一些基本的特征变量，然而，这是一项相当复杂、烦琐和高投入的工作，需要更多人的合作研究。Jean-Emile Denis总结了文化对分销决策的影响，他从习惯、价值观、社会组织、标准和个性特征五个维度对渠道的结构、成员关系和内部行为等产生的影响进行了研究。

啤酒企业营销渠道存在的问题与加强措施论文

在现实的学习、工作中，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我帮大家整理的啤酒企业营销渠道存在的问题与加强措施论文，希望对大家有所帮助。

摘要：

啤酒业是我国竞争较为激烈的行业之一，近几年，随着全球经济一体化的推动，啤酒行业的销售模式已告别原有发展模式，啤酒企业强化管理，改革营销渠道是企业适应市场经济变革，提升市场竞争力的必然要求。本文从啤酒企业营销渠道研究的重要意义入手，针对当前啤酒营销渠道中存在的不足之处展开分析，并提出有效的改革措施，以确立渠道优势地位提高产品覆盖率，实现企业的经济效益。

关键词：

啤酒企业；分销渠道；渠道分析；

1、啤酒企业营销渠道研究概述

我国啤酒市场销量巨大，中国啤酒行业竞争日趋激烈，当今市场条件下，随着产品集约化程度不断增强，啤酒产品质量、价格、性价比等因素不再是企业建立竞争优势的决定因素，营销渠道建设逐渐成为市场竞争的决定性因素之一，啤酒产品的覆盖、形象展示、动销都离不开营销渠道的支持。营销渠道建设是啤酒企业营销管理的重中之重，决定着啤酒企业产品发展的现在和未来。啤酒企业营销渠道是啤酒产品从生产企业流通到最终消费者中间的一整套相互关联的组织，包括批发机构、零售场所及贸易代理商等所有把啤酒产品传递到消费者手中的中间环节的集合。

啤酒是一种快速消费品，流通地域广泛、环节多层，营销渠道不可或缺。营销渠道受宏观环境因素、企业及其产品因素，目标市场覆盖范围、市场竞争激烈程度、零售终端密集程度、消费者啤酒消费习惯等影响，企业营销渠道按营销渠道的组织形式可分为直销、分销、代销等，其中分销是最广泛使用的渠道管理模式。营销渠道是连接啤酒企业和最终消费者之间的桥梁，渠道虽然是市场营销4P之一，但因啤酒产品销量大、重量高、低介入度的特性，在很多市场都是销量高低的决定因素。市场经济条件下啤酒企业要想保持市场竞争优势，就要通过深入研究营销渠道，加强营销渠道管理和终端管控，不断创新，增强企业综合竞争能力。

2、当前啤酒企业营销渠道中存在问题

(1)啤酒企业营销渠道管理还有较大提升空间。啤酒企业营销渠道发展没有跟上整体社会商业文明进步水平。部分渠道仅依靠啤酒企业费用投入维持零售终端，缺乏长远规划，内部管理和终端管理都处于相对较低水平，终端掌控有效性差，终端合作协议中对双方的权利义务约定不明确，难以形成有效约束；渠道层级过多、稳定性较差，窜货乱价问题严重；渠道布局粗放，结构单一，固步自封，缺乏规范的市场运作；不能有效进行客户分层，营销人员流动性比较大，重点终端缺乏专人长期跟踪维护，难以实时发现、解决问题，服务意识差、水平低；近年来，啤酒产品产能增长过速，产品价格竞争仍然比较普遍，产品同一性强，企业促销效益持续性差，渠道冲突较严重，终端消费者拉动力不足；渠道繁琐，地域重叠，难以保证销售份额。传统经营模式下，终端主流啤酒采取销售公司———一级批发商———二级批发商———三级批发商———消费者的销售渠道，处于关键环节的产品经销商经济实力有限，终端组合铺货率低，处于多家啤酒企业的争夺之中，品牌黏性不足；传统销售平台缺陷严重，经销商“专业化”不足，销售利润层层分解，处于销售渠道尾端的二、三级批发商利润偏低，部分区域市场基础薄弱，销售力不足。(2)营销渠道配套建设不到位。营销渠道是一个系统体系，需要销售体系、营销决策体系、后勤支持体系和管理控制体系等多个系统的协同作用；目前啤酒企业面临产能增长与营销渠道落后这一对矛盾，供销矛盾日益突出，营销配套体系资源配置能力不足，管理松散，信息的采集手段落后，信息化水平低，市场反应迟缓，或者不能及时发现问题或者即使发现了问题也迟迟不能解决，严重制约了啤酒企业的发展。(3)营销队伍能力水平参差不齐。一方面，营销渠道业务队伍组建滞后，部分营销人员的专业能力差、服务终端意识淡漠，不擅于根据零售终端场所特性进行精细化操作，零售终端的.日常开发和维护不足；另一方面啤酒企业营销绩效考核体系建设亟待完善，营销人员工作积极性、主动性不强，创新开展营销工作的动力不足。

3、加强啤酒企业营销渠道的发展策略

(1)强化营销渠道建设。啤酒企业要重视营销渠道结构、营销渠道组织和营销渠道管理的改革和创新，构建合理的渠道分布，明确市场的渠道模式，强化渠道成员的规范化管理，优化啤酒企业资源配置，明确区域发展目标、扩大产品辐射半径，提升渠道运作效率；关注品牌建设，重视品牌战略，优化产品组合，细分市场，丰富产品线，实现目标市场全细分覆盖，迎合啤酒市场个性化、多元化的市场需求，实现品牌主导；区分高、中、低端市场，采取不同的市场策略建立分销渠道，并保证企业营销策略的有效执行；加强渠道考核，完善大客户管理制度，突出重点渠道的管理与维护，切实强化渠道管理工作，与渠道成员建立战略性合作伙伴关系，积极建设系统的终端信息体系，创新营销手段，开设网络渠道平台，提升渠道成员利润空间。

(2)加强配套体系、制度建设。啤酒企业要深入调查研究，结合本企业特点建立科学、规范的渠道管理体系，对渠道管理建章立制，聚焦终端场所的开发与维护，规范市场运营机制，优化市场氛围；运用大数据、信息化手段分析市场，促进销售渠道问题的及时反馈；健全和完善人力资源配套制度，强化营销后勤保障力度，提升决策科学化水平和反应速度。

(3)重视营销渠道和啤酒企业自身的队伍培养。一方面引导啤酒渠道拓宽优秀营销人才引进、培养路径，打造业务能力强、忠诚度高、稳定性强的专业化渠道营销团队；另一方面重视啤酒企业自身营销人员培训，强化业务知识、业务技能，确保企业自身营销人员的高质量、高效率，进而带动渠道的营销队伍进步，提升综合竞争力。

4、结束语

综上所述，啤酒企业加强营销渠道研究是提升企业竞争力，保证企业可持续发展、基业长青的必然要求。企业营销管理人员要强化营销渠道建设，健全配套制度，培养优秀营销人员，以优化企业营销渠道，确保企业在日益激烈的市场竞争中占据优势。

参考文献

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营销渠道合作的冲突管理与应对

随着营销理念的不断发展，企业越来越意识到营销渠道构建的重要性。为了扩展市场，特别是拓展新市场，渠道合作成为企业应用的重要营销战略。

摘要： 冲突是合作必然的产物。本文从生产相似产品的企业为出发点，研究企业之间进行营销渠道合作中产生冲突的来源。分析发现，冲突的大小与合作企业的大小、文化的强度具有很大的相关性。冲突主要来源于权利竞争、文化矛盾、产品冲突、信任风险以及内外资源矛盾方面。基于此分析提出相应的管理对策。

关键词： 营销渠道 合作 冲突 管理

引言

渠道合作已不是一个陌生的话题，早在交换产生的时候便已产生。在原始社会，就有食物和生产工具的交换，为了便于交换，出现了帮助交换，这是最简单的交换方式。随着交换的不断深入，渠道合作开始产生，现在已经成为商品交换的重要保障，因为绝大部分行业中的绝大部分都没有能力建立彻底的完整的终端销售渠道。

总的来说，我国营销渠道合作，主要有“企业——中间商——零售商”、“企业——代理商——零售商”等模式。企业与企业之间的营销渠道合作在跨国公司之间比较常见，比如2010年海尔集团与骊住集团签订了营销渠道合作协议。对于营销渠道合作的研究，也主要集中在供应商与零售商的关系上，比如张丽萍(2006)利用博弈论构建了基础模型，揭示了企业间渠道合作的复杂关系，李连英(2012)通过利用贪心、害怕两心态分析了渠道合作的威胁，丁川(2013)等人通过构建Stackelberg模型分析了合作用的不合作问题，即自利和竞争性偏好。

但是也有个别学者针对企业之间的营销渠道合作关系进行了研究，比如丁晓杉(2010)研究了企业之间渠道合作的竞争关系，刘婷(2009)利用交易成本理论和交易关系理论分析了企业渠道合作的关系以及理论的应用。本文以海尔集团与骊住集团的营销渠道合作作为主要案例，深入分期企业之间营销渠道合作的冲突来源，并试图建立企业营销渠道的冲突管理体系，以缓解企业间的冲突，最终实现双方的利益最大化。本文研究的企业营销渠道合作冲突不是供应商与零售商之间的冲突，也不是代理商与零售商的冲突，而是具有产品类似或者销售渠道类似的企业之间的渠道合作的冲突。

营销渠道合作冲突的来源

(一)权利竞争

在不同的合作模式中，营销渠道合作都会产生权利的竞争。竞争的产生主要源于权利在一定程度上会控制利益的流向。营销渠道合作的产生都是为了自身的利益，是为了通过合作换取彼此更多的利益，但合作了不能保证彼此绝对公平的利益流向，所以合作双方必然希望通过合作中的权利来实现自己更多的利益。合同虽然条条框框，会将一些大的问题进行陈列，但是不能包括实施中所有的细节问题，而这些细节必然就是权利的表现以及利益的控制点。所以合作中的公司必然会在实施过程中争取自己更多的权利。

不同的公司，合作类型的不同会导致竞争的激烈程度不同。如果彼此渠道资源价值同等，合作的强度较大，那么竞争最为激烈，在此笔者称之为“虎虎合作”。海尔集团与骊住集团和合作便可称之为“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅设备机器领域最大级企业集团骊住集团在上海举办媒体发布会，宣布其即将正式进入中国市场，而其进入中国市场的首要之举便是与海尔集团签订了营销渠道合作协议。借此，海尔集团希望通过两个大集团的资源整合为全球消费者提供一站式的服务，以提高市场占有率，而骊住集团希望通过海尔销售平台，强强联合，优势互补，实现中国区销售市场的飞速发展，其发展目标是2012年实现中国市场上升10倍以上。

但是时至2013年，通过三年的合作发现，合作的成果并没有达到二者的目标。从骊住集团中国的销售情况看，虽然许多供应商已经贴上骊住海尔专营店标志，但是专营店依然以海尔产品为主，其销售主力依然是海尔产品。海尔集团不会全额放出权利来帮助骊住集团进驻中国市场，而海尔集团想借助骊住集团的销售网络来实现海外市场的拓展，骊住集团的销售网络也不会全部放开。

权利竞争的强度影响因素主要来自两个方面，即企业的大小与合作强度。企业之间的合作强度越大，其相互利用的成分越多，其权利竞争的范围越大，其竞争也就越激烈。主要是因为企业间合作的范围越大，其涉及的利益会越多，其权利涉及的范围越大，利益越大，因此可竞争的利益就越大，导致其权利竞争越激烈。企业的大小也会影响二者的竞争强度。

如果合作的企业都是小企业，其生存空间非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者竞争，其后果更可能是导致合作不能继续，二者如果竞争其能够争取的利益空间也不大，并且二者的竞争能力也有限。如果是一家大企业和一家小企业，小企业可能更多是依附大企业的发展，虽然其对大企业也会创造利益。如果两个大企业，那么竞争强度会不断拉大，因为大企业之间的合作往往是战略性的'合作，强度较大，涉及面较多，利益相关性较大，因此权利控制的利益也会越大，例如海尔与骊住的营销渠道已经涉及海内整个市场，其规模是巨大的。

(二)文化矛盾

对于同区域的企业合作，文化矛盾主要是来自企业内部文化的矛盾。对于小企业来说，文化底蕴不足，往往行为较为随意，所以小企业的合作文化冲突不明显。对于大企业和小企业的合作，由于小企业往往因为文化不足，利益又主要依靠大企业，因此会以大企业的文化为主导，慢慢可能渗透到小企业。但是对于大企业而言，由于企业文化浓厚，各种行为习惯以及处事方式等都基本稳定成为定势，并且企业文化排他性较强，因此大企业之间营销渠道的合作往往文化矛盾会更突出。同时，对于不同的企业合作，其文化的强度(排他性)往往也会影响文化矛盾的大小，如果两个企业文化强度(排他性)都大，那么企业之间合作的文化冲突就会越大。

对于不同区域的矛盾，文化矛盾除了来自企业内的文化矛盾外，更多的是区域文化的矛盾。因此，跨国企业营销渠道的合作首先要攻克区域文化强度的限制。

(三)产品冲突

利益冲突会表现出权利的竞争，同时也会出现非权利竞争性的矛盾，即产品的竞争性矛盾。在同一个渠道，在一定时期内其容纳的产品(即销售出的产品)是有限度的，比如货架的摆放，促销的产品的时间和类型等等。由于许多企业进行营销渠道合作，往往二者产品具有相关性，比如海尔和骊住二者都生产家居产品，其产品在同一渠道销售必然存在竞争性，当然也有互补的产品。因此企业之间相似性越大，产品的冲突越大，互补性越大，冲突越小。此外，对于小企业来说，渠道够大，而两企业的生产力有限，那么二者的产品冲突就会较小。对于大企业的合作，由于企业的生产力大，渠道往往都不够，因此产品冲突较大。如果大企业和小企业的合作，由于小企业的竞争力较小，处于依附状态，大企业也不会花大力气去竞争，往往摩擦较小，产品冲突较小。

(四)信任风险

交易成本源于不信任和不道德的风险。两企业之间的合作不会牢不可破，往往存在不信任的成分，这种不信任又源于可能出现的违约行为，即道德风险。这种不信任和不道德的风险在此成为信任风险，即相信对方，那么对方也可能出现不道德的行为;不相信对方，那么出现更高额的监督成本。并且，即使在强监督之下，依然可能存在不道德的行为，因此信任风险总是客观存在。

(五)内外资源矛盾

营销渠道的合作会产生内外资源的矛盾。内资源的矛盾在于企业要将一部分资源划出去共享，外资源矛盾在于企业要将外部资源引入到内部资源，一起发挥作用。内外资源矛盾一方面是企业之间资源融合的矛盾，另一方面是如果共享内部资源而不影响自身发展的矛盾。以海尔和骊住集团为例：对于海尔，一方面要将中国的销售渠道融入骊住集团的产品，但是必须考虑不影响中国海尔产品的市场，海尔甚至希望借助骊住集团的产品可以提升自身的产品，一方面又要利用好骊住集团的海外的销售渠道，将产品与其销售渠道融合，提升海外市场的占有率。要做到这两方面，处理好内外资源的矛盾是营销渠道融合成功的关键。从骊住集团看，当时设定的目标—在2013年骊住集团中国市场销售额相比2010年增长10倍，并没有达成，而其海外的扩张能力也没有增强。不过海尔在国外的扩张力却得到增强。

营销渠道合作冲突的管理对策

针对冲突，首先应该平衡利益。利益是权利竞争的根源，也是产品竞争的根源，也是企业追求的终极目标，是企业合作的目标。第一，互惠互利是合作的保证，也是合作的基础。参与合作的企业不能只顾眼前小利益，应该从长远发展着手。合作之初肯定有大小问题和摩擦，这些会影响初期利益。合作中企业在合作之初不能为了一些小利益来制造更多的摩擦和问题。在合作状态达到良好之后，企业之间的利益会更大更明显，合作企业应该更加珍惜合作的机会，做好真正互惠互利，不能因为更多小利益而制造摩擦，影响合作的状态。良好的合作状态是合作继续的保障。

第二，建立一个沟通桥梁，加强企业之间的沟通，增强彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被损伤的。在合作的双方应该都提高彼此的信誉，成为社会高信誉度的企业。同时应该建立一个便于双方沟通的专门机构，处理二者之间的合作问题，遇到误解可以及时沟通，并且由于该机构有来自代表双方利益的人员，对整体的合作了解充分，对误解的来源也会非常清楚，容易处理。

第三，合作中的企业应该加强文化衔接，建议建立员工互换机制。文化冲突是强文化企业或者跨国企业合作的必然产物，也是影响合作状况的重要障碍。建立员工互换机制，首先是让员工体会两企业的文化区别，然后做好营销渠道的融合工作。企业营销渠道的融合不代表文化融合，营销渠道融合让两个企业的文化改变那是不可取的，如果因为合作改变就不叫企业文化，因此文化衔接不是让企业改变文化，而是文化相容。员工互换机制就是通过人的相容，融合两个企业文化，是作用的媒介。

第四，企业应该根据自己的能力量力而行，将内外资源矛盾缩小在源头。合作的对象和强度，是由企业自身决定的。强度越大，合作的企业越大，那么企业需要整合内外资源的能力越大。如果企业没有能力和另一个企业的合作，或者无法达到某一程度的合作强度，那么企业可能不仅无法利用外部资源，还可能无法保持本企业原有的渠道优势，这样内外部资源的矛盾就来了。因此，企业必须量力而行，选择合适的企业，进行合适强度的合作。

第五，合作中的企业，应该合作整合资源，利用好合作优势，这是缓解资源矛盾的关键。企业的能力是一方面，两个企业的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于贰，可能等于贰，也可能大于贰的问题。企业在建立合作应该加强彼此的合作能力，建立高诚信度，在互惠互利的基础上整合两企业的资源，争取做到资源利用最大化，做到合作中的每个企业都能充分利用好内外部资源，实现利益的最大化。