关于加强选调生队伍建设研究论文

如何管好、用好、留好选调生，使这支选调生队伍真正成为检察官的源泉，成为检察事业的后备之师，是检察系统选调生队伍建设面临的一个重大课题，做好选调生的培养和使用工作，又是这一课题的重中之重。 一、做好选调生的培养和使用工作，是当前深化主题实践教育，提升检察队伍建设水平的必然要求 （一）履行法律职责，维护公平正义，需要优秀的检察人才队伍，要使选调生队伍要成为检察事业的后备军，需要做好对他们的培养和使用工作。当前，全国各级检察机关正在认真开展“发扬传统、坚定信念、执法为民”主题实践教育活动，作为国家法律监督机关，要履行好宪法和法律赋予检察机关的光荣职责，就要立足检察工作实际，建设一支优秀检察人才队伍。国内外形势也告诉我们，各种竞争和较量，归根到底是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争，谁拥有了人才就意味着谁将赢得未来。选调应届优秀大学毕业生到基层检察院工作，当初主要是基于检察队伍的专业文化结构亟待调整、检察机关的进人机制亟待规范和部分检察院亟待补充办案急需人才三点考虑。随着检察业务工作和检察队伍建设的不断发展，对检察系统选调生队伍的发展也提出更明确的要求。选调生要成为合格的办案急需人才，选调生队伍要发展成为检察事业的后备军，这就要求选调生要能够在检察工作中运用其所具有的法律专业知识和专业技能，创造性地完成检察工作任务，并发挥骨干作用。选调生经过了系统的法学理论教育，具有了一定的法律专业知识，而要由具有法律知识到运用法律知识做好检察工作，拥有法律技能，还需要一个质的转变过程。“事非经过不知难，书到用时方恨少”，只有各级检察机关做好对选调生的培养和使用工作，让广大选调生在被使用中得到锻炼，在被培养中开拓视野，增长才干，才能使广大选调生完成质的转变。才能真正担当得起强化法律监督，维护公平正义的重任。 （二）提升检察队伍素质建设水平，需要大力做好选调生的培养和使用工作。2001的《检察官法》提高了检察官的任职条件,特别规定了担任检察官应当具备大学本科学历、法律专业知识、法律工作经历和通过国家统一司法考试四项条件。这些规定既为提升检察队伍素质创造了条件,同时也给各级检察机关特别是基层检察院补充检察官增加了难度。目前，有些基层院已经处于检察官无员可补的状况,检察官出现“断层”现象。在加强对现有人员培训的基础上,选调应届优秀大学毕业生到基层检察院工作,无疑是解决检察队伍高素质人才匮乏,扩大检察官来源的有效途径之一。各级检察机关应该从讲政治的高度来认识选调生的培养和使用问题，做好对选调生的培养和使用工作，提升检察队伍素质建设水平。 （三）做好选调生得培养和使用工作，留住人才，稳定选调生队伍。当前，现代市场观念深入人心，人才的流动性增强，法律专业本身具有的开放性和挑战性，也给法律专业领域的佼佼者提供了广阔的发展空间。如何避免和防止检察系统选调生资源的流失；如何吸引更多的优秀应届大学毕业生加入检察系统选调生队伍，关键在于各级检察机关能否牢固树立人才资源是第一资源的思想，把选调生的培养和使用工作作为检察队伍建设中的重要组成部分，提到重要议事日程；能否建立一个有利于选调生干事创业的成长环境；能否做好对选调生的培养工作，让优秀的选调生扎根检察事业。在事业留人、待遇留人和感情留人的基础上，突出用人环境和育人环境的建设，吸引愿意来的选调生愿意留、愿意干、会干好、能干好，以选调生的发展促进选调生队伍的稳定。 （四）正确处理培养和使用的关系，促进选调生队伍发展。“观念一变天地宽”，要做好选调生的培养和使用工作，就要更新观念，正确处理培养和使用的关系。把选调生的培养和使用结合起来，在培养中注重使用，让其接受实践的锻炼；在使用中注意培养，让其不断提高理性认识和实际技能；在培养和使用中发现优秀的检察人才。要克服重使用轻培养的倾向，简单地认为培养就是培训教育或者简单的非领导岗位的轮岗锻炼，要认识到培养是对选调生分析能力、决策能力、应变能力等综合素质的培养。同时，也不能简单地认为使用就是让其有事干、不闲置，要有意识地使用选调生，量才而用，用其所长，并在使用中引导其不断总结经验，把握检察工作规律。努力缩短选调生的成长期，早日把检察系统的选调生培养成为能够独当一面的适应检察工作发展需要的优秀检察人才。 二、做好选调生的培养和使用工作，要结合检察工作实际，探索培养和使用的方式方法 （一）加强选调生培养方式的探索。“师傅领进门，修行在个人”，应届优秀大学毕业生成为检察系统选调生后，要不断加强学习，提高自身的政治素养、专业知识技能和理论知识水平。但，要使选调生队伍成为高素质的、能够担当重任、经得起风浪考验的检察队伍的后备之师，特别是要培养和选拔一批担当领导重任的接班人。还要各级检察机关不断以提高选调生的思想政治素质和业务素质为根本，以强化检察宗旨锻炼，增强与时俱进、开拓创新的观念，提高各项检察工作能力为目的，探索和建立有效的选调生培养方式。 1、实行集中培养。集中培养是指本着有利管理的原则，以市级检察院（设区的地级市，下同）为“根据地”，市级院政治部将分散在基层的选调生集中进行培养。由于选调生分散在不同的基层院，人数零散，而一个市的选调生人数一般都达到了一定的数量，这样便于组织上根据选调生的特点进行统一培养。具体来讲，可以采取以下措施实现集中培养：一是建档归档。市院政治部给每个选调生建立一份工作、学习档案，及时把他们的工作学习情况整理归档。二是建立定期交流制度。市院政治部每半年分别组织一次选调生和选调生所在单位负责人参加的座谈会，交流选调生培养和使用情况以及选调生的成长进步情况。三是建立定期汇报制度。选调生每半年向市院政治部书面汇报一次工作、学习和生活情况。四是实行定期培训制度，选调生在基层工作一段时间后，对他们进行政治理论和专业前沿知识培训，教育他们正确对待名、权、位，克服“镀金”思想，安心基层工作，脚踏实地地锻炼成长。 2、实行责任人培养。责任人培养是指基层院党组要为在本院工作的每一名选调生指定一位分管领导或者科室负责人为其培养责任人，也可以称为选调生从事检察工作的责任“导师”。人才成长的一般规律告诉我们，人才培养过程中具有师承效应，学生一方的德识才学得到师傅一方的指导、点化，从而使前者在继承与创造过程中与同行相比，少走弯路，达到事半功倍的效果。各级检察机关为选调生指定的责任人要及时了解选调生的思想、工作状况，认真进行传、帮、带，言传身教，精心培养，既要交任务、压担子，又要传授科学的工作方法；既要注重增长其才干，又注重其品德培养。使选调生少走、不走弯路，缩短适应期，尽快熟悉检察业务工作，掌握检察工作方法，朝着德才兼备的方向发展。让选调生早日实现由学生到检察工作者的角色转变，由学校生活到社会生活方式的转变，由理论知识学习到法律知识运用的转变。 （二）加强选调生使用途径的探索。“世有伯乐，后有千里马”。选调生进入基层检察院以后，各级检察机关面临的首要问题是如何对他们安排使用。只有合理地安排使用选调生，使他们人尽其才，才能使他们尽快地进入检察工作角色，发挥聪明才智。探索选调生使用途径，并努力构建使用网络，有助于更好地用好选调生。 1、大胆使用，建立检察业务使用网络。大胆使用选调生，让他们学以致用，在检察机关的各主要业务部门进行轮岗。在轮岗的过程中，可以采取让他们担任助理、单独办案、接访等形式压担子、促进步，并构建横向与纵向结合的检察业务轮岗网络。横向上，首先是构建选调生在其所在单位各主要业务科室轮岗的网路，在业务岗位上，用其所学、所长。其次是构建选调生在不同基层院之间进行业务轮岗的网路，让选调生走出自己所在院，参加其他基层院业务工作，参与跨院业务合作。纵向上，就是要建立省级院、市级院、县级院三级院使用网络。基层院对于在使用过程中发现的优秀选调生，要及时上报市级院，市级院要及时将他们纳入市级院人才库，进行统一管理。对表现突出的选调生，市级院要把他们的工作业绩及时上报省级院。市级院对基层院推荐的使用中发现的优秀选调生，按照他们的业务特长，在该市级院范围类进行统一的调度使用，必要的时候，可以抽调市院进行使用锻炼。省级院对市级院推荐的优秀选调生，必要的时候，抽调他们参加特定的工作，给予重点使用锻炼。 2、激发潜力，建立检察调研使用网络。检察机关担负着监督宪法和法律统一实施的重要任务，检察职能的充分发挥，对检察人员提出了越来越高的要求。检察机关一方面需要大批优秀业务能手，推动检察业务的开拓创新；另一方面也需要大批优秀理论人才，用科学检察理论知识来指导、推进检察实践。建立检察业务调研使用网络，就是要充分运用选调生的理论功底，让其在工作中用心进行检察业务调研，激发潜力，提高其检察理论和实践水平。在每年年初，由市级院结合选调生所在的岗位，向他们下达调研任务。平时把他们的优秀调研成果及时整理，具有指导性的、优秀的成果，可以让他们在一定的范围内进行讲授，推动各级检察机关创造浓厚的学习和调研氛围。 （三）实行分类培养和使用。根据现在检察机关的内部机构设置，可以将检察机关的内部机构划分为刑事检察、职务犯罪侦查、民事行政检察、控告申诉、行政后勤综合等五大类。对选调生可以根据他们所学和专长，对其进行分类培养和使用，把一些有培养前途的选调生放到关键岗位、重要部门去使用锻炼，以加快其成长步伐。对经过一段时间实践锻炼，渐露才华，有发展潜力的选调生，要及时实施分类“压担子”培养和轮岗使用锻炼，为他们尽快成熟创造条件；对只在一个部门工作过，经历单一的选调生，要有计划地实行纵向和横向轮岗锻炼，让选调生全面熟悉检察业务工作，丰富他们的阅历，提高他们的适应能力、应变能力。 三、做好选调生的培养和使用工作，要切实加强监督和考核，掌握检察系统选调生队伍的发展状况 （一）对选调生加强动态监督和考核。市院政治部可以制定选调生及其责任人互相监督和考核表，选调生和其责任人从政治学习、工作业绩、纪律遵守、任务完成、创新做法等方面，对自己和对方的情况每月如实填写上报市院政治部。让选调生及其责任人在上述各方面加强互相联系、互相监督，在日常工作和生活中互相保证遵守纪律，做好工作。年终市院按照制定的考核标准，结合平时考核和选调生所在基层院对其的年终考核，进行实地考察，把考核和考察情况一并量化，结构化评估，并把最终结果与《选调生管理工作暂行办法》中规定的选拔任用相结合，强化动态监督和考核的地位。同时，对于培养出优秀选调生的责任人，市院也要及时给予一定的表彰和鼓励。对选调生实行动态监督和考核，要坚持“看主流、看本质、看发展、看潜力”的原则，对实践锻炼中表现优秀，政治素质好，工作能力强，勤奋踏实，成绩突出，群众公认的选调生，要大胆使用，及时压担子，将他们纳入后备领导干部序列。对经过基层锻炼并表现好，适合从检察业务和其它管理工作的选调生，应根据本人专业特长，妥善安排。对因工作需要继续留在基层工作的选调生，应予以支持和鼓励。对不适合或本人不愿意从事检察业务工作的，本人不愿意继续在基层工作的；健康状况不好，不能适应繁重工作任务需要以及有其它不良表现的，在取得组织部门同意后，不再作为选调生管理，及时调整出选调生队伍。 （二）实施透明化监督。由于把选调生集中在市里培养，就为选调生相互交流、相互学习创造了便捷条件，对于稳定选调生的情绪，帮助他们牢固确立扎根基层的思想，尽快适应基层工作需要十分有益。选调生在集中培养期间，能够互相交流经验，畅谈体会，找到自身的不足和存在的差距，加快成长步伐，提高选调生的归属感，把自己的未来融入检察事业，心系检察事业，形成选调生在事业上的成就感和自豪感、工作环境上的顺畅感，让选调生感到检察事业是自己获取成功的最佳天地。 （三）针对特点，明确监督重点。针对部分选调生缺少马克思主义理论的系统教育，缺少对检察机关优良传统和检察机关的历史的真正了解，缺少严格检察工作锻炼和群众工作经验的实际，确定对选调生加强监督的三个重点：一是加强思想政治监督。提高选调生政治鉴别力和政治敏锐性，防止他们受资产阶级腐朽思想和官场习气影响等问题；二是加强工作作风监督。增进对人民群众感情，摆正与群众的关系，克服心气浮躁，华而不实，急功近利等问题。三是对选调生进行重要任务的重点考核。重点考核选调生的理论政策水平、工作作风、解决和处理问题的能力以及独立完成一些急难险重任务等方面的情况。 （作者系山东宁津县检察院检察长）

团队建设的六条核心理念什么是企业最宝贵的资产？财产—客户—团队。最重要的是团队，是团队建设。企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么？是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱；最后是生产的忙生产，市场的忙市场，该做计划做计划，该去外面跑就去外面跑。人是企业最宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能！该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系．第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富．第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义．团队建设中的“五把刀”团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。一、利益机制有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：1、要不要的问题企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。2、如何办的问题团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。二、协作机制有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后。一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。三、成长机制俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。四、规则机制制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度，在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。在此，就涉及到企业规则的机制问题。看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。在此，有两在原则一定要予以把握。1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。上述那家公司，笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。此后，情况得到明显改善。五、文化机制文化问题，听起来很虚无，其实很实在。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。纵观世界中外的企业，基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。在此，从老板的文化、到团队和企业的文化，再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度，并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化，就是这样开始的。回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并最终与国家、**、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号，至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功，企业也才有可能走上长青之路。团队是企业真正的核心竞争力所在，作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略，企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营，其中需要付出的艰辛和苦心，非常言可以道来。在此，本文仅对团队建设中的“五把刀”，即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助。总之，一个企业要做大、做强、做久，必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队，五种机制缺一不可。当然，无证是一个人还是一个团队，目标仅仅是想赚些钱而已，就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。提供2篇专业人士的团队建设论文。个人认为团队建设应该：提高自身素养，做好团队的“头”作为总经理或者某一团队领导的职能，应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ； 妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正。

汉市组通字[2005]147号

选调生 是指组织部门有计划地从高等院校招录选拔到基层（乡镇、街道办事处）工作的应届毕业生，主要目的是培养党政领导干部后备人选，同时为县级以上党政机关培养输送高素质的工作人员。2000年以来省委组织部分配我市的 选调生 累计达152人，为我市基层组织输送了新鲜血液，充实了后备力量，改善了基层干部队伍结构，提升了整体素质。为进一步加强选调生的培养管理，促进选调生健康成长，现提出如下意见：

一、充分认识加强选调生培养管理工作的重要意义

选拔应届高校毕业生到基层工作，符合领导人才成长的客观规律，是培养年轻干部、加强领导班子及后备干部队伍建设的一项基础性工作，是从源头上改善干部队伍结构的一项战略性措施，也是目前招录公务员的一条主要渠道。

近年来，随着 选调生 人数的逐年增加，对选调生的培养管理工作越来越引起各级组织的重视，选调生到岗位后能及时落实工作职责和相应待遇，在各方面给予关心和照顾，使选调生的基本工作和生活条件得到保障；在选调生的培养、教育和管理上也做了大量工作，取得了一定成效，积累了一定经验，为做好今后工作奠定了较好的基础。但是，也应该看到，在选调生的培养教育和管理上还存在着一些问题和不足，主要是，有的单位对选调生工作重要性认识不足，培养教育工作抓得不紧，责任不明确，措施不够有力；有的在管理上工作不到位，对选调生的关心和要求不够，有放任自流现象；有的在选调生的提拔使用上不够大胆，没有及时把表现优秀的选调生放在领导岗位上进行锻炼。这些问题的存在，在一定程度上影响了选调生扎根基层的信心。对此，各级党委及组织部门要引起高度重视，充分认识培养教育选调生的重要性，增强责任感，进一步加强对选调生的培养教育和管理工作，使他们尽快适应基层工作需要，促其健康成长。

二、以提高综合素质为重点，不断加强对选调生的培养管理

选调生虽然具有较高的文化素质，但政治理论水平和社会实践经验比较缺乏。因此，要以政治理论培训和实践锻炼为重点，全面提高选调生的综合素质。

市委组织部在选调生到岗后要集中进行上岗教育，每年要有计划地组织理论和业务培训，进行党的基本理论、基本路线、方针政策教育和国情、省情、市情教育，学习基层工作方式方法和农业结构调整及产业发展等基本知识，了解本地经济和社会发展概况。

县区委组织部要本着补缺的原则，邀请农村经验丰富的领导和专家，有针对性地对选调生进行党的农村政策、基层工作基本方法、经济管理、法律法规和农业科技知识等方面的培训。要将选调生培训纳入整个干部培训规划，尽可能让选调生多参加一些理论和业务培训，促进他们尽快适应基层工作需要，增强能力，提高水平。每年要召开一次选调生座谈会，交流工作体会。

乡镇（办事处）党委要着重抓好选调生的培养和实践锻炼。一是工作“一线”锻炼。要给选调生安排合适的工作岗位，明确相应的工作职责，创造条件使他们在实际工作中尽快了解基层情况，学会做群众工作，积累实践经验，增强认识、分析和解决问题的能力。二是重点岗位锻炼。有目的地把选调生放在重要岗位上进行锻炼，为他们施展才智、提高才能提供平台。三是轮岗锻炼。要适时进行交流轮岗，使他们熟悉多方面的工作，拓宽锻炼渠道，丰富工作经验，增加生活阅历，提高综合协调能力。四是参与中心工作锻炼。把他们放到艰苦的环境中经受考验，并有意识地让他们承担一些急、难、险、重的中心工作任务，磨练意志，增长见识。

选调生在基层工作一年以后，组织部门可以选拔表现优秀的到市、县机关锻炼，提高学习锻炼的层次，丰富知识，开阔视野，进一步增长才干、提升水平。

三、从严要求，严格管理，促进选调生健康成长

各县区委组织部和所在单位党组织对选调生要从严要求和管理，努力为他们的健康成长创造良好的环境和条件。

1、明确责任，切实抓好选调生的思想政治教育。乡镇、办事处要确定一名领导搞好传、帮、带。帮带领导要注意征求选调生的意见，制定培养锻炼计划和措施，明确目标和要求，要采取多种形式，引导选调生讲学习、讲政治、讲正气，帮助他们树立正确的世界观、人生观、价值观、苦乐观，使他们坚定正确的政治方向，牢记党的宗旨，自觉抵制资本主义腐朽思想、封建主义残余思想以及各种不良风气的侵蚀。要教育他们正确对待名、权、位，克服“镀金”思想，安心基层工作，努力践行“三个代表”。要主动关心他们的成长，掌握思想动态，工作上交任务、压担子、教方法，发现问题要及时批评指正。

2、建立健全学习、管理制度和选调生档案，把选调生的管理教育和培养措施落到实处。所在单位党组织要定期不定期派人同选调生谈话。领导干部要主动向他们介绍基层工作的基本知识和工作方法。要满腔热情地帮助他们解决思想、工作和生活中存在的问题，加强跟踪管理，引导健康成长。对尚未入党的选调生，要注意进行党的知识教育，积极培养；对已具备入党条件的，要及时发展为党员。选调生每季度要向所在单位党组织、每半年书面向各县区委组织部汇报一次思想、工作。选调生所在乡镇党委每年要向县区委组织部汇报一次选调生的思想、工作和生活以及其它方面情况。组织部门要建立健全选调生文书档案，全面掌握选调生的思想、工作情况。

3、选调生要服从组织领导，自觉遵守单位的各项规章制度，严格要求自己，不搞特殊化，虚心向领导、同事和群众学习，认真听取他们的意见和建议，不断改进自身存在的缺点和不足，努力养成良好的思想作风、工作作风和生活作风。

4、选调生到基层后即任乡镇长助理职务，没有见习期，工资待遇按同等高校毕业生转正后对待。选调生按同级干部管理权限进行管理。选调生在基层工作期间，未经组织部门同意，不得随意调动工作单位。可参加市、县区工作人员的选调。

四、适时任用，搭建选调生锻炼成长和施展才能的平台

选调生在基层工作满一年后，组织部门要组织进行一次全面考察，考察材料装入本人档案，作为培养使用和适当调整的依据。

2、适合从事党政机关工作的选调生，可有计划地选调到县以上党政机关工作。适合做机关领导工作的，应选拔到机关领导岗位。

3、适合从事专业技术或其它管理工作的选调生，根据本人意愿及特长，可调整到更有利于他们发挥作用的其它岗位。

4、政治思想、道德品质、遵纪守法、廉洁自律等方面有问题；本人不愿意继续在基层工作；健康状况不好，不能适应繁重工作任务需要以及有其它不良表现的选调生，要及时调整出选调生队伍。调整出选调生队伍应由县区委组织部向市委组织部提出意见，再由市委组织部报省委组织部同意。

5、鼓励和支持选调生参加公开选拔领导干部和竞争上岗等活动，使他们在平等竞争中脱颖而出。

五、加强领导，把选调生的培养、教育和管理工作落到实处

市委组织部在选调生的培养管理方面负有检查指导责任，有专人负责，加强具体指导。负责同人事部门协调办理选调生的公务员录用手续，做好选调生的培训，制定选调生培养计划并抓好各项措施的检查落实。抓好选调生的考核、调整和交流，重点掌握已担任处级职务的选调生，并报省委组织部备案。

各县区委组织部是选调生的日常管理部门，负责选调生工作岗位的落实和日常管理，要按照干部管理工作的要求和选调生工作的有关规定，做好培养管理工作。要及时了解掌握选调生的思想、工作、学习及生活情况，协调解决有关工作和生活中的具体问题，定期向市委组织部汇报选调生的情况。

选调生所在单位党组织要具体负责，真正把选调生的培养管理落到实处。负责安排选调生的具体工作岗位，明确传帮带领导，认真落实培养锻炼计划和措施，注重关心和解决他们工作和生活中的实际困难，适时向县区委组织部汇报选调生的工作和思想情况，并根据选调生的德才表现提出使用建议。

中共汉中市委组织部

2005年7月25日