企业激励机制存在的问题研究论文

国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析论文

本文首先对激励机制进行了说明，引出探讨国有企业员工激励机制的必要性；其次对国有企业员工激励机制中存在的问题以及问题的原因进行了分析；最后则给出了一些有利于国有企业员工激励机制改革的对策。希望本文能够为国有企业员工管理工作的进行提供帮助和建议。

引 言：

在现代市场经济形势下，企业创造利益的主要动力在于员工对企业工作的积极程度，因此，激励员工在工作岗位上完成工作任务、履行职责、以企业的发展为根本的职业价值观成为企业管理中十分重要的内容。国有企业在市场经济发展过程中经历过各种改革，但对于员工管理的改革始终是不彻底的，这导致员工激励中出现各种问题，解决员工激励问题是进一步强化国有企业经营和发展能力的有效方法，值得我们进行思考和探索。

1、激励机制概述

1、1 激励机制的理论基础

激励机制的理论基础是源于心理学的激励理论。最早的激励理论重视利益对员工的影响作用，认为使用经济利益来激励员工是十分有效的；随着经济的发展，利益激励被认为“失效”，美国管理学教授提出基于人际关系理论的激励原则，即将人的社会性作为激励的作用点，满足员工的社会需要被认为是最有效的激励方式。

1、2 激励机制的重要作用

有效的激励能够使企业的凝聚力更强，激励机制发挥作用之后，企业员工的职业价值观会体现出十分一致的发展趋势，职业价值观的一致直接促进了企业的凝聚力的增强；有效的激励机制能够使企业实力快速增长，企业员工在激励机制的促进下能够努力工作，企业整体的工作效率会大幅度提升，利益形成的更快，有利于企业资本积累；有效的激励机制能够使企业文化快速建立起来，企业文化是一个企业长久发展的动力之一，而激励机制的作用正是使企业所有员工的职业态度达到统一，统一的职业态度会使员工对企业文化的认同感更强，企业文化的建立和发展也会更加顺利。

1、3 研究激励理论在企业管理中运用的必要性

在我国，对企业管理加以重视是市场经济发展之后才开始的，包括国有大中型企业在内，大多数的国有企业在企业管理方面还缺乏经验，不仅管理理念落后，在管理方法上也存在缺陷，单纯认为靠企业制度和员工的职业道德去约束和鼓励员工为企业的发展做贡献是不切实际的，在企业管理的过程中使用激励手段，是能够在最短时间内转变管理方式、改善管理手段、更新管理理念的途径，在企业管理中使用激励理论，将对企业发展起到重要的影响。

2、1 激励观念落后

国有企业的企业管理观念相对于私营企业来说是比较落后的，一方面，国有企业受计划经济时代的管理制度限制，企业结构相对冗繁，在市场经济时代的企业改革中难以大展手脚；另一方面，国有企业的实际管理存在政企不分的状况，实际管理企业的并不是专业的企业管理者，这使得企业运营过程中的很多问题都得不到科学的解决。目前很多国企的激励观念还停留在“员工要为企业服务、为社会奉献”的角度，这与现代企业的价值观建设有很大的出入，激励机制的作用不佳也不足为奇。

2、2 激励方法单一

国有企业的激励机制中的激励方式选择是十分单一的，主要以物质为主要的激励条件，而忽视了员工的心理需求，这就意味着国有企业所承认的激励理论中满足员工需要是主要的激励原则，但是员工的需要被限定在物质条件的满足上。因此，选择多种激励方法是十分必要的。

2、3 激励效果不佳

在企业管理中，激励机制如果能够真正发挥作用，整个企业将表现出来人人都认真对待自己的工作岗位、踏实做事，整个企业会体现出一种蓬勃向上的状态。但是实际上大多数国有企业的员工工作状态是相对散漫的，人浮于事的情况很多，可见激励机制的效果不佳。导致这个问题的根本原因在于激励机制的使用并没有影响到员工的职业态度，管理者对员工经过激励之后的变化没有进一步强化，使得激励的反馈作用没有体现出来。

3、改善国有企业员工激励机制的对策

3、1 采取合适的激励形式对员工进行激励

根据内容型激励理论，只要企业能够给予员工在某种需要上的满足感，员工就会在工作上有动力。纵观我国现代的社会发展，“赚钱”仍旧是每个企业员工的最主要信念，因此，只要企业能够给员工符合他们劳动价值的经济报酬，员工就会在工作动力方面有所增加。丰厚的经济报酬和完善的社会福利及公司的各种福利待遇往往会使员工对工作有多留恋，也会成为企业吸纳新员工的一张大牌，这正是内容型激励在企业管理中的应用。

过程型激励理论重视精神激励对员工的作用，因此，在进行企业管理时，管理者应该将员工与企业之间的情感联系建立作为重点。根据员工自身的条件、了解员工对职业的规划并帮助员工进行职业规划和职业指导，使员工感受到企业对自己的“重视”；根据每个员工的性格、兴趣、爱好和专长进行职位安排，帮助员工实现工作价值，使员工感受到工作的乐趣，也是员工与企业建立情感的有效方式；对员工的考评应该以员工的实际情况为出发点，完全从企业获利的角度对员工进行绩效考评会使员工觉得自己作更像是“机器”，而源于员工自身的考评标准则会使员工从客观、理性的角度审视自己的工作。这些都是有效的精神激励的手段。

3、2 重视对激励的强化过程

无论是过程型激励理论还是强化理论，都重视企业提供给员工的“管理条件”对员工的激励作用，在过程型激励理论中表现为企业提供给员工的“公平”的职业环境，在强化理论中表现为合理的企业环境使员工对激励产生正向的情感反应，这种情感反应使激励的效果加以强化。例如，企业按照员工的实际能力安排职位，而不按照入职的早晚和年龄的长幼或关系的亲疏来分配职位，这样就给了员工一个较为公平的工作环境，也使员工在竞争更高的职位过程中不受到其它无关因素的影响，可靠的、公正的、严格的管理者的委任和合理的企业制度的制定是保证职业环境公平的必要手段，只有在公平的环境中，员工才能感受到激励对自身职业的影响；除此之外，企业管理者还应该不断加强自身的管理能力，无论对员工进行管理还是对企业制度进行制定，都应该建立在合理、细化的掌握企业员工的心理、需要、能力的基础上，只有这样，管理才能真正深入到每个员工心中，管理才能使每个员工认同和佩服。

有些企业制定的管理制度并不是以员工的整体情况为标准，而是以领导层或者以优秀员工、特殊员工为标准，这样的管理制度使大部分员工觉得“不公平”、“不信任”，在这种条件下，无论企业即便使用物质激励的方式，员工也会因为对管理环境的排斥而将物质激励视为对“不公平”的补偿，而不将其当做接受激励的结果。这是因为企业的管理结果使员工的情感反应是负向的，激励并没有被强化反而被弱化了。因此，无论使用何种激励方式，建立公平、公正、符合员工实际、符合企业实际的管理制度、使企业的工作环境更加公平，才能使激励行为更加有效。

3、3 提升员工工作满意度而提高激励效果

工作不但是员工生存的一个必要的手段，而且也是员工自我实现的一个载体，为此，企业要不断提升员工对工作的满意度，使其在工作中找到更多的乐趣，增强员工工作的热情，这样才能激励员工不断努力。具体来说，企业可以从如下几个方面来着手：其一，创设优美的环境。员工工作的环境若是狭小、阴暗、紧密的话，会使其心理造成很大的负担，这样就不能使其发挥最大的效率，相反若是在明亮、分明、宽阔的环境中工作的话，员工就会心里舒适，这样就能更好地发挥自己的才能，提高自身的工作效率。

其二，积极向上的氛围。企业的氛围和领导者有着很大的关系，领导者若是能有饱满的热情开展工作的话，则会对员工产生积极的影响，使其也已爆满的热情投入到自己的工作中。此外，领导者还需要注重和员工之间的交流，要对其进行及时的鼓励，使其对自己的付出享受到满足，这样就会创造积极的心理体验，使其更好地完成自身的工作。其三，尊重员工。现在企业的一个重要的特征就是平等，随着思想、信息等方面的逐渐开放，沟通或是交流变得更加自由和开放，为此，领导者应该以平等的姿态来与员工进行交流，不能依靠权威足以来进行管理，而应该靠着自身的魅力来统摄员工，这样才能吸引更多的员工发表自己的意见和建议，畅通企业的言论通道，为企业的发展建立良好的言论基础。

4、结语

综上所述，国有企业员工的激励机制还存在种种问题，而激励机制作为企业管理中的重要手段，是有必要进行改善的。选择多种激励理论、采用多种激励方法、重视激励效果反馈，会使激励机制成为真正能够促进企业发展的管理办法。

激励机制是现代企业管理中重视员工、尊重员工、激发员工工作积极性的有效举措。在激励机制的运作中，主要以资金、福利、工资等物质手段来调动员工的工作积极性。在国有企业中，激励机制是人力资源管理的重要部分，随着现代企业管理理念的深入，激励机制在各个企业中越来越受到重视，对于企业来说建立一套适合企业本身的激励机制是关乎企业前途的重要的举措。

一、激励机制的作用

1、激励机制是员工潜在能力的激发器。现代企业管理理论认为，员工是企业的最大财富。企业之间的竞争归根到底是企业中每个员工加在一起的竞争力之间的竞争。英国的现代企业管理理论研究者曾对企业的员工做过一项实验。实验表明在企业中工作的以时间为准的员工只在工作中投入了其%30的注意力和努力，而以实际工作件数计算工资的工作者则能投入其%80以上的注意力和努力。这项实验充分说明了激励机制的重要作用，通过激励机制可以激发员工的工作积极性，从而提升企业的整体竞争力。

2、激励机制是员工素质的把关口。员工在企业中工作，最直接的目的就是获得工资，得到企业的认可与尊重。而激励机制给员工最直接的工作目的注入了更多的活力。所以，激励机制鼓励着员工不断进行学习，提升自己的素质，只有这样才不会被不断前进的企业所抛弃。激励机制给了员工学习的动力，从根本上提升了企业的竞争力。

3、激励机制是企业凝聚力的凝聚剂。凝聚力是企业生命力的重要保证。一个企业只有拥有良好的凝聚力才能保证有更好的发展。如果一个企业每个员工都有自己的小算盘，不为企业的大局着想,那么一个企业无异于一盘散沙，在日益激烈的市场竞争面前就会毫无竞争力。合理有效的激励机制能够激发员工的集体荣誉感，所有企业的员工都团结一致，为企业的发展贡献自己的力量，这样就会汇成一股强大的凝聚力，提高企业在市场中的竞争力，为企业赢得更好的发展。

二、我国国有企业激励机制的现状及问题

1、员工升迁机制不健全。对于员工来说最好的鼓励就是给那些工作优秀的员工一个晋升的机会。晋升对于员工来说不仅仅是企业对于个人的认可，更是自身价值与企业价值的融合。但是我国国有企业的人力资源激励机制中升迁机制不健全，员工没有得到平等的晋升机会，让有能力的工作者没有得到重用，这些现象严重打击了员工的工作积极性，对于企业的发展来说也是一种不利的表现，严重限制了企业的发展。

2、人文关怀的重要性。对于员工的激励机制，不但要在工作方面上有效建立，而且还要落实和贯彻到员工的精神层次上，充分体现出企业的人文关怀精神，这也是企业取得更好发展的保障和关键因素。企业要时刻关心员工的思想动态和基本状况，在员工遇到困难时，及时对员工进行人文关怀，并且鼓励员工走出困境，这样才能帮助员工将全部精力投入到工作中。但是，我国大多数企业都没有意识到人文关怀的重要性和关键性。

3、培训与发展的关键性。在国有企业发展过程中，员工的培训与发展工作还没有得到社会各界的高度重视，为了能够推进企业的发展，提升员工的综合素质，使他们能够将全部精力投入到工作中，企业必须要重视员工的培训与发展工作，促进员工能够自觉和主动提高自身的专业知识和专业技能等。但是，我国很多企业并不重视员工的培训与发展，只是关心企业未来的发展和经济状况，才会严重发生人才流失现象，导致很多企业无法运行或者倒闭，所以对于员工的培训与发展方面，企业应该高度重视。

4、建立健全的薪酬发放制度和标准。企业想要取得更好的发展，必须要充分考虑到员工的自身利益，明确掌握员工的自身需要。每一位员工最关心的是薪资待遇问题，因为职位和部门之间的不同，所以员工的薪资待遇也是不同的，为了防止各员工之间产生误会和疑问，国有企业必须要建立健全的薪酬制度，还需要保证薪酬制度的公开性和透明性，建立科学合理的发放标准，有效地防止员工之间发生关于薪资待遇的矛盾。

三、国有企业人力资源激励机制的制度及策略

1、保障晋升过程的公开化和透明性。企业在培训员工和晋升方面，需要保证晋升制度的合理性和公平性。在晋升的过程中，具有较强的公开性和高度的透明性，一般都经过公开的笔试、考核实践技能、面试等一系列程序，最终选取出最优秀的人员。坚决抵制那些利用自身的关系进入到企业的员工，要制定出科学合理的培训体系和方案，明确规定培训的目标，合理的分配培训课程和培训时间，才能达到满意的培训效果。在员工晋升方面，不但要做到上述所讲到的各方面工作，而且还要建立一个良好的竞争平台，建立出最合理最公平的竞争制度，激励员工积极上进，整体提高员工的自身素质。

2、建立科学合理的管理理念。每一个企业都会制定出属于自己的管理制度，在实施文化管理过程中，不断改善和建立员工的管理规章制度，要建立科学和人性化的管理制度，有利于推进企业的取得更好的发展。制定出合理的制度，是管理和约束员工日常工作行为的重要方式，唯有运用科学合理的管理方式，始终坚持以人为本的管理理念，在考虑企业利益的同时，也能充分考虑员工的自身利益。所制定的管理制度，必须要符合公平合理的特点，引导员工建立自我批评、自我管理、自我进步等工作理念，为企业取得更好的发展而共同努力。

3、创造出良好的发展环境。明确建立合理、适当的工作目标，引导员工向更高的目标不断努力和追求。除了薪酬目标之外，国有企业应该重视引导员工对责任目标和个人目标的追求。随着我国经济的快速发展，国有企业已经逐渐向数字化、信息化的管理方式迈进。国有企业不但要在制度上激励员工选择继续深造和进修，而且还要定期开展各方面培训活动来提高员工的综合能力，从而才能真正满足员工追求自身目标的需求。当员工实现个人目标时，他们就会主动和自觉地关心企业的未来发展的状况，因而也会对自身的工作产生出强烈的责任感和职责感，将全部的精力投入工作之中。另外，国有企业需要创造出积极向上的发展环境。国有企业想要取得更好的发展，建立良好的内部环境很关键，唯有建立了良好的发展环境，才能实现企业内部的科学管理，同时也能留住优秀人才。国有企业在人力资源管理方面，要重视培养与激励高层次的管理人才，尽一切努力为其创造出和谐向上、舒适宽松的工作条件和工作环境，将优秀人才的内在潜能充分激发出来，因而他们才能为企业的发展贡献出自身的最大力量。

4、薪资待遇合理分配。首先建立合理、完善的薪资待遇体系，保证薪资的公平分配和及时发放，实现员工的薪资待遇与工作时间的合理对接，并且要充分保障薪酬制度方面具备公开性和透明性，要充分体现出“多劳多得，少劳少得”的工资待遇特点。另外，可以建立积分制和淘汰制的工作制度，刺激员工对待工作的认真性和积极性，确保日常工作的正常开展和顺利进行。其次，在分配员工福利项目方面上，要做到合理分配和落实到位，确保员工的各项奖金和各种假期都能及时发放和及时落实，鼓励员工更加积极努力的工作。

总体来讲，国有企业在制度规章方面上，要建立健全各方面奖惩制度，充分发挥人力资源的创造性和积极性，同时也是发展的需要。随着社会的快速发展，国有企业的人力资源在国有企业中占据着重要的.位置，及时建立和完善激励机制是一项刻不容缓的工作。所以，国有企业人力资源激励机制的各方面工作应该全面贯彻和落实，同时也需要得到各相关部门的高度重视和大力支持。

激励机制作为企业的重要的约束机制，具有其他机制所不可比拟的积极作用。国有企业财务管理激励机制是具有发展中国特色的现代国有企业的重要内容之一，良好的激励机制能够使员工发挥最大价值提高工作效率，为实现企业的发展目标而努力，使企业朝着更高的目标前进。笔者将对我国国有企业财务管理激励机制的现状进行分析，提出相关建议。

一、激励理论的基本观点

激励理论是出于对人的自我信任提出的，它认为人的动机对人的行为具有支配作用，人的动机则是出于对需求的追求，由此可见，激励实际上就是通过满足人的需求激发其内在动力，这种动力通常表现出热情的情绪。一个人在工作过程中呈现出怎样的状态取决于利益、信念和心理状态，激励理论就是从这三方面入手取得预期效果。

美国行为科学家赫茨伯格通过试验调查提出了激励因素和保健因素。所谓保健因素是指能够对员工身体健康存在促进作用的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素低于员工可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意;当员工认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，形成中性状态。而那些能够带来积极态度和满意的因素就叫做激励因素。

二、国有企业财务管理激励机制的现状

1、激励机制的简单化和物质激励的矛盾

很多国有企业在对激励机制的理解上存在失误，从而出现对激励机制的简单化现象，有些企业甚至直接将激励和金钱画上了等号。有些企业为了调动员工的工作积极性，在工资和奖金上下足了功夫，严重忽视了员工的精神需求，没有提供良好的工作氛围和企业文化，最终的结果往往没有提高企业的经济效益，还会由于没有对员工的真正关心和激励造成员工更多的不满，得不偿失。出现这种情况的另一原因是企业在奖金和工资的发放上常常按照员工的工作年限长短而非工作业绩来看，致使那些原本积极性较高的员工出现不满，最终达不到提升企业效益的目的。另外有些企业对员工的精神需求体现出更多的关怀和激励，否定了物质的作用，使得很多想要实质性奖励的员工得不到激励。如何处理好精神需求和物质需求这对矛盾，是国有企业在对激励机制进行改革的重要突破点。

2、激励机制和绩效考核制度的表面化

很多国有企业在企业改革中建立起了激励机制，以此来提高企业的经济效益，但是由于企业在实际的激励实施上墨守成规，缺乏灵活性，导致照搬其他企业的激励机制而不是结合单位自身实际情况，无法发挥其实际作用。此外，绩效考核作为国有企业进行激励的重要措施，经过这多年的改革已经建立起相对成熟的绩效考核标准和制度，却由于在实际操作中相关考核人员的懈怠使绩效考核流于形式，无法为激励机制提供科学公平的参考和依据。

三、国有企业财务管理激励机制的改革和创新途径

1、实现物质激励和精神激励的结合

国有企业经营者要处理好物质激励和精神激励的关系，实现最大激励效果。这要求企业经营对企业员工加强了解，通过对员工的了解来确定员工占据主导的需求面，在进行激励时尽可能满足。在物质激励中改变原有的增加基本薪金和奖金形式，适当的加入股票、股票期权等经济奖励方式。财务管理者作为中间人，一方面要协助做好决策者的决策内容分析，一方面要考虑到能否满足员工需求，务必要统筹全局，将短期激励和长期激励安排好，将物质激励和精神激励有机结合。

2、完善激励机制和绩效考核制度

为保障激励机制的公平合理性，企业务必建立起成熟的绩效考核制度，规范绩效考核标准，绩效的清楚记录能够促使财务主体形成积极主动地工作意识，尽心尽力的履行其职责，改变原来力不从心的工作状态。另委派财务总监进行监督，为了避免在进行绩效考核中出现不合理的甚至卖人情的疏漏，财务总监要积极代表企业出资人的利益，既要保证出资人对激励机制的监管，同时要提高激励机制的完备性，从而让激励机制充分发挥出应有的作用。

国有企业要积极落实按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度，使企业员工树立起“多劳多得、少劳少得”的理念，薪资待遇和激励奖励做到因人而异，以培养和留住人才，激发员工的潜能。首先，奖励与部门工作业绩和质量挂钩，从而提高员工的整体性意识，强化团队精神。第二，企业要优待人才，在不违背公平性原则的前提下实现工资待遇向优秀者倾斜。第三以岗定薪，在保证基础工资的前提下，对某些较冷门的、危险性较大的、技术要求高的岗位适当的增加工资，并且在员工激励时着重体现，保持其积极的工作态度。第四，激励机制和惩罚并存，通过奖罚并举的机制，进一步激发员工的积极性，改变员工懒散懈怠现状。

四、总结

综上所述，推动国有企业深化改革的进程，发展中国特色的现代化国有企业都离不开良好高效的激励机制，激励机制的巨大推动作用不仅仅在于其对员工物质需求的满足，也在于企业文化的建设和内部环境的改善，在此基础上满足优秀员工的精神需求，激发其主观能力性，使员工为企业创造出更多的经济效益，促进企业目标的实心，以强化国有经济在面对经济全球化和国际市场新秩序的能力和实力。

员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。

论文关键词：现代 企业管理 ;激励机制;核心员工;薪酬管理

论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。 文章 对企业核心员工激励机制进行了探讨。

现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

一、建立激励机制的基本原则

(一)精神激励与物质激励相结合的原则

从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。

(二)正激励与负激励相结合的原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。

(三)按需要激励原则

建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励 措施 。在激励上并不存在一劳永逸的解决 方法 ，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。

(四)个人目标与组织目标相结合的原则

建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。

(五)效率与公平的原则

效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。

二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计

对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。

第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。

第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。

第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。

三、激励对策

(一)报酬激励

1.薪酬。薪酬管理是现代 人力资源管理 的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。

2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。 (二)精神激励

在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。

1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。

从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。

2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。

3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践 经验 表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

四、激励核心员工时应注意的问题

激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。

五、评估激励对策并反馈信息

在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。

综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。

[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源;激励机制;企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的;反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、设定激励机制模式应采取的原则

1.激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

2.应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业 保险 金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司 文化 、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

3.要考虑个体差异来制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 三、建立有效激励机制的途径

1.突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升 渠道 。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2.建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3.加强 企业文化 建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起;然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4.注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5.建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

物流企业激励员工的机制构建论文

当前，物流企业面对市场化凸显和可持续竞争力培育的压力，管理体制建设的科学化、效率化成为应变深化改革形势的迫切要求，其中激励机制问题成为影响企业发展的内在性因素，如何提高员工整体素质，解决员工工作中的主动性、积极性、创造性等问题是企业管理机制变革的焦点。

一、活力与效率：物流管理中激励机制的现实取向

效率是企业的生命线，活力是企业做大做强的动力之源，要提升企业效率和增强企业活力，就要充分调动企业各类人才的积极性、主动性、创造性。而我国物流企业管理一直在制度化和人文化管理范式上存在模糊认识和摇摆做法，注重以制度、技术与流程等规则来协调和控制各种管理要素的制度化范式管理，由于制度的行政化、官僚化并没有体现出管理效率；而强调企业以满足员工情感需要和价值实现的人文化范式管理也只是流于形式，并没有真正唤起员工的企业认同和归属感，没有真正激发起员工的自我投入和工作活力。当前我国大多物流企业是从传统运输业演化而来，管理理念落后，管理体制和机制僵化，而中小物流企业的民营性质在管理上的家族式色彩又比较浓厚，因此导致企业更看重效益而忽视人的问题，这种在管理机制方面的“不适应”突出表现在对活力激发上的“管理漏洞”和“激励缺失”,而科学、有效的企业激励机制不但是适应当前不断深化改革的形势要求，也是应对物流业全球化、信息化、专业化等市场竞争压力的需要。

判断某种制度的优劣好坏，一个重要标准就是能否释放潜力、激发活力，企业激励机制的构建要真正唤起员工的工作激情，释放员工的能量，必须寻求机制的管理创新。创新是一个企业生存和发展的灵魂，企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等多方面，但实质是人的管理机制创新，激励机制的创新又是所有管理创新的核心。当前我国物流业发展远远落后于国际水平，大多仍处于服务类劳动密集型产业的管理水平，粗放而单一，只注重简单的物质激励而忽视精神、心理需求的激励；只注重短期激励而忽视对员工的长效激励，因此导致员工认同度低，忠诚度不高，缺乏工作的动力和活力。应该看到，企业的快速成长和不断发展来自于员工的自我成长和能量释放，创新型的激励机制为员工的发展提供了外部环境和条件，成为激发员工活力的外部动因，客观上也推动了整个企业管理机制的活力提升。

二、内容与过程：物流管理中激励机制的人性取向

采取什么样的策略对员工进行管理和激励，并不仅仅是管理方法和手段的问题，从深层次上反映了人们对人性的看法和思想取向，而人性背后折射出的是人的需要追求和工作动机，这也是激励的内在本质体现。无论中国传统文化对人性的认识，还是西方各个视角的人性假设，实际上都体现于马克思主义关于人性的理论概括中。当“第一个需要确认的事实就是这些个人的肉体组织以及由此产生的个人对其他自然的关系”①被确立以后，人的自然属性就显现出来，人们对自然属性的满足表明人的工作动机和动力驱动是不能忽视人的基本需要的追求，从而也表明公平而又充满竞争的报酬激励是实现员工激励的第一步；人的社会属性体现出一种“意识到必须和周围的个人来往，也就是开始意识到人总是生活在社会中的”社会关系。②人在这种社会关系中的存在促使人们必须满足尊重、爱和归属等各种社会需要的追求，从而也表明人文关怀、归属感、认可和尊重等心理激励在整个激励机制架构中的重要性；人的精神属性体现于人超越自然属性和社会属性对自我和社会主动的认知和体验，这不仅表现为人的情绪、情感取向，更表现出实现自我的成就感的满足。因此，激励机制的构建要实现最优的效果必须明确激励的终极归宿是什么，必须挖掘人内在的工作动力源泉。

当前，由于物流业管理自身的特点，不同类型的人员需求量大，既有偏向体力型的运输、仓储、搬运、包装的一般员工，也有懂专业的技术、管理人员，每个人在工作中的现实需求和心理需求都是不同；此外，由于物流业操作的分散性和流动性强，因而造成员工的流动性大，员工队伍的稳定性成为突出问题。而激励中不重视员工需求的多样性和差异，激励形式单一、僵化，其弊端就是导致员工失去工作的主动性、积极性和活力。双因素理论提醒人们，不应该忽视保健因素在激励机制中的辅助功能，工作中的认可、挑战性、成就感固然是决定和影响激励效果的直接因素，但是工作外在的环境和各种条件的满足与否也会提升或削弱激励因素固有的激励效果。当然，保健因素也只是充当着激励机制中的配角。由于中国传统文化的影响，个人对集体的依赖思想逐渐延伸到人们的工作领域，甚至成为工作价值观的一个组成部分，导致员工把工作保障好坏看作重要的工作价值取向，而大多物流企业仍然遵循传统的管理模式，“把企业保障职能也看作员工激励的重要因素”③。过程型激励理论通过人对激励唤起的'认识，探讨人的动机形成和行为目标的选择等心理过程，这些理论也是建立在人的需要的出发点上，激励机制的效果反映在人们对各种需要满足心理过程的变化中，归根到底仍然关注的是人的需要和动机问题。期望理论强调一种目标预设在激励中的重要作用，目标制定的明晰化和个体对目标的价值设定影响着激励的最后结果，当一个人明确了自己应该干什么和干成什么样后，目标就会转化为企业使命和工作责任，不单纯在员工身上实现自我控制和自我管理的效果，而且可以摧发积极的工作动力。公平理论从奖酬的分配上指出公平分配对于激励的结果影响。然而传统的物流管理仍然偏重于结果和效益，虽然大量引进人才，但由于缺乏人文关怀，特别是晋升机制不完善，员工在个人成就和自我发展上看不到前景提升，严重降低进取心和积极性，甚至对企业失去信心。而企业长期存在的分配上的平均主义观念，薪酬和个人绩效不能真正挂钩，也导致员工失去工作动力。

由此看出，物流管理激励机制的构建应该立足于人性的取向，企业的发展必须关注人，激励管理的着眼点应该从基本人性的观点出发，不能忽视人的对各层次需要的追求，这是激励管理科学化的基石。

三、主体与客体：物流管理中激励机制的角色取向

“主体”是行为活动的拥有者、发出者，“客体”是行为活动的对象，传统意义的管理把管理活动的双方界定的如此清晰，以至于管理者就是扮演实施一切管理的主动方角色，而被管理者只能扮演接受管理的被动方角色。进入 20 世纪，人们开始关注人性，进而开始思考被管理者确实需要什么和希望达到什么，也在开始思考管理活动中谁才是真正的“主体”和“客体”问题。马克思说：“人本身是他自己的物质生产的基础，也是他进行的其他各种生产的基础。因此，所有对人这个生产主体发生影响的情况，都会在或大或小的程度上改变人的各种职能和活动，从而也会改变人作为物质财富、商品的创造者所执行的各种职能和活动。”④因此，“主体”和“客体”的泾渭分明可能会导致被管理者改变原有的工作认识而趋于“懒惰”和消极，甚至产生“心理罢工”,使之工作积极性和主动性的有意放弃，而管理者也不得不开始审视自己的角色位置。当以人为本的管理理念深入到管理实践中，“主体”和“客体”在管理活动中的不平等关系被平等关系所代替，被管理者的“客体”角色也真正的成为决定生产效率和管理结果的“主体”角色，而员工的需要、思想、感情等管理激励也成为制度管理最突出的管理内容。

我国计划经济时代的企业主人翁精神以及改革开放以来企业管理在发挥人的主动性、能动性和创造性方面所做的机制上的变革，都没有从根本上改变管理行政化的弊端，仍然强调制度的控制，激励方式的单一和形式主义毫不重视人的个性发展和多样性需要的追求，因而也不存在员工真正的主体地位和真正的激励。据中国社会科学院、全国总工会进行的一项调查研究表明 , 目前我国大中型企业职工的积极性只处于一般甚至较低的水平：工作积极性平均只发挥了 60%,自觉性、工作热情严重不足，有某种克服困难的愿望，但缺乏开拓创新精神和潜心钻研的劲头。

对于物流管理而言，认识到员工是一个独立的人和在企业的主体地位非常重要，这影响着员工对企业的认同和归属感。由于物流业分散性大、流动性强，因此员工队伍建设可变性就大，物流管理的高效化需要能力强、对企业忠诚度高的稳定团队，而这就需要员工对企业有高度的认同和归属感。而以控制为手段的管理作风，不仅会磨灭员工的革新精神与创造力，而且永远也留不住人。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人。而要实现这种管理，领导者就必须认清自身的位置和在管理中应扮演的角色。首先，领导者应该改变领导作风。通过勒温的领导风格理论可以看出，不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响，专制型的领导风格由于只注重工作的目标，所以只是关心工作的任务和工作效率，很少对团体成员进行关心，领导者与被领导者之间社会心理距离较大，被领导者因领导者的缺乏关心而对领导者产生更多的戒心和敌意。民主型的领导风格更注重员工需要的满足，通过营造一种民主与平等的氛围来缩小领导者与被领导者之间的心理距离，从而激发员工的工作动机和责任心，提高工作效率。从物流管理来看，大多管理体制还带有很多行政色彩，长期以来领导者的专制作风比较突出，缺乏对员工需求的了解，缺乏人才竞争意识和激励意识。因此领导者应从心理上排除自己是“官”的思想，在管理理念上树立领导者的民主作风 , 实行民主决策、民主管理与民主监督。其次，领导者应改变领导方式。一个企业要充满活力，必须拥有一大批勇于承担责任、富有创新精神、主动应对挑战、积极面对困难的主动型员工，而这也需要领导摆正自身位置，把员工放到整个组织管理的突出位置，而不是过多地依赖权力来维护自己的尊严。领导者要获得员工的高度认可，必须把领导行为变成服务行为，用激励去领导，把员工作为管理活动主体理应成为管理过程中激励机制的取向。

[ 参考文献 ]

①②马克思、恩格斯：《马克思恩格斯选集》第 1 卷，人民出版社 1995 年版，第 67 页；第 82 页。

③郝林溪：《浅谈国有企业人才激励机制》，《时代报告》2011 年第 7 版。

④马克思：《马克思恩格斯全集》第 26 卷 1 册，人民出版社 1972 年版，第 300 页。