毕业论文华为的客户关系

客户关系贯穿了整个销售流程，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。从华为花了这么多年的销售实践来看，客户关系是贯穿整个销售流程的，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。 客户关系是第一生产力，是华为高管平时挂在嘴边的一句话，因为华为是一个以客户为中心的公司。从业务表现来看客户关系可以带来三大收益：格局、规模、盈利。 通过流程化的方法，把一些经验固化下来了，所有销售人员认真参加流程，执行下来都能达到销售天才的销售业绩。MCR是华为公司的一级流程属于使能流程，涵盖六个方面的二级流程： 第一、制定客户群管理战略和政策； 第二、制定与管理市场的战略规划和商业计划叫ASP/ABP； 第三、制定与管理客户关系计划； 第四、管理客户接触与沟通； 第五、管理客户期望和满意度； 第六、管理客户信息。 客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，它其实是一种支撑能力，本身并不能产生直接的价值，没有哪个客户因为关系好直接把钱给你，只有通过客户关系这个平台，把产品卖出去。当客户允许建实验局，允许我们建样板点这叫格局；同时我们把自己产品卖的更多、份额更高，这叫规模。 当然更好的价格，比别人更高的价格卖得更多，这就叫促进盈利。在格局、规模、盈利的基础上，收集到客户解决方案的正式需求，为下一步的产品迭代开发进行有效的输入。所以销售的全流程的质量管理，基于贯穿首尾的良好的客户关系平台。如果是重复的持续的销售，就会给我们带来非常大的收益。 当公司达到一定规模，需要重点拓展头部客户、价值客户的时候，就必须要构建全方位的立体客户关系管理模型，来进行大客户的客户关系管理。通过流程化的手段来牵引，针对大客户的立体式客户关系的构建。 01 什么叫立体式的客户关系？ 立体式客户关系体系的构建，应该是所有销售人员特别是大客户经理心中的教堂。我们认为，针对头部价值客户的营销肯定是需要构建立体式的客户关系体系的，它应该是每个大客户经理心中的教堂。如果立体式客户关系体系构建不起来，这个大客户经理基本上是不称职的。 为什么它是大客户经理心中的教堂呢？第一，教堂是有信念的，这个信念叫以客户为中心。其次，是要有理想的，这个理想就是要支撑公司业务，在客户那边取得长期的成功。最后，这个教堂是有规划、成体系的，就是要把客户关系构建在地基坚实、支撑到位的基础架构上。通过教堂式的立体客户关系的构建，来解决跟客户之间的信任问题，从而有机会把公司的综合实力向客户展现出来，充分呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。 所以立体式客户关系体系包含了三个层面，叫关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。关键客户关系是点，是公司能否在客户处获得初始订单的关键，也是能够活下去的关键，是项目成功的关键。 是对战略性的、格局性的项目影响非常大的。但只有关键的客户关系行不行呢？不行，也要有普遍客户关系，普遍关系是面，它叫黑土地也是口碑，是建立良好的市场拓展氛围的基础。它是可以影响关键客户关系和组织客户关系的。 02 立体式客户关系的三个内容 普遍客户关系是活得好不好的关键，关键客户关系是能不能活下去的关键。组织客户关系是势，大部分公司都是欠缺的，是最高层次的客户关系了，决定了企业能不能在客户中长期存活，能够与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发展的基础，是牵引公司在市场长远发展的一个发动机。 下面从这三个方面的客户关系，给大家做一个详细的介绍： （1）关键客户关系的作用、管理方法和案例 有些公司或者有些销售把客户关系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮弹，是对关键客户关系拓展的一个极大的误解。在华为，关键客户关系最主要的事情是要能够帮助客户成功，帮助他的公司成功。 所以，这里的客户关系跟我们平常说的亲戚关系、朋友关系、同学关系是不同的，关键客户关系是建立在基于商业目的的协同关系，最终会体现在商业目标上，但是这样的协同和配合关系又区别于合同买卖，因为他不存在纸面上的协议，从来不说哪个客户跟你关系好，就会签一个抽屉协议之类的，把项目承诺给你，只能表现在对你项目的支持度上。 这样在客户关系构建中，客户自己也会追随这种比较放松的沟通，首先你这个人要有趣，其次你要能够给他带来有价值的信息，最重要的是你要有品牌、有诚信，让客户感觉你是值得信赖的朋友。所以在做关键客户关系的时候，一般会从两个维度来评价（亲密度和支持度，具体分析略）。 接下来要做的管理动作，是要求一线的大客户经理、一线的销售人员，制定个性化的客户关系沟通和拓展方案。目标就是要把负的变成正的，提升公司在关键客户的整体品牌。华为在做关键客户关系的时候，用心去策划，一般会把客户的事业成功放在首位，就像前面讲的彩铃、RPTV的案例。 我们要帮客户解决经营难点，在客户经营下滑的时候，要做他的参谋，当他的拐杖。通过华为的一些专业能力，来帮助关键客户来提升自身业绩，甚至在某些关键产品、关键解决方案上会跟他一起合影，一起合作。这是比较有效的能和客户进行沟通的一种方式，因为通过这种帮他成功的汇报，既提升了亲密度，又在汇报过程中通过解决方案的潜移默化，支撑了关键客户对公司的支持度。 当然，在关键客户的日常维护，也需要有正常的商务活动，像正常的吃饭也是必须的，这些都需要用心的去策划。像一起出差的时候，你不要忘记客户的生日，让他过一个难忘的生日；高层互访的时候，要互赠一些有纪念意义的文化礼品。通过长期日积月累持续投入，当客户习惯与你沟通问计的时候，这种情感积累对很多竞争对手来说，是一个强大的壁垒。 （2）普遍客户关系的作用、拓展方式及如何维护？ 华为特别重视普遍客户关系沟通，围绕普遍客户关系建立了一个非常行之有效的制度。曾经有段时间要求全公司从上到下都要围绕客户转，当时有人说在省局见不到客户，公司要求他们下地市甚至到县局去，同时还要求一线一周最少要见五十个客户，对所有公司副总裁以上的干部建立每周见几次客户的制度，并报到客户管理部。 有时部门还对他们进行考核，包括研发的副总裁，做开发的也要去见客户，坚持与客户进行交流，听听客户的声音，不停地与客户进行沟通，让客户不断的帮助我们进步。 普遍客户关系是华为公司的一个战略导向。不急功近利、不把经营压在一两个关系客户身上，这样风险太大，而是把客户关系一层一层的去夯实。所以任老板说华为生存下来的理由是：建立客户为中心的价值观。要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。 这一普遍客户关系的构建，也让华为充分尝到了甜头，帮助华为实现了对西方公司的超越。当时运营商采购权收到省里，收到北京去的时候，很多西方公司为了压缩成本，撤掉了在地市本地网的服务队伍。 华为这时候反其道而行之，反而加强了本地网队伍的建设，基本上每个本地网都有个客户代表在负责跟客户的沟通，让客户遇到问题在第一时间就能找到华为，更能够把西方公司的很多网商问题、网商信息第一时间掌握。 我们就可以制定对应的搬迁方案，这样就逐步蚕食和实现了华为在程控交换机、光传输和数据通信领域国内市场第一的份额，在很多本地网把西方厂家都赶了出去，同时在后来运营商投资下滑的时候，还成立了一个叫专门挖土豆的团队，专门在地市局本地网寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起去寻找业务增长点。 因此，在运营商投资下滑的时候，华为的业绩还是在增长。其实都是得益于华为普遍客户关系能力的构建，在某些关键大项目的运作确实比较强。很多技术标准和要求，都是通过省公司及研究院等基础技术人员来制定的，如果提前沟通会获得很多的关键信息，可以快一步进行产品的开发布局，实现技术领先和测试领先。最后在项目的投标过程中华为技术评分就可以领先于友商，技术评分的领先，又会给华为带来商务议价能力的提升，促进产品盈利能力的提升。 （3）组织客户关系的分类、拓展方法和应用结果 组织客户关系指的是，公司与公司之间是战略吻合的合作关系。华为根据目标客户的选择标准，对客户分类分级管理。基于我们与客户的合作关系，把客户分成了四级叫S 类客户、A 类客户、B类客户、C类客户。 S类客户就是战略型客户，A类客户叫伙伴型客户，这两类客户都是公司的重点客户。在进行客户分级以后，对于战略型客户和伙伴型客户，我们要进行客户的深入洞察，要从原来的只看项目、看机会的角度，站在客户的视角去了解客户的行业分析和规划客户的业务，判断客户未来的发展和未来潜力。 组织型客户关系的目标，是要把我们的S类和A类的客户建立起战略合作伙伴关系。因为组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合，拓展过程是培养文化认同的过程。 所谓志同道合，要与客户共同构建、面向未来、达成共识，这样的合作才能长久持续，不会被轻易替代。所以说战略合作伙伴的客户关系的顶点，是形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要我们不断提升自己的能力。 “美女不愁嫁”，组织客户关系也是一个大客户经理追求的目标。一旦跟某一个大客户、关键客户、价值客户建立起组织客户关系，这个大客户经理应该是在这个岗位上最辉煌的顶点。 03 结语 任正非曾说，“华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。”在数十年的发展中，华为始终坚持“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”核心价值观，并将其落地执行且渗透进每一个员工内心。 如今很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。

1、 华为客户关系管理 三个好师傅、两个特点 客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。 任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。这一句话看上去简单，做起来很难。为什么选择华为？因为华为的服务做得好，当西方公司一个地市只有一名售后服务人员时，华为能够做到一个县配2-3人。 配这么多人是为了能够做到随叫随叫，当然也因为当时的产品质量问题多。但这种主动服务、主动为客户解决问题的意识，是西方公司所不具备的，西方公司的傲慢和对产品的自信，也基于其产品质量比较高，即使客户遇到问题基本上是不懂如何操作的问题，而产品质量的问题较少，但这样持续下去，华为和西方公司留下的印象就截然相反，从而慢慢在客户印象中产生了好感和信任，慢慢地疏远了西方公司。 华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅： 第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的；其他还有，向美国军队学习用人的理念；向衡水中学学习团队的士气；向OPPO/VIVO学习他们的销售和售后服务；向海底捞学习他们的服务意识等等。 第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，当客户抱怨说，人家西方公司什么什么好，怎么怎么做时，华为人是怎么做的呢？就是赔上笑脸，虚心接受，并向客户问清楚到底西方公司是怎么做的，从而向他们学习。我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板； 第三个是跟自己学，也就是说要善于总结，任总也经常拿“蜘蛛结网”来强调总结的重要性。华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。 一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。 到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。 中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。 第一，客户关系是一种功利性的关系。 客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。 第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。 为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。 客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。 对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。 以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点 第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有8250亿的销售，它的客户其实只有几百家； 第二，这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。 2、 客户关系管理给企业带来四重收益 客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。 从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益： 第一，支撑我们的盈利诉求 不要把订单都陷入到价格战里面去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点？客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。 第二，帮助我们支持三大市场目标的达成 啥叫市场目标？它分了三大目标，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；第二个是份额目标的持续提升，今年份额占20%，我希望明年占到30%。第三个就是我们每年的销售目标。 第三，支持各种市场环境下业务平稳增长 这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。这一点和良好的客户关系是分不开的。 第四，支撑竞争目标的持续实现 市场永远都是“弱肉强食”，适用森林法则。我怎么能把对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑。 3、 客户关系管理的核心： 客户选择 1、正确的选择客户 我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。最开始任总提出的口号是，花钱买我们东西的才是我们的客户，我们不要去参加媒体采访，不要做秀，应该精力聚焦。但是过了一段时间后，觉得这种理解不对，为什么呢？因为华为公司薪酬待遇给的比较高，华为从哪里发这么多的钱，还是要靠我们到市场上通过订单拿回来。 那问题来了，薪酬支付能力该如何提升？我们关注到：企业如果人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。所以企业的目标客户，应该是能够支撑人均销售贡献与人均利润贡献的客户。 后来，任总在一次研发的会议上提出了一个口号：未来的通讯行业会三分天下，而华为会占到其中的一份。如果这一目标实现的话，我们的客户又会是谁？也就是未来的客户是谁？ 如果站在未来看现在，你会发现现在大部分的客户并不是未来的目标客户，所以企业必须要向更高质量的客户去努力。同样，它会把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。当时我们就按照任总的要求，开始梳理了全球100T的大客户名单。 到了1998年，我们就选择了其中的一个客户英国BT，开始做供应商认证。后来用了整整两年时间完成了这项工作，这两年的投入就是华为常说的战略投入，虽然没有订单，但其价值很大，它有助于我们认识到与世界一流企业的差距，并成为 全球大T当中唯一一家跟西方厂家争夺的中国厂家。以客户为中心就是正确地选择客户，然后构建良好的客户关系。 2、客户分类分级 根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。 S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。 进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。 3、优质资源向优质客户倾斜 以客户为中心就是把工作重心转向客户，而不被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。 通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们就应该加大对这一类客户的资源投入，从而跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。 如果不分析客户未来的发展，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。 4、对未来市场的预判 对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力，对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用什么产品、会需要什么样的功能和性能，这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发的时候，我们就已经有了现成的产品和解决方案。 客户的满意不是对某个人满意，而是对公司的综合服务能力满意。因此要提升客户的满意度是公司整体实力的体现。华为的客户关系管理，把客户满意度也纳入到自己的管理里面，才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。 5、持续选择客户 以客户为中心，要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。 企业在发展中一定要持续选择客户，我们的客户中有新兴的，也会有衰亡的，但是无论行业当中的客户如何变化，我们总能跟成功者站在一起，从而不断构建价值客户对我们的黏性。 6、加强战略控制能力 我们发展一个大客户，可能2到3年才能把量做起来，如果做进去之后它倒闭了，我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候，选行业当中的Top客户，这些客户哪怕兼并重组，也不会直接倒闭，能保护我的投资。 相反，如果客户没有倒闭，但是它把我们给替换了，会对我们的业务产生很大的冲击，我们以前投入的资料就都浪费了，包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业要培养针对大客户的战略控制能力。战略控制能力是什么？就是客户不离开你的能力。 7、客户的黏性 客户的黏性可以分三层来构建。 第一层是影响客户的感知。客户跟我们的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉是舒服，公司响应快，人员素质高，服务质量也不错。 第二个层次是我们能够帮客户成功，提升客户赚钱的能力。比如小米手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然它很贵，但却是小米手机的核心卖点之一，可以支撑比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那客户的依赖性就会大大的增强，因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。 第三个层次是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，合作才是长期可持续的，也是不会被轻易取代的。当然，这需要我们不断的提升自己的能力，打铁也需要自身硬才行。 比如说富士康跟苹果之间，是一种战略型伙伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康产线停工了一天，苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为在各方面它都是无法被取代的。如果富士康只是苹果的小供应商之一，苹果停工一天不给你钱，你又能怎么样？ 8、客户洞察 客户洞察应该如何展开呢？ 首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。 （1）构建客户信息收集渠道： 第一是构建外部渠道，行业咨询报告、股东大会、分析师大会、投资人都可以； 第二是构建内部渠道，客户网站、内部刊物、年报、客户方我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都可以通过公开渠道获得。 （2）分析客户的发展战略： 首先了解客户的未来战略，包括它的投资领域、业务范围和组织架构。我们需要知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务中是主航道还是边缘业务。如果属于边缘业务，我们就得进行下沉分析。 战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的机会外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果客户跟我们的战略匹配是渐渐背离的，即使现在它对我的营收贡献很大，我们也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的收缩，将资源转移到高价值客户上面。

企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈华为公司的战略分析

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?

本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!

前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

华为公司概况

华为公司介绍

华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为公司外部环境分析

巨集观环境分析PEST分析

巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1Political Factors----政治法律环境

在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。

2Economic Factors----经济环境

社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。

3Sociocultural Factors---社会文化环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。

4Technological Factors---技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。

华为公司外部机遇与威胁

1机遇

第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。

第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。

2威胁

第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

华为公司内部环境分析

华为公司的核心竞争力

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1 研发能力

a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

2企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。

3普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

华为公司的内部优势与劣势

1优势

a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。

b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

2劣势

a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

2.华为公司发展战略选择与制定

华为公司发展战略选定

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。

市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。

2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

华为公司发展战略效果分析

1华为公司近财物状况

2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。

2华为公司市场占有率

2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

3.华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。

与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

[1]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2010

[2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008

[3]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2011

[4]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2012

[5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010

[6]聂正安.管理学[M].长沙：中南大学出版社,2010

[7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,20103：45-49

[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011

[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009

>>>下页带来更多的