浅谈企业文化管理研究论文

一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平。下面是我为大家整理的浅谈企业组织与管理论文，供大家参考。

《 在合资企业组织公正感与管理承诺 》

摘 要：讨论在合资企业中管理的组织承诺的低效性，是否可以用分配、程序和互动公正来解释，特别指出公正感的各维度与组织承诺有紧密的联系。认为，上层主管应该及时投入额外的注意，通过对决策的周密合理的解释以及对管理者决策的尊重进行公正的、明确的内部交流。管理者对公平起着积极的作用，因为它传达了积极的相关信号。

关键词：合资企业组织;公正感;管理承诺

中图分类号： 文献标志码：A 文章 编号：1673-291X(2012)05-0031-02

因为全球化、技术革新和反常规现象，通过现有公司联合的手段，合并被用来寻找竞争优势[1]，成功与失败的程度常常被限定在股东的价值、财政计划、转售、与专业决断等条款。然而，这种合并有很高的失败率。在传统上，合并失败被认为是由于客观的经济原因，然而最近的后期分析研究了合并的绩效，发现在金融变量的普遍研究和战略著作中并没有提供有意义的合并成果说明[2]，因此，人力因素越来越多地被认为起到非常重要的作用。士气缺乏和生产效率低下成为了两类合资合并公司的典型特征。

当前，研究领域主要针对低组织承诺。管理者具有特殊的“三明治身份”他们同时被领导又领导别人，从而影响他们用个人承诺水平直接 报告 。研究显示员工经常对一个组织的合并持否定的反应 [3]。在合并公司管理者的承诺可能激发他们自己和他们的手下发展出对合并的积极态度，并克服他们的不适应。这样就能有更好的绩效。

管理者的组织承诺可以通过决策结果的公平获得分配的公正、程序的公正、互动公正。Citera和Rentsch强调，对于综合素质高的管理者来说获得公正极其重要。例如，即使公司管理者过去有很好的表现，但合并后裁员的时候并不是所有人都能留住他们的工作或者当前的职位。那些决定很可能导致管理者感到不公平，消极结果产生众多变化会加剧这种不公平性。

将组织公正应用到合并企业中，当前的组织公正的研究通常围绕三个方面;分配公正、程序公正、互动公正。分配的公正涉及到结果的注意，这个结果与分配的隐含标准是一致的。根据公平理论，个体应该接纳获得与付出的一致。这个比较应该有参照物。在合并公司，雇员经常面对减少收入甚至增加付出当他们被期望去维持以前的投入水平[4]。当原有的管理者比较他们当前的付出收入率与先前获得的公平率或者在即将工作的公司对应的公平率时，他们可能感到不公平。

意识到分配的不公平产生不安的情绪。例如，在实验室条件下，人们无论得到过多还是过少都证明了生理痛苦的信号反应的存在(Markovsky，1988)。因此，证实了公平理论的预测:人们会感到愤怒当他们注意到没有获得公平的收获。在合并的环境下，如果他们知道与其他公司来的人相比他们获得超出了自己应得的，可以证明从其他公司来的管理者会否定的评估组织。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)阐明，只有从属变量是生产率时公平才是最重要的——因为当研究的焦点在社会关系上时，其他分配规则可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特别是综合水平高的合并企业，培养团体的和谐与组织的承诺是极其重要的。作者建议在合并环境下的平等既可以参考比例原则，该团体的比例直接表现了成员数量的比例。或者参考“团体之间的平等”原则，即资源被两个团体分配，这两个团体是作为一个整体单元(Meyer，2001)。

程序的公平涉及到对程序公平的感知，通过这个程序成果就被决定了。Thibaut and Walker (1975)介绍了程序控制。研究证明了当被影响的人即能影响决策的过程或者参与其中时，那么程序被视为是公平的。然而，在合并中，买进的管理部门经常倾向于通过集权的方式做决定(Blake and Mouton，1983)。过渡期两个组织的成员对合并的问题共同做出决定，这是一种途径，通过这个途径雇员的观点可以表达出来。然而，在合并期间，有许多决定必须快速地制定。有些时候，在组织政策确定之前情况经常发生变化，这可能导致决策的制定有不一致的标准。在实力和规模相差悬殊的情况下，主导的管理部门经常单方面的做出决定。这个决定可能被其他“组织”的员工所怀疑。同样，典型的我们与他们的冲突促使两个公司的成员视对方为“敌人”，持着那些敌对的观点可能导致决策者有偏见。建立在社会识别理论的“小集团偏见”观念(Tajfel et al，1986)，实际上可以认为高层的管理部门有时做出了有偏见的决定来支持他们原有组织的成员[5]。

组织公正的第三个维度是互动公正。它与组织程序的人的方面有关。也就是说，管理部门或者决策者会直接面对被影响到的员工。互动公平与资源和公平的接受者的交流过程有关，并且强调礼貌、诚实、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高层管理部门应该以一种礼貌的方式对待已有员工，因为他们的其他方式可能暗示员工的地位低。换句话说，这样可能导致对组织的消极态度。这种互动的处理应具有决策的及时性、合理性、公平性、特殊性以及详细的说明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常见的挑战之一就是互动交流 [6]。缺乏交流的典型特征是产生了不明确的信息即雇员通过小道消息来获得。如果没有(诚实)对决定提供理由，雇员经常会构建自己的解释，主要聚焦在对管理部门的否定态度和错误的事实脚本(Schweiger et al，1991)。及时的信息给雇员时间去做好准备。一些 经验 研究显示了在改组的环境下对雇员反应的公正的注意具有积极的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他们主要关注的是在裁员时留下的员工，或者没有测量所有组织的公正的所有维度和它们的各个层面[8]。在企业合并的环境下互动公正与情感承诺相对于分配和程序公正有更紧密的关系，这是一项在应用于中有前途的新发现。它说明如果内部交流的执行以一种有效和公平的方式，这是一个很好的机会管理者给相当高的情感承诺给合并公司——除非个体的收入和决定的制定程序及其的不公平。互动公平的实现与分配和程序公正相比被认为更可行并且需要更少的成本。在早期阶段，公平的人性对待应该创造出一个整体稳定的公平判断。为了与现存的常规的正性公平评估一致，任何随后关于个人的收入和决定制定过程的信息都可能被重新解释和使之被同化。因此，在合并企业内部交流的应急行动进程是十分必要的，即刻诚实地防止信任和承诺的流失。重要的是要记住雇佣者需要确信高层管理者的真诚——战略性的操控目的可能达不到预期的效果。

参考文献：

[1] Adams，.(1965)，“Inequity in social exchange”，in Berkowitz，L.(Ed.)，Advances in Experimental Social Psychology，.

[2] King，D.，Dalton，D.，Daily， Covin J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified

moderators”，Strategic Management Journal， ，.

[3] King，D.，Dalton，D.，Daily， Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified

moderators”，Strategic Management Journal， ，.

[4] Citera， Rentsch，J.(1993)，“Is there justice in organizational acquisitions? The role of distributive and procedural fairness in

corporate acquisitions”，in Cropanzano，R.(Ed.)，Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management，

，NJ，.

[5] Terry， O’Brien，.(2001)，“Status，legitimacy，and ingroup bias in the context of an organizational merger”，Group Processes

and Intergroup Relations， ，.

[6] Cartwright，S.，“Mergers and acquisitions: an update and appraisal”，in Hodgkinson， Ford，K.(Eds)，International Review of

Industrial and Organizational Psychology，.

[7] Neves， Caetano，A.(2006)，“Social exchange processes in organizational change: the roles of trust and control”，Journal of

Change Management，，.

[8] Grubb，.(2006)，“Procedural justice and layoff survivors’ commitment: a quantitative review”，Psychological Reports，，pp.

515-30.

《 我国企业中的非正式组织的管理与引导 》

摘要：非正式组织在我国企业中广泛存在。本文在国内外学者研完的基础上对我国企业中的非正式组织进行了分类及利弊分析，最后针对如何管理我国企业中的非正式组织提出了相应对策。

关键词：非正式组织 正式组织 管理

进入知识经济时代以来，人们的 思维方式 发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到 企业管理 决策的成败。因此了解并正确引导和管理非正式组织对企业管理工作的效果而言意义重大。

一、非正式组织的涵义

1、非正式组织概念的提出

“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约(Elton Mayo)于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。经过历时8年(1924～1932年)的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。社会系统学派的创始人切斯特，巴纳德(Chester )认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。

2、非正式组织产生的原因

正式组织是指为了有效实现组织目标，经过人为筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求(属于物质范畴)、权力与地位需求等方面有较强的优势。但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足;而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、 爱好 、性格等方 面相 同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。正如松下幸之助先生认为的那样，制造派系是人的本能，有人的地方就会有“派系”，并且这种派系是很难消除的。

3、非正式组织的种类

罗宾斯认为，非正式组织可以分为友谊型和利益型两类。但对于我国企业来说，由于深受中华民族 传统 文化 的影响，人们往往会通过各种方式追求一种归属感(或依附感)，其中一个重要方式就是加入某个能够产生共识的非正式组织。因此，我国企业中的非正式组织更为普遍、复杂。主要类型如表1所示。

需要说明的是，在我国企业里经常会出现不同类型交叉重叠的情况，如一些人既可能属于地缘型的老乡关系，这些人也可能具有相同的经历、共同的爱好、彼此又有一定的利益关系而又属于经历相同型、爱好相同型、利益型非正式组织等。这方面的例子不胜枚举。另外，随着社会的发展，新生事物将不断出现，以新生事物为纽带的、新的类型也必将会不断产生。如“网友”的出现便是典型：在因特网问世之前，人们自然不知道“网友”为何物;但伴随着网络聊天的出现，“网友”这种非正式组织形式已广为人们所接受。

3、非正式组织的特点

非正式组织的特点主要有：非正式组织在企业中大量存在，具有广泛性的特点;非正式组织是出自某种共同需要自发形成的，因此人员组成上有自发性和同质性的特点;其结构相对于正式组织而言较为松散，组成人员不固定，呈现出了动态性和一定程度的隐蔽性：有明确而具体的规范和制度，但多数是不成文的口头约定(抑或是不明言的“潜规则”)等特点。

二、非正式组织对企业发展的影响

由于非正式组织是为成员提供正式组织无法满足的某些需求，因而其组织目标与正式组织目标存在着不一致性。因此，非正式组织如同一把双刃剑，当其行为在超出合理限度时、或以行政权力强行压制取缔时，就会遭到非正式组织的抵抗，从而对正式组织产生一定的“离心力”(即消极影响);如果正确引导并在合理限度范围内利用它，则会对正式组织产生一定的“向心力”(积极影响)。

(一)非正式组织的消极作用

1、制造并传播谣言，影响企业安：之团结

与正式组织的“指令链”传递模式相比，非正式组织之间的信息传递方式多属于非正式 渠道 ，其传播途径具有隐蔽性和多变性(在此基础上又产生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式场合传播信息，传播的内容多为“小道消息”，其内容往往会经过人为加工，真实性有时会大打折扣，甚至出现捕风捉影、以讹传讹、造谣中伤的情况。在真伪难辨的情况下，其他成员往往会信以为真，给管理工作带来不可忽视的危害。这种情况在我国企业中(尤其是成立时间长、人数多的大中型企业中)广泛存在。

2、妨碍企业目标的实现

当正式组织目标与非正式组织的利益不一致时，往往会遭到非正式组织的反对。在很多时候，非正式组织成员往往会牺牲正式组织的利益去维护他们所在的非正式组织的利益，给企业的正常运作带来很大的阻力。尤其是一个组织中存在多个非正式组织时，很容易产生派系和派系争斗，使企业正常工作陷入低效率状态。实践证明，当企业进行某项改革触及一些非正式组织的利益时，就会遭到非正式组织成员或明或暗的“顽强抵抗”。如我国某知名上市公司异地并购后遇到了严重的管理问题，总公司制定的相关 措施 在新企业很难落实，很大程度上是受到了被并购企业中非正式组织(尤其是利益型非正式组织)的阻挠。

3、抑制企业其他成员的积极性，造成企业人力资源的损失

非正式组织内部遵循的是不成文的、但又被各成员接受的“潜规则”，通常都要求内部成员在立场、观点、目标、行为方式上趋于一致，因而对其内部成员具有潜在的约束力和控制力。若成员不顺从，轻则受其他成员孤立，重则有可能被清除出该非正式组织。如在我国一些企业中，那些素质较高、技术能力较强的人才，工作中表现如果过于积极，非正式组织为了自身利益往往会对他施加压力，有时会采取名誉攻击甚至是人身攻击。这样一来，优秀人才为了免遭孤立和冷落，要么选择离开(这时就产生了“人才逆淘汰”现象);要么向非正式组织屈服，不得不降低工作

效率、保留自己的能力或者按非正式组织成员的意图行事。上述两种方式无论哪一种都会造成企业人力资源的损失。

(二)非正式组织对企业的积极作用

1、有利于企业组织成员形成和谐的工作氛围

正式组织常以保证组织目标(经济或物质目标为主)的完成为制定“规则”和行为导向的准则。因此在满足员工的物质需求和“大众性”精神需求方面有其巨大优势，但在满足员工个性化需求方面常常显得力不从心。而具有积极意义的非正式组织(如事业型、兴趣型非正式组织)可以增进员工之间的交流，加强彼此之间的了解，从而弥补正式组织在这方面的不足，使员工能够在一个和谐的氛围中工作，最终使其提高了工作热情和效率，达到为正式组织服务的目的。

2、有利于缓解员工的精神压力

非正式组织能为其成员提供一种友好、认同和相互支持的环境，在这样的环境下其成员会产生一种归属感或依附感，并进一步演化为心理安全感。在现代社会，由于工作、生活节奏加快，很多人都面临着各种各样的工作、生活压力，久而久之会产生焦躁不安等情绪，影响了工作效率，甚至影响员工的心理健康。在这种情况下，就需要通过适当的渠道缓解员工的精神压力。非正式组织在很大程度上起到了“泄压装置”的作用。通过与非正式组织内成员的深入交流，员工的精神压力可以得到一定程度的缓解。

3、可以激发员工的创新意识

正式组织成员之间在探讨工作问题时由于存在利害关系而有所顾忌等原因，经常出现会而不议、议而不决的情况。而某些非正式组织(如爱好型团体、事业追求型团体等)成员之间由于具有共同语言和非正式的、不受过多约束的沟通渠道，其氛围比较融洽，其成员没有太大的思想压力，会发自内心地进行交流并收到“知无不言、言无不尽”的效果，有利于思想上的升华和创新意识的培养。在我国一些企业中，正式组织实施“头脑风暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一种能够开诚布公地进行交流的和谐氛围。

4、培育并强化 企业文化

一些健康的、积极向上的非正式组织(如兴趣协会、各种比赛等)可以提高员工的综合素质，培养员工的竞争与合作意识，对增强企业的凝聚力和集体主义精神方面具有促进作用，如果加以适当引导会起到培育并强化企业文化的作用。实际上，这也是我国很多企业培育企业文化的一个重要方式。

从上述分析可知，非正式组织与正式组织的;中突实质上是两种不同组织文化的冲突，非正式组织对正式组织的影响较多地体现在凝聚力、活力、士气等企业文化方面，最终影响到了企业的整体效率。

三、企业中的非正式组织的管理和利用

从上述分析可知，企业管理人员在日常管理工作中只有合理引导、管理，才能使非正式组织更好地为正式组织服务。本文认为应做好以下几点。

1、主观上要承认非正式组织存在的客观事实并弄清楚类别及形成机理

非正式组织的存在具有客观必然性。因此，管理者首先要正视非正式组织存在的客观事实，辨别出属于哪种非正式组织，针对其特点和影响力采取不同的对策，即实施柔性化和精细化管理。如对待利益型非正式组织要严密观察和控制，谨防其对企业的破坏作用;对待事业型非正式组织应采取激励措施，为其多提供一些便利条件。

2、积极引导，充分发挥其积极作用

非正式组织具有较强的凝聚力，正式组织对其活动如果采用行政手段硬性干预往往会取得适得其反的效果。此时，企业主管人员应实施人性化管理，从人的合理需求出发，做到善于发现员工需求的差异性，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足员工的合理需求。如在正式组织的结构设计上不仅要考虑到员工的能力，还要将员工的性格、爱好、兴趣、志向等因素考虑在内。

其次，要重视非正式组织中核心人物(通常称之为“领头羊”)的作用。非正式组织中一般都存在核心人物，他们由于才能出众或具有独特的人格魅力等原因而在非正式组织中具有较高的威信，其言行、态度具有较强的影响力。笔者在某石油化工企业中曾接触过这样的核心人物，其号召力很强，在很大程度上影响着其他非正式组织成员的行为方式。因此，在企业管理中要识别出非正式组织中的核心人物，做好这些核心人物的工作，合理利用其影响力会起到事半功倍的效果。

另外，企业管理人员可以适当参加一些非正式组织成员举行的内部活动，一方面可以使非正式组织成员产生一种认同感和受尊重感;另一方面，也可以了解员工的思想动态，掌握更详尽的信息，为日常管理工作提供一些参考。最后，正式组织可以结合企业目标和非正式组织人员的特点举办一些内容丰富、积极向上的活动。一方面可以加强彼此之间的交流和沟通; 另一方面通过培育、形成、强化、宣传适合本企业的组织文化来引导非正式组织，努力使正式组织的价值观得到其成员的认可和赞同，淡化某些非正式组织的消极影响，组织的凝聚力就会相对增强。

3、抑制非正式组织的消极因素

如上所述，非正式组织的行为超出合理边界时就会对正式组织产生消极影响。例如，当企业进行革新或推进新的措施时，非正式组织成员如果认为与其利益不一致，往往会产生消极情绪，有时甚至会采取一些破坏性行为抵制这种变革，给正式组织的管理工作带来很大的阻力。因此，管理人员要善于发现非正式组织中的不良倾向，及时处理，防止不良倾向在组织内蔓延。其成员如有违反组织纪律的行为，轻的可以及时指出并讲明危害，严重的要适当惩戒。对于那些造谣滋事、煽风点火、蛊惑民心的“害群之马”，要坚决予以清理。

4、要密切注意非正式组织的演化趋势

最后，要注意观察非正式组织的演化趋势。笔者认为，在企业中，危害较为严重的非正式组织是利益型非正式组织，并且其他类型的非正式组织具有潜在的利益动机。换句话说，普通的非正式组织往往会因外界条件的改变而演化为利益型等危害较为严重的非正式组织。管理人员应注意其演化趋势，以便采取合适的对策。

有关浅谈企业组织与管理论文推荐：

1. 浅谈企业组织结构管理论文

2. 浅谈企业团队管理论文

3. 浅谈公司管理论文范文

4. 浅谈企业文化管理研究论文

5. 浅谈企业经营管理毕业论文范文

6. 浅议现代企业管理论文

如果能根据《素书》提炼出观点，写一篇论文。应该是个比较新颖的东西

一、企业文化的产生与发展人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。企业不可以没有文化，文化让企业充满活力，具有生命力。（一）、企业文化沿革二战后世界各国流行的以人为本的管理方法，改变了以物、以事、以任务为中心的传统管理模式，在管理中把人的要求、发挥欲望和价值实现放在第一位；改变了单纯依靠严格规章制度和严密监督体系进行管理的强制性方法，重视对员工心理、行为的深入研究，通过培养人的自主性，实现自主管理和自我控制；改变了金字塔式的多层组织体系和独裁式的管理方式，通过建立大森林式的扁平组织结构和分权管理方式，豉励员工参与管理，参与决策，传统的权力纽带和资本纽带递减，而文化纽带却日益发挥巨大的凝聚作用和导向作用。与此同时，众多企业也在逐渐改变“一切以利润为中心”的传统经济伦理的束缚，坚持顾客利益至上，谋求企业利益与社会的同步发展。战后这种以人为中心的管理思想的发展和实践探索，促进企业文化的诞生和快速发展。（二）、企业文化是一种崭新的管理方式对于企业文化现象，当人们没有意识到它的存在，或者只意识到了它的存在而没有对它进行认真剖析和营造的情况下，它只是自发地成长，绶慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们在实践中意识到它的存在，并且有意识地提倡和培植它的时候，摒弃和抑制消极落后的企业文化，从而引导其向健康的轨道发展，尤其是把优秀的企业文化渗透到管理当中，对传统的企业管理方式加以改造时，企业文化就逐渐变成了一种新型的管理方式。企业文化的产生与发展有其特有的规律，遵循它就能创造有效的管理，违背它就会给企业发展带来不利影响，甚至导致企业管理失败。如同市场与经济发展的关系一样，企业文化对于企业，也是一只“看不见的手”，企业只有将企业运营和管理这只“看不见的手”和企业文化这只“看不见的手”并用，才能顺利实现企业的生存和发展的目标。（三）、市场经济呼唤企业文化企业文化理论在中国的传播是从八十年代开始的，并与中国的改革开放和经济体制改革同步发展。进入二十一世纪，市场经济进一步确立，经济体制改革进一步深入，微观的国企改革已到了较深层次，企业间的竟争更加剧烈，人们对企业文化研究的步伐进一步加快。由于我国社会主义市场经济体制的确立，经济发展呈现出前所未有的持续高速增长，供求关系发生了巨大的变化，各类商品供应趋近平衡甚至过剩，买方市场已经形成，长期困扰中国经济的市场短缺已经结束，客户真正成为了“上帝”，这种情况给企业管理者提出了更高的要求。一方面是企业必须认真确定消费者的需求变化趋势，加强产品的开发和创新，提高产品质量，增强产品的差异性，增加产品的附加值，同时还要考虑产品售出后的二次竟争——售后服务；另一方面则是要在前者的基础上，努力寻求经营管理理念的更新和提升，坚持用户至上的经营理念和企业与用户共赢及长期合作的竟争理念，视诚信为生命，以树立良好的市场形象，大力提高企业的知名度、美誉度和客户的忠诚度，以优质、诚信、共赢并长期合作的理念使自己立于不败之地。二、企业文化的内涵、内容与结构（一）、 企业文化的内涵自20世纪80年，“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国，经过这么多年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。特别是大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展，我们不由得要问一句；到底什么是企业文化？员工频繁的文化娱乐活动；一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号；争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位等等的铜牌，难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗？什么是文化?可以从广义和狭义两个角度去理解。广义的说，它既包括一个企业物质文化，即有行的“显文化”或“硬文化”，如厂房、设备、产品，也包括一个企业的精神文化，即无形的“隐文化”或“软文化”，如生产经营环境、组织结构、规章制度、经营理念、共同的价值观、传统习惯等等。我们赞成狭义的理解，即企业文化主要应当是无形的“隐文化”或“软文化”。所以，我们对企业文化作如下的表述；企业文化即指企业在一定的社会环境下，经过企业领导者长期倡导并经企业全体员工认同、实践和创造，所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营风格、传统和习惯的总和。其外延则形成一个体系，构成企业文化的结构和具体内容。（二）企业文化的内容与结构根据企业文化的结构，企业文化的内容可以从精神层、制度层、行为层、形象层等四个层面来理解。1、企业文化的精神层又叫企业的精神文化,其内容可以包括三个方面（1）．企业精神。一般地说，企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业全体员工或多数员工内心的披此共呜，它能够极大地凝聚和激发企业员工的积极性和创造性，是企业宗旨、准则、价值观、经营管理理念的集中体现，是企业文化的核心。（2）．企业经营哲学。企业经营哲学是指企业在长期经营管理过程中得到提升和运用的世界观、方法论，是企业在处理人与人（管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与员工利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的利益）、人与物（产品质量与产品价值、操作流程与规范、持术开发与应用、定额、计量、信息、情报、讨划、成本、财务等）关系上形成的意识形态和文化现象。（3）．企业价值观。企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇和实践的整体的基本信念和价值取向。在当代，企业价值观大体包括四种取向；经济价值取向、伦理价值取向、政治价值取向，其基本排序趋势是；人的价值大于物的价值,共同价值大于个人价值、社会价值大于利润价值。一个成功的现代企业,它必然是有一个正确价值取向的企业。2、企业文化的制度层又叫企业制度文化，其内容只要包括企业领导体制、企业机制和企业规章制度。企业制度文化是企业中人与物、员工与企业运营的结合部，它既是人的意识与理念的反映，又是一定物质的表现形式，具有精神与物质的中介性。（1）．企业领导体制。企业领导体制是企业领导方式、领导作用、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业领导制度，受生产力和文化的双重制约，在不同生产力水平价段和在不同的理念、思维方式的影响下，有很大的差异性。企业领导制度的演变作为一种文化现象，既反映了企业价值观、管理思想的演变,也反映了企业管理的品质不断由低级向高级、粗放管理向集约管理进步的进程。（2）．企业机制。企业机制是企业为实现其经营宗旨、目标，所采取的可以使广大员工自觉地作什么或者不作什么的原则性的方针、方法和意见，它的作用是；通过它激励或督导企业员工自觉地工作，从而成为企业宗旨、目标、领导意志与企业制度、规范和流程的对接点。“机制：看不见的，摸不着的，但它的作用不容忽视。（3）．企业制度。企业制度是企业为实现其经营宗旨、目标，在具体的生产经营管理实践中所定的让企业全体员工必须遵守执行的规范，是企业为维持正常的生产经营必须一种强制性的保证，与以人为本的理念相辅相成，不可偏废。3、企业文化行为层又称企业行为文化，企业行为文化是指企业员工在企业生产经营、学习培训、文化娱乐中所发生的人与人之间关系的表现，是企业精神、价值观的折射。企业行为文化从内容和结构上可分为三个方面；企业家行为、企业模范人物行为和企业员工行为。（1）．企业家行为。企业家行为主要表现为对企业的决策与管理，以及内外关系的处理，在企业文化建设上具有决定与导向作用，对企业模范人物行为和企业员工行为具有重大影响。（2）．企业模范人物行为。企业模范人物行为是企业文化的中坚力量，他们的作用主要是示范和引导，在企业行为中占有重要地位。在具有优秀、正向企业文化的企业中，企业模范人物行为可以集中体现企业的精神、宗旨和价值观，他们使企业精神、宗旨和价值观，“人格化“，是企业员工学习的旁样。（3）．企业员工行为。企业员工是企业的主体，任可企业的企业精神、宗旨、目标和价值观，最终都要由企业员工加以体现，所以，企业员工行为必须是企业行为文化的主要组成部分。对企业员工行为的培养，在于示范和引导，不能只靠制度，要使员工的行为成为他们的一种内在的需求，做到了这一点，勤劳、敬业与企业的宗旨、目标保持一致，就会成为他们自觉、自发的行为。4、企业文化形象层又称企业形象文化，是企业文化的外在特征，它既可以包括企业环境、企业面貌、企业标识、产品标识等企业静态、视觉识别系统，也可以包括一切对内对外各种生产、经营、学习、宣传等各项活动方式、方法及后果的动态识别系统。企业形象识别系统的内容很广泛，主要有；环境形象、理念形象、经营管理形象、产品形象、服务形象、员工形象、作风形象和公共关系形象等。良好的企业形象是企业的无形财富，在企业文化中具有重要的功能作用。三、企业文化的作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业的长期经营业绩有着重大作用,也是企业持续、快速、协调发展的重要保证。高度重视并切实抓好企业文化的建设,将全面提升企业核心竟争力,为企业建康发展注入持久的推动力。（一）、导向作用企业文化的导向作用即把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竟争中,企业如果没有一个自上而下的统一的目标，很难参与市场角逐，更难在竟争中求得生存与发展。在一般的管理概念中，为了实现企业的既定目标，需要制定一系列的策略来引导员工，而如果有了一个适合的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下，将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业职工的精神支柱和精神动力，为企业共同的目标而努力，因此优秀的企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制。这一动力机制的建立，使广大职工了解了企业正在为崇高的目标而努力奋斗，这不但可以产生具有创造性的策略，而且可以使职工勇于实现企业目标而做出个人牺牲。（二）、凝聚作用建设企业文化，发挥企业文化的凝聚作用。企业文化就似一根纽带，把职工企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感、荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。目前，从工厂所面临的内外部环境讲，正处于一个至关重要的时期。首先是由于外部市场环境的制约，工业加工任务相对减少，给工厂的生存发展带来了严峻的挑战；其次，企业深化内部体制改革，进入“二次创业”关键阶段，发展受到新的考验。在这一时期，以企业文化建设作支撑，大力宣传、倡导“厂我荣兴，厂衰我辱，我与工厂共存”的主人翁感，大力宣传、倡导“我的一份努力，就是工厂发展的一个希望”的责任意识，使职工和企业形成一个“命运共同体”，发挥聪明才智、渡难关，勇创业，成为企业提升核心竟争力的源泉。（三）、激励作用建设企业文化，发挥企业文化的激励作用。企业文化强调“以人为本”，目的是通过激发职工的积极性和创造性，促进企业经济效益的提高。任何一个企业，离开了“人”这一决定性的因素，就谈不上生存发展。多年来企业发展的实践证明，正是企业重视了职工这一群体作用的发挥，形成了重视人、尊重人的良好氛围，起到了无形的激励作用，职工的参与意识、整体意识、全局意识、发展意识得到了有效的发挥。尤其是在市场竟争加剧、企业生存发展遇到前所未有的挑战的当今时代，经营闯市场，产品争优质，管理常创新，科技创优势，人才重培养，职工的危机意识、忧患意识和工作热情，转化为一股强大的动力。这股动力，为企业带来了无限的生机和活力，成为企业提升核心的竟争力的可靠保证。（四）、约束作用建设企业文化，发挥企业文化的约束作用。对职工的约束，制度约束是必要的，“没有规矩，不能成方圆”。但是，制度约束是一种“硬”的约束，具有强制性，如何使这种强制性转化为职工的自觉行为，企业文化的作用必不可少。就是通过企业文化建设，在职工这一群体中培养出与制度的“硬”约束继而实施对行为的自我控制。近年来，TCL企业以集团公司“优质、高效、求实、创新”的企业精神为主线，实施了文明行为规范，导入了CI系统，开展了以“职业道德”为主要内容的道德教育等，在潜移默化中形成具有自身特色的道德规范和行为规则，对职工行为产生了无形的约束力，实现了外部约束和自我约束的统一，成为企业提升核心竟争力的内在基础。（五）、塑形作用建设企业文化，发挥企业文化的塑形作用。企业形象是企业文化建设的一个重要内容，是企业状况在社会上的整体反映。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面；一是内部形象，它可以激发企业职工本企业的自豪感，责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。企业形象除了本企业有很大的影响之外，还会对本地区乃至国内外的其他一些企业产生一定的影响。比如从某一企业为例，多年来，这间企业把企业形象建设提到战略高度，大力开展人才队伍建设，规范职工文明行为，以职工形象树整体形象；实行名牌精品战略，全力提高产品加工质量，以产品形象树整体形象；积极进行技术开发，不断推陈出新，提高科技含量，以科技优势树整体形象；在改革中实现管理创新，在发展中进一步提升管理水平，以高效管理整体形象，这一系列的整体形象的树立，扩大了工厂的美誉度，成为企业巨大的无形资产，成为企业提升核心竟争力的外在展现。四、企业文化的营造与建设（一）、企业文化营造与建设的主体企业文化即企业的“人化”，企业文化既要靠企业人来维护、执行，也要靠企业人来建设、营造、因此，企业的全体员工都应当是企业文化建设的主体，只是因为他们在企业经营中的分工、责任不同，因而在企业文化建设中扮演的角色不同而己。1．在企业文化的营造和建设中，企业领导者处于核心地位，决定企业文化建设的性质、方向与成败，其具体作用可以体现在五个方面；一是企业文化的倡导者，引导企业发展方向；二是企业文化的精心培育者，使企业文化健康成长；三是企业文化的设计者，使企业文化符合时代潮流；四是企业文化的身体力行者，是企业文化的典范；五是企业文化更新、转换、提升推动者，使企业文化不断进步，永远站在优秀企业文化的潮头。2．在企业文化的营造与建设中，企业模范人物对企业文化营造与建设有重要的示范作用，其具体表现是：第一、以自己的言行感染周围的群众，在他们中产生共鸣，因而使他们乐于效访的旁样作用；第二、影响员工同心同德、形成集体力量的聚合作用；第三、引导员工言行、强化企业价值观的舆论导向作用；第四、解决企业内部矛盾、冲达的补充、调和作用；第五、以自己的激情和创造，带动企业文化进行的创新作用。3．在企业文化的建设与形成过程中，企业员工是基本力，是企业文化的“承载者”和实践者，是企业文化的最终体现。在企业，企业员工不仅是生产经营的基本力量，也是文化建设最活跃的因素。企业文化的建设过程，实质上也是企业员工在企业生产经营实践中不断创造、丰富和运用企业文化的过程。他们在创造物质文明的同时，也创造着企业的精神文明。在企业中，个别员工也许不是最有智慧的，但作为一个群体他们的智慧是最强大的，正是有了群体的智慧，企业文化才能不断丰富、发展和进步。企业员工不仅是企业文化建设的创新者，也是企业文化的“载体”，是企业文化的承载者和实践者。企业文化不仅是蕴藏在人们头脑中的一种意识、一种观念、一种思想，从实际的角度看,它也是一种行为、一种作风、一种传统、一种精神、一种办事规范,它最终一定会在广大员工的举止言行得到表现,从而转化为企业员工生产经营和企业文化建设实践。因此,进行企业文化建设,必须重视企业员工的参与和行动,把他们真正的发动起来,才能把企业文化建设好。（二）、企业文化建设的启动、切入点和基本程序企业文化建设是一项复杂的系统工程，其过程周期长、涉及的因素多，只有遵循企业文化的演变规律，领导重视，系统筹划，组织协调好各个方面的力量，选准启动时机和切入点，才能确保企业文化的营造和建设顺利进行。1．企业文化建设的启动时机 企业文化建设的启动时机，大致有如下几种情况；一是企业进入快速增长期；二是企业经营业绩不理想；三是企业面临的环境、条件、市场发生巨大变化。从当前看，许多企业特别是国企，正处在一个市场竟争进一步激烈，体制、机制深刻变革的阶段，许多企业面临改制、改组、变革的冲击，企业原有的精神、理论、价值观、思维方式、行为方式都受到巨大考验。应该说，这一时期、这一环境应该成为众多企业摒弃原有落后文化，培育与新环境、条件相适应的新文化的大好时机和最佳切入点。南油的改制已成定局，此时，正是南油人抛弃原有的落后的文化,而以全新的思想、观念和魄力创造新文化的大好时机。2．企业文化营造和建设的切入点。一般地说，非新建企业的企业文化营造与建设的切入点有以下几种情况：一是面临多种困难，从解决面临的主要矛盾入手；二是成长期企业，从与更优秀的企业进行对照入手。三是面临巨大变化冲击的企业，从总结过去的经验教训，学习新的观念、知识入手。3．企业文化营造与建设的基本程序。企业文化建设的一般程序是：第一、对企业文化现状进行研究、分析和评价。所谓对企业文化现状进行研究、分析和评价，就是对现有的（原有的）企业文化进行清理，分清哪些是优良，哪些是糟粕，优良的要加以使用、发扬和光大，糟粕要予以坚决地抛弃，从而使新的企业文化有一个可靠的立脚点。第二、对企业文化进行定格设计。所为对企业文化进行定格设计，是指在确定、分析和评价企业文化现状的基础上，根据企业的内外环境、条件，用确切的语言文字，把企业主导的精神、理念、价值观、道德观和行为准则表述出来，形成初步的文化理念框架。企业文化理念定格设计大致包括如下内容：☆企业的主营产业 ☆企业的使命和战略目标☆企业的基本价值观 ☆企业的伦理道德和职业道德☆企业的精神和企业风尚 ☆企业经营理念和方针☆企业管理理念和人才观 ☆企业的服务理念和服务准则☆员工的基本行为准则 ☆企业的文化形象定位第三、进行企业文化建设实践首先、企业文化理念的灌输与传播。企业文化理念定格后，就要积极推广，付诸实践，把文化理念体现在企业的一切活动之中，主要的理念要反复的重复的灌输，直至在全体员工中得到认同并被固定。具体的措施有很多，例如编写企业文化手册；开展相关活动；利用重大事件进行强化宣传；建立文化网络；营造文化氛围等等。其次、企业文化理念的强化与固化。在创造良好的文化环境的基础上，要强化和固化已经确定的理念，使先进的理念成为员工可操作、可执行的规章制度、样板、由精神转化为物质，体现生产经营的效率和效益。最后、积极创造与新的企业文化相适应的条件。例如，推广科学管理和民主管理，加强员工道德、业务培训，提高员工素质，营造民主环境，建设精神共同体等。生活因我完美——康妮雅1983年，中山市康妮雅服饰有限公司在广东中山创建，同时创立使用“康妮雅CONIA”品牌。集团属下还有中山市小榄镇金都制衣有限公司、广州康妮雅营销有限公司等负责系列产品设计研发、生产、品牌建设与市场营销管理等项工作的专业公司。“康妮雅”（CONLIA）品牌服装产品主要包括家居服、体闲装及内衣裤等数十个系列近千个款式品种。经过20多年的潜心经营，20多年的不断开拓，今天康妮雅已发展成为一家集设计、生产、出口贸易和国内营销为一体的大型服饰零售企业。公司在北京、上海、武汉及成都等全国十几个成市设立了分公司、市场部，以开设大型商场专柜、专卖店、加盟店以及特许经销商合作形式，辐射发展的销售网络遍及全国三十几个省市区，形成了全国大市场的格局。准确的口牌理念，广泛的市场网络，高效率的经营支援，庞大的生产基地，优质的品牌保障，现代化的物流资讯系统，鲜明的形象推广，成功的市场运作经验，使“康妮雅CONLIA”在市场上占有举足轻重的位置，并据于国内服装行业的领导地位。作为中山市先进民营企业和诚信加盟单位，康妮雅公司20多年来创业成长始终惯穿着一种对美好事物的孜孜追求，从“爱自己，爱康妮雅内衣”的初萌诉求，到“简单、高效、创新、共赢”的企业文化升华，无不印证着康妮雅公司对产品品质的严格苛求和对社会责任的承载，获得了广泛的认同和赞誉。2004年，经广东省服饰协会、中山市政府、广东省政府等各级部门联合推荐，经国家质量监督检验检疫局最终认定；康妮雅产品实物质量达到国际同类产品先进水平，在国内同类产品中处于领先地位，市场占有率和知名度居行业前列、顾客满意程度较高、具有较强市场竟争力，获颁发“中国名牌产品”、“国家免检产品”荣誉称号。与此同时，康妮雅公司更成功获颁具有特殊意义的国内服装行业第一张质量环保标志认证证书（CQC认证）。注重品质，不断创新，引领潮流，正是企业活力的源泉。树立品牌形象，以完善的营运服务和支援保障企业与加盟商的共赢，是康妮雅孜孜以求的目标；生活因我完美——康妮雅！迈进新世纪，康妮雅必将继续惯彻“以产品质量和消费者服务为首的经营方针”。在提高产品质量的同时，不断地完善售后服务的机制，切实履行质量“三包”制度，在企业不断发展的同时，也切实维护消费者的合法权益。康妮雅对消费者质量和服务的承诺也正是孜孜以求的目标；生活因我完美——康妮雅！