有关决策的案例研究卓有成效论文

经济管理类书籍《卓有成效的管理者》内容简介

《卓有成效的管理者》是2009年机械工业出版社出版的图书，作者是(美)德鲁克(Drucker，)。该书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。下面，我为大家简单介绍一下这本书的主要内容，希望大家喜欢!

内容简介

《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗?这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗?卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗?

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

如何卓有成效?记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

这本书倾注了德鲁克极大的心血。

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

(1)重视目标和绩效，只做正确的事情。

(2)一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

(3)作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

(4)在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。

(6)他只做有效的决策。

作品目录

推荐序一(邵明路)

推荐序二(张瑞敏)

推荐序三(赵曙明)

推荐序四(包政)

推荐序五(陈春花)

推荐序六(彼得·德鲁克管理学院)

第1章 卓有成效是可以学会的

1.为什么需要卓有成效的管理者

2.谁是管理者

3.管理者必须面对的现实

4.对有效性的认识

5.卓有成效可以学会吗?

第2章 掌握自己的时间

1.时间对管理者的压力

2.如何诊断自己的时间

3.消除浪费时间的活动

4.统一安排可以自由支配的时间

第3章 我能贡献什么

1.管理者的承诺

2.如何使专业人员的工作卓有成效

3.正确的人际关系

4.有效的会议

第4章 如何发挥人的长处

1.要用人所长

2.如何管理上司

3.充分发挥自己的长处

第5章 要事优先

1.摆脱昨天

2.先后次序的考虑

第6章 决策的要素

1.有关决策的案例研究

2.决策的五个要素

第7章 有效的决策

1.个人见解和决策的关系

2.反面意见的运用

3.决策与电脑

第8章 结论：管理者必须卓有成效

序言

我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。

改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。

德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的.教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90%的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。

作者简介：

彼得·德鲁克(Peter ，)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

彼得·德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

著作年表

1. 《经济人的末日》(The End of Economic Man)- 1939

2. 《工业人的未来》(The Future of Industrial Man) - 1942

3. 《公司的概念》(Concept of the Corporation) - 1946

4. 《新社会》(The New Society) - 1950

5. 《管理的实践》(The Practice of Management) - 1954

6. 《美国的下一个20年》(America's Next Twenty Years) - 1957

7. 《明日的里程碑》(Landmarks of Tomorrow) - 1957

8. 《成果管理》(Managing for Results)- 1964

9. 《卓有成效的管理者》(The Effective Executive) - 1966

10. 《断层时代》(The Age of Discontinuity) - 1968

11. 《技术、管理与社会》(Technology， Management and Society) - 1970

12. 《人、思想与社会》(Men， Ideas and Politics) - 1971

13. 《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks， Responsibilities， Practices) - 1973

14. 《看不见的革命》(The Unseen Revolution) - 1976 (1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)- 1977

16. 《管理导论》(An Introductory View of Management) - 1977

17. 《旁观者》(Adventures of a Bystander) - 1978 (autobiography)

18. 《毛笔之歌：日本绘画》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection) - 1979

19. 《动荡年代的管理》(Managing in Turbulent Times) - 1980

20. 《迈向经济新纪元及其他论文》(Toward the Next Economics and Other Essays) - 1981

21. 《变动中的管理界》(The Changing World of the Executive) - 1982

22. 《最后可能出现的世界》(小说，The Last of All Possible Worlds) - 1982

23. 《行善的诱惑》(小说，The Temptation to Do Good)- 1984

24. 《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship) - 1985

25. 《管理的前沿》(Frontiers of Management) - 1986

26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》(The New Realities) - 1989

27. 《非营利组织的管理：原理与实践》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices) - 1990

28. 《管理未来》(Managing for the Future) - 1992

29. 《生态远景》(The Ecological Vision) - 1993

30. 《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society) - 1993

31. 《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change) - 1995

32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》(Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi) -1997

33. 《德鲁克论管理》(Peter Drucker on the Profession of Management) - 1998

34. 《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)- 1999

35. 《德鲁克精华》(The Essential Drucker) - 2001

36. 《下一个社会的管理》(Managing in the Next Society) - 2002

37. 《功能社会》(A Functioning Society)- 2002

38. 《德鲁克日志》(The Daily Drucker) - 2004

39. 《卓有成效管理者的实践》 (The Effective Executive in Action)-2006

合理决策是管理者提高管理水平所必须行使的的重要职能。但是，进行合理决策经常会受到诸多因素的影响。其中主要有以下几个方面的因素，应该引起决策者的注意。（一）环境因素环境因素对组织决策的影响作用是十分明显的，具体表现在各种环境条件对组织决策的制约性。例如，组织在历史环境与形式机环境；优势环境与劣势环境；硬件环境与软件环境；内部环境与外部环境等方面不同的特点或起点，都对组织决策产生一定的制约作用。环境是决策方案产生的载体，也是决策方案得以实现的保障。关键是取决于管理者能否全面有效的把握和利用有关的环境信息，能否根据环境信息的各种不同情况作出相关的反应。所以，管理者在行使决策职能时，首先应该对组织的所有环境条件进行详尽的调查和分析，并合理确定组织在未来活动中的起点和预期目标，使组织决策保持良好的连续性和发展性。（二）决策者决策者是影响决策过程的关键因素。决策者对决策的影响，主要是通过决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的过程就是对决策者的一种全面的检验。在决策时，无论是确定目的还是选择手段，都要对各种目的和手段进行比较。为了全面决策，还需要全面预测，而全面预测要求收集全面的情报和掌握全面的知识。在决策时，决策者还需要调动心理因素，克服各种心理障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的的心理承受能力。因为，任何决策都在不同程度带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于是过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。对于决策者，行使决策职能，经常会受到自身的知识条件，心理条件和其他一些能力条件的选择，所以，管理者在学习决策的过程中，尤其要注意提升自身的知识水平和心理素质。 （三）组织作为组织的决策，其都会受到组织的影响和制约。因为任何决策，都是对过去在某种程度上的否定，；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度，这种不同的态度会直接影响组织的决策。组织对决策的影响，主要是通过组织的文化来制约组织及其成员的行为及行为方式，并通过组织文化来影响人们改变态度而发生作用的。如果在偏向保守、怀旧、的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑抵御的心理与行为；而在具有开拓和创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。由此可见，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给新决策带来种种阻抗。所以，建立一种有利于变化与发展的组织文化是有效实施新决策的重要内容。 （四）时间时间本身就是决策的重要组成部分，同时又是限制决策的重要因素。美国学者威廉。R.。金和大卫。I。克里兰.把决策分为时间敏感决策和知识敏感决策。所谓知识敏感决策，着重于未来，而不是现在；着重于机会的运用，而不是避开威胁。所以决策时，在时间上相对宽裕，并不一定要求在某一日期以前完成。而所谓时间敏感决策是指那些必须迅速尽量准确的决策，这种决策对速度的要求超过对质量的要求。相对知识敏感决策，时间敏感决策对时间的要求比较严格，这类决策的执行效果主要取决于速度，所以管理者应该充分认识时间对决策的影响作用，并充分利用有限的时间作出正确的决策。三、园所决策职能的实施根据决策的基本理论来分析我国园所管理的现实状况，我们可以发现园所管理者在决策职能的行使过程中还存在着一定的问题。所以，管理者应该根据自己在决策管理中的问题，努力学习决策理论，强化决策意识，更新决策观念，不断提高自身的决策水平。 （一）强化决策意识在我国园所管理中，管理者决策意识淡薄，不善于用决策的方法来拓展园所事业；不善于用决策思维的方式来进行管理；而只是凭感觉、经验和各种管理矛盾的驱使，整天被动地、目光短浅地重复着低水平的管理工作。这种丧失决策意识的组织以及管理者，经常会处于失去方向、失去动力的管理困惑之中。所以，作为园所管理者，必须与"无决策"的管理方式作彻底的决裂，应该充分认识决策在管理过程中的重要地位，应该把决策职能的行使放在首位，并自觉承担决策的管理职能，运用决策的管理方法来推进园所工作的不断提高。（二）决策不是管理者的个人行为在园所管理中，把决策看作是管理者的个人行为，这是决策管理的一大误区。管理者把决策看成是自己个人的专利，组织的存在与发展都由管理者一人或管理层的几个人来策划。这样的决策，既违背了决策的基本理论，又不利于决策的制定与实施。因为决策不是单纯的个人行为，决策是组织行为，决策是为了组织的决策。所以，决策应该有组织及其成员的基础，决策应该有组织的运作。因此，管理者在行使决策职能时，应该正确处理组织决策与个人决策的关系，使园所的决策方案能真正代表广大员工的利益，能真正成为组织的行动纲领。 （三）决策不是管理者的瞬间行为在园所管理中，管理者经常会把决策看成是管理者在关键时刻的关键决定，或者是关键时刻的瞬间行为。这是管理者容易陷入的又一个决策管理的误区。如果把决策理解为管理者的瞬间行为，那么这种管理就必然导致管理上的短期行为，而不可能带来长远的发展。虽然，管理者的"关键决定"、"瞬间行为"对组织的管理也能产生一定的作用，但实际上，园所组织的现时存在与长远发展，都不是靠临时的、即兴的、瞬间的决定来保证的，而是必须依靠对组织进行全面的和全方位的思考、选择和调整。所以，决策是一个完整的过程，作为决策职能的行使，决策贯穿于管理的全过程。 （四）决策制定的过程决策是一个过程，其主要表现在决策的制定是一个完整的过程。决策的有效性取决于决策制定过程的完整性。决策制定的过程主要有以下四个阶段所构成。1、情报活动阶段主要是通过调查研究，分析环境条件和寻求决策的条件，收集有关决策的资料与信息，为决策提供充足的信息依据。2、设计活动阶段主要是创造、分析和制定可能采取的行动方案，而且形成的方案，不只是一套，应该是数套行动方案。3、抉择活动阶段主要是从设计活动阶段形成的多套行动方案中，通过比较、分析，最后选择出可资利用的一套方案。4、审查活动阶段主要是对过去的抉择进行评价，对已经选出的行动方案进行最终的审核。这个活动阶段，一般还可以由有关领导与专家的参与，由他们从专业的角度对行动方案进行审定，以此确保决策的先进性与合理性。由此可见，决策制定的过程是以"找出制定决策的依据；找到可能的行动方案；在诸多的行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价"这四个阶段进行的。这四个阶段在操作时各自所占的份量与时间也是不同的。一般说来，决策者应该将大部分时间用来进行调查和分析形势，用较大部分的时间进行创造、分析和制定可能的行动方案，用较少的时间选择方案，用适量的时间去进行评价。实际上，这些阶段在具体的操作过程中，经常是相互交织在一起的，各个阶段的运行次序，也会根据情况的不同而发生变化。

引言1.    有效的管理者，重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。 2.    有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。 第一节      有关决策的案例研究 【见】 案例一： 20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生用近20年的时间创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。其主要原因是，他做了四项“战略决策”： 第一项：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。 ——经理只对服务情况负责，而公司高层负责把公司的最佳服务转化为适当的受益。【感】用“最佳”换取“适当”，不贪，达成的可能性很大！ 第二项：把实现公众管制作为贝尔公司的目标。 第三项：为公司建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一。 ——一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以*将来*作为对手。 ——所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”，和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。 第四项：开创了一个大众资本市场。 这四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。 【感】不是为了创新而创新，不是为了先进而先进，而是为了解决具体的问题。这样的决策行动才是有生命力的。 案例二 通用汽车公司总裁斯隆先生做了一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度。 企业的问题不是人事问题，而是制度问题。采取分权制度，既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。【惑】第二节      决策的五个要素 要素一：首先需要明辨问题的性质。按问题发生情况分为四类。 第一类：真正经常性的问题。例如, 第二类：虽然在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题。 例如： 第三类：真正偶然的特殊事件。 第四类：首次出现的“经常事件”。 其中第一、二、四三类均需要一种“经常性的解决方法”，制定一种规则、一种政策或一种原则。问题再度发生时，即可以根据原则去处理了。 四种错误： 1.    误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。 2.    误将新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 3.    对某些根本性问题的界定似是而非。 4.    只看到问题的部分，而每看清全貌。要素二：确实了解决策应遵循的规范。 边界条件 要素三：研究“正确”的决策是什么 要素四：化决策为行动 ——明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？ ——不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。【感】新课标的执行必须考虑这些问题。 要素五：应在决策中建立一项信息反馈制度 ——军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。 【感】老师应该常常反馈。我们的“视导”活动就是这样的反馈制度。