企业多元化经营战略文献综述论文

即将毕业的大学生，毕业论文是不可缺少的一项，但是毕业论文又是十分难写的，让很多同学挠破头皮也难以下笔。在这里我为大家展示一篇电大毕业论文，希望能够帮到同学们!

摘要 ：多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

关键词 ：企业战略;多元化经营;风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

一、外部环境的原因

(一)产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

(二)市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

(三)需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的.不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

二、 内部环境的原因

(一)企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

(二)达不到经营目标或原经营领域收益较差

一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大;反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

(三)纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点;或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢?这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业;不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

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企业多元化发展战略的误区探讨【摘要】多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业 多元化发展战略 误区探讨 对策【Abstract】 Diversify strategy is a popular choice of enterprise. Every enterprise can’t diversify. Diversification needs some condition. Many enterprises fell into traps for their ignorance of conditions. There are avoid-risk trap， scare-economy trap， fast-development trap， and market-opportunity trap. In view of the situation， it also advises measures about how to come out of these traps.【Key words】enterprise; diversified development strateg; traps-discussion ; counter measure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。麻省理工学院斯隆管理评论(Sloan Management Review)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1] David A Aaker (1998) Deve 1 oping Business Strategies, 5th edition, John Willey & Sons, Ine. P229-233[2] Prahalad, Gary Hamel (1990) “The Core Competence of the Corporatio”, Harvard Business Review, May-June, 79-91[3] 郑明身多元化与专业化动态结合[J]经济管理2001（8） 23-24[4] 张圣亮多元化经营的六大原则[J]企业经济2002（2） P30-32[5] 朱江我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]经济研究1999（11）P54-61[6] 管益忻论企业战略多元化与专业之关系[J]中国工业经济1999（3）P20-22[7]I Rissp重归专一经营的原则[J]世界经理人文摘2000（9） 30-32[8] 赵阳多元化回归专业化：企业的理性选择[J]东北财经大学学报2003，（1）22-24[9] 邹统钎企业多元化经营的条件与行业选择[F]工业企业管理p2003，（8） 40-42[10] 米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]《21世纪经济报道》 2000年【正文】多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达亿元，非常不幸的是这亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子 进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。