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如今提起万达，应该无人不知。可以说，万达是一家自带聚光灯的企业。轻资产转型，不管是行业下行压力下的被迫之举，还是主动出击，这位“老大哥”却实实在在的引领着行业的未来走向。万达集团有四大业务，分别是商管、地产、文化和投资，大家所熟知的万达商业地产就是曾经覆盖了商管和地产两大业务的公司。 为什么说“曾经”呢？这要从他的发展历程来解释了。 2002年9月16日，大连万达房地产有限公司和大连一方地产有限公司各持股50%成立了大连万峰房地产开发有限公司；2007年，从万达集团收购了27家地方公司，更名大连万达商业地产有限公司，成为万达旗下唯一的地产发展平台；2009年变更为股份有限公司；在2018年1月29日，万达商业地产引入腾讯、苏宁、京东和融创的战略投资，用来赎回港股退市时引入的投资人手中的股份，并更名为大连万达商业管理集团股份有限公司，也就是万达集团下的商管集团，之前的地产业务被剥离出去，由新成立的万达地产集团有限公司负责。了解了万达商业地产的基本信息后，我们再来看分享的主题：万达的轻资产模式。 在此之前，我们还要先熟悉一下，什么是轻资产？以及国内的其他房地产企业是否也在进行轻资产转型探索呢？ 以万达为例，轻资产模式就是建设一个万达广场，全部资金由投资方承担，万达负责项目前期的选址、设计和建造，同时负责商场内的招商和运营管理，万达还会将自己的品牌注入其中，在商场运营过程中使用自己的信息管理系统。简而言之，除了钱是别人掏，其他还是万达全权负责。万达广场正式投入运营后，所产生的租金收益由万达和投资方按照一定比例分成。 重资产模式也就是万达的城市综合体产品，建设万达广场的资金由万达自己出，周边再配套建设写字楼、商铺和住宅等，万达将这些物业对外销售，所产生的现金流再投入到万达广场中，形成“以售养租”的运营模式。 从中国的房地产行业来看，地产开发和商业运营分离，是行业洗牌的开始，也是行业走向专业化、走向成熟的必由之路。 许多标杆房地产企业相继提出轻资产战略转型，像万科、绿城、保利、龙湖地产等等。万达可以说是走在轻资产转型最前列的“三好学生”，早在2015年就正式启动了轻资产模式，当时与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司联手，共建了20座万达广场，这标志着万达走向了轻重并举的道路；2017年全面实施轻资产战略；2018年将轻重资产分离，地产与商管集团各司其职。前面也提到过，正是在这一年，万达完成了商业地产公司的拆分。伴随着万达地产开发和商业运营的业务分离，万达的组织结构调整也在逐步实施。 首先，分拆出来的地产开发业务由新成立的万达地产负责，业务覆盖地产开发和物业服务，其中地产开发又分为商业项目和住宅项目两大板块。其次，完善商管集团各业务条线，建设业务四大中心：项目管理中心、招商中心、营销策划中心和运营中心，以及九大运营中心：东北、华北、西北、华东、华中、中南、西南、华南九大区域，各区域成立相应的运营管理公司；项目管理中心下则成立各地城市公司。除了组织结构上的调整，在人事任命方面，万达也是下了很大功夫。 2019年，距离万达牵手腾讯、苏宁、京东和融创四大战略伙伴已经有一年多的时间，此时，腾讯、苏宁开始更深地介入万达商管。来自腾讯的李朝晖、来自苏宁易购的蒋勇成为万达商管新任董事。这两个战略伙伴介入之后，万达商管的董事构成包括董事长丁本锡，董事齐界、曲德君、王志彬、李朝晖、蒋勇，还有独立董事陈汉文、薛云奎、刘纪鹏。 进入2020年之后，万达商管经历了四次高层“换血”。原董事长丁本锡请辞，由万达商管原董事兼副总裁齐界接任董事长和总裁一职。之后，万达商管的副总裁梁飞建、高级总裁助理兼规划中心总经理黄驾宙、首席总裁助理兼招商中心总经理王锐相继离职，由曾任万达集团总裁助理、万达商业地产城市公司总经理的韩扬、华西运营中心总经理陈洪涛、万达商管高级总裁助理章培玉分别接任。2月，万达商管副总裁沈嘉颖离职，由商管集团高级总裁助理兼华北运营中心总经理孙亚洲接替。4月21日，原万达集团高级副总裁兼人力资源管理中心总经理肖广瑞接任齐界，转任万达商管执行总裁。了解了万达的轻资产转型之路，以及万达为此进行的组织再造手术之后，我们再来看万达的轻重资产两种模式，究竟是怎样运作的呢？ 前面我们也简单介绍了一下，那具体来看，“以售养租”的重资产模式就是万达将自有资金和募集到的资金用来购买土地，自己开发建设城市综合体，万达广场作为商业部分只租不售，所有权仍然在万达手中，所获得的租金收益和资产溢价一部分用来归还银行的贷款利息，另一部分归自己所有，万达广场的租约和资产可以拿来抵押，贷款金额又投入到购买土地中，由于物业升值所产生的资产溢价部分还可以拿来进行私募融资、或者整体出售、或者剥离出来单独上市；周边配套的住宅、写字楼和商业街对外销售，所获得的销售收入用来归还银行贷款。 我们再来看万达的轻资产模式，万达与银行、证券、基金等投资机构合作，开发万达广场的资金由投资机构承担，万达负责广场的设计、建设、招商和运营，同时输出万达的品牌、管理、技术和资源等等，建成后，万达广场的所有权和增值收益归投资机构所有，租金收益一分为二，大部分归投资机构，万达每年从中获取30%左右。轻资产转型以来，万达商管的经营已经取得了比较显著的成效。2018年底，万达广场已开业“轻资产”项目23个，2019年开业的43个万达广场中，有29个是轻资产项目，2020年计划开业的50个万达广场中，37个是轻资产项目，在建的133个万达广场中，107个是轻资产项目。截至目前，万达商管旗下开业的万达广场已经达到324个。 2019年万达商管实现收入亿元，租金收入亿元，同比增长。其中，轻资产租金收入同比增长，万达广场出租率，租金收缴率100%。前面我们说到万达进行轻资产转型，并且已经取得了一定成效，那么，万达为什么要转型呢？以前的重资产模式难道不赚钱了吗？ 从整个行业来说，房地产的“黄金时期”已经过去了，以前看好的物业升值前景已经不复存在，并且，重资产模式已经难以适应当前的政策环境和市场形势，靠单打独斗、统包统揽的粗放型运作模式来盈利更加困难，所以轻资产模式应运而生。 单从万达自身来说，除了行业共有的各种压力，上市融资也像一座大山，时刻压在万达身上。为了拓宽融资渠道，万达从2009年底就启动A股上市之路，但2010年遇到房地产严格调控，先后出台的“国十一条”、“新国四条”等一系列房地产调控政策，从需求和供给两方面进行了全方位的收紧，包括首付比率、贷款利率、房地产开发用地、融资IPO等等。随后几年，虽有相对宽松的房地产政策相继出台，但总的来说还是处于政策紧缩周期之内，实际上是叫停了房地产企业的股权融资，转型轻资产后，就可以不被划入“房地产”板块，从而避开政策风险。4年后，万达因未按照上市规则报送预先披露材料而终止上市，随后在香港上市，但上市首日就跌破发行价，之后股价一直下跌，也是因为境外投资者并不看好万达的重资产模式，在香港上市18个月后，万达从香港退市，重回A股。 但从2015年受理申请后，直至今日仍未成功上市，最新的数据显示，今年3月6日，万达中止审查，之后是恢复审查还是终止，也让我们拭目以待。 撰写：谦启咨询团队 编辑、排版、校对：小谦 主编：陈勇 出处：谦启管理评论
意味着万达集团会转型升级，从重资产转变为轻资产。看好万达集团，巨无霸。
姚明曾经说过：“努力不一定成功，但放弃一定失败”。的确，当你开始选择放弃的时候，就已经走上了下坡路，人生本就充满艰难与挫折，总是有高有低，处于低谷时，若连你自己都选择放弃，那你的人生就再无转机了。我们要把目光放长远，勇敢做自己，并且付诸行动，懂得坚持，相信终可以刷新自己的命运，实现涅槃重生，下面就让我们用这篇文章了解下何为“重生”。 人在最艰难的时候，才会发现，能依靠的人其实只有自己。别看在顺境时，身边朋友很多，可当你进入低谷时，那些所谓的“好朋友”、“铁哥们”可能早不见了踪迹。 越在此时，你更不能失去斗志，还要逆流而上，从失败中总结经验教训，发现问题，针对性地进行修正，同时还要激励自己发挥出一种不服输的劲头，其实，只要你不放弃，再大的困难都不可怕，而在低谷期的所有拼搏，都是你实现涅槃重生的机会。 对于商业帝国万达集团来说，经历了30多年的发展历程，在当家人王健林的带领下，一路披荆斩棘，历经风雨，正是坚持与创新的商业理念，让万达开启了从住宅地产向商业地产业务的转型，在经过无数次的试错后才打造了万达广场这一爆款产品。 经过多年的经验累积与发展，万达广场早已成为自带流量的爆款产品，转型后的万达集团靠品牌输出、设计、建设与运营，来获取收益，发展迅速又平稳，逐渐从高风险+高收益的圈子中摆脱了出来，开始在轻资产的阳关大道上策马奔腾，实现了浴火重生。 当人们看到王健林身负6000亿负债的时候，还在疑心他是否能够东山再起，而王健林选择用自己的实际行动打破质疑和嘲讽，万达集团的转型成功说明了轻资产战略的实施符合行业发展变革趋势。 风风雨雨一路走来，王健林凭借他精准的商业头脑和锲而不舍的奋斗精神，再苦也不放弃，再难也不退缩，终于实现了凤凰涅槃。我们相信，在王健林的带领下，万达集团的明天将更美好!
在一个月前完成主业商业地产登陆港交所、本周院线板块又将在内地A股IPO后，转型成为万达集团这家重资产、以房地产起家的企业无可回避的话题，而万达集团董事长王健林在1月17日年会上发出了万达第四次转型的信号，商业、文旅、金融以及电商将成为万达新的四大支柱产业。而在转型的过程中，哪些板块会成为万达的重中之重？万达又将从中选择谁来做下一个资本平台？转型所带来的阵痛，又是否会迫使万达放缓业绩增速？
金融挑大头
转型，正在成为千亿级房企共同面临的选择，在先后实现主业万达商业地产以及万达影院两家公司的上市目标后，万达集团在上周末抛出了第四次转型的信号。
按照王健林的阐述，万达集团的转型从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业；从业务上看，是从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业。具体目标是到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大模块，彻底实现转型升级。
压缩房地产销售收入比例的同时向服务业伸手赚钱，在业内人士看来，万达集团的转型早已露出端倪：去年底战略控股第三方支付公司快钱；上周，引入四家投资机构，试水商业地产开发的轻资产项目。在分析人士看来，其手中掌握的四家上市公司为万达打通了融资渠道，而对于万达这艘大船而言，如何做好资源配置，更稳更远的航行成为新的挑战，这其中最关键的是要找到下一个发动机的引擎。
“在万达宣布的未来四大板块中，金融或将成为最重要的引擎。”一位了解万达集团的业内人士向北京商报我表示，目前万达的商业板块已拥有成熟的万达风格；文旅板块正处于起步阶段；电商已被多次提及且有了“腾百万”的合作，但尚未具雏形；金融板块原定于去年三季度成立金融集团，但延期至今还未实质推进，“在其四大板块中，前三者关联度不大，而只有金融可以做到将前三者贯通其中，可以从更高的层面整合万达的所有资产和资金，这无疑是万达这家轻重并举企业未来最核心的内容所在”。
实际上，万达的金融野心暴露于去年挖脚原中国建设银行投资理财总监兼投资银行部总经理王贵亚。按照业内的猜测，在现任万达高级副总裁王贵亚领衔的金融板块将担任万达内部大财务官的角色，旗下的财务公司很有可能会统筹各子公司的现金流情况，一方面财务公司将有结余子公司的现金流调配至有需求的子公司，避免资金的浪费，同时节省整个集团的融资成本；另一方面，投资管理公司和资本管理中心更可能进行全球资本的运作。
谁是下一个资产平台
在扶持主业香港上市后，万达即将迎来旗下万达电影院线的A股发行，至此，万达集团在海内外布设了四个上市公司的资本平台，而转型服务型公司之后，万达的资本运作将如何展开成为下一个焦点。
业内人士指出，万达商业地产上市之前的几个细节颇为值得关注：一为去年8月，万达将此前收购的香港壳公司名称由万达商业地产改为万达酒店发展有限公司；二为在万达商业地产最后一版招股说明书中，万达将大连金石文化旅游投资有限公司以及西双版纳国际旅游度假区开发有限公司剥离出去；此外，招股说明书中提到，万达旗下最重要的旅游地产项目——长白山旅游度假项目也排除在了上市公司之外。
据此，克而瑞上海机构研究总监薛建雄判断，这一系列调整和布局也是为了后期将旅游项目以及酒店物业统一打包上市做准备，“将商业和旅游分开，各自实现上市或许也是万达的另一步棋子；此外，香港壳公司目前还未被注入资产，从其名称判断，酒店业务或许也将单独成为独立的资本平台”。
除此之外，也有业内人士判断，万达下一步的资本市场行为将围绕文化板块的资产注入开始。据悉，对于万达集团来说，即将敲钟的万达院线只是其在文化产业布局的一部分，而对于万达院线来说，其作为万达集团在文化板块的上市平台，集团旗下更多的文化类优质资产无疑将为万达院线的未来发展提供支撑，包括资产注入。例如，万达主导的五洲电影发行有限公司、万达影视传媒有限公司等。
实际上，除了影视产业以外，自汉秀启幕起，广义的文化旅游板块已被悄然定为下一个上市目标，王健林就曾透露：“未来万达将建造多座室内、室外的主题乐园，如电影科技乐园、室内滑雪馆、水上乐园、海洋馆、儿童乐园等多种形态，所以未来万达也会将文化旅游板块的业务打包上市。”
30%增速放缓能否承受
在分析人士看来，资产的进一步整合及打包上市将加快万达向服务型企业转型的步伐，在公布转型计划的同时，万达也透露了更为具体的数字目标。即2020年将实现资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。更为具体的目标是，2020年万达的服务业收入、净利占比力争超过65%，房地产销售、净利占比低于35%；海外收入占比超过20%。
与此同时，万达还公布了过去一年的成绩单，企业资产达到5341亿元，同比增长；收入亿元，同比增长30%。对于该成绩王健林也曾提前透露：“万达已经连续九年实现了30%左右的年增长速度，今年万达继续保持高速度增长方向是毋庸置疑的。”
虽然王健林胸有成竹，但是在业内人士看来，转型则意味着增速的折损，转型与高速增长往往不能同时兼顾。
“就以万达商业地产刚刚公布的轻资产计划来看，未来万达将与投资方共摊租金，这正是在其用部分收入换取战略转型的案例。”上海易居房地产研究院研究员严跃进分析称。
值得注意的是，万达公布的收入预期也在透露其放缓脚步的心态。从2014年的亿元到2020年的6000亿元，根据计算，在未来六年中，万达的营业收入要实现的增速，平均每年的增幅为，该数值已经少于过去九年30%的增速。
薛建雄也指出：“25%左右的收入增速已经属于行业高峰，例如，2014年万科的销售收入增速为，因此对于转型期的企业而言，保持25%的增速仍具备挑战，完成该目标，需要万达商业、文旅板块同时发力，而金融以及电商板块的加速成形和推进更为关键。”
北京商报我 齐琳 阿茹汗/文 张彬/制图
万达集团：从传统地产行业转型为服务业为主的企业 万达集团作为传统企业里的龙头，之所以发展的那么迅速，就在于万达的四次转型都踏准了节奏。第一次是跨区域发展，从大连做到全国；第二次是从住宅房地产转向商业地产；第三次转型是向文化旅游转型，而这个转型是个进行时。而第四次转型范围更广、力度更大，是代表万达未来发展方向的全新转型升级。这次转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。万达将加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。 万达的每一次转型带来的都是更高的成就，现如今，万达集团名下产业已经遍布中国，万达网络科技集团也在上海已宣布成立。未来，基于互联网技术的应用场景将会拓展至购物中心、商户、酒店、电影院，为购物中心等实体商业提供线上线下一体化发展的解决方案。
此外，万达文化集团是中国最大的文化企业，2017年上半年收入达到308亿元;万达网络科技集团是实业+互联网大型开放型平台公司;万达金融集团重点发力传统金融，未来将实现金融多牌照运营。作为世界级的中国领军企业，近期，万达大幅抛售和重组的动作却让人有些看不懂：2017年7月19日，万达以亿元的总价将77家城市酒店全部股权以及13个文旅项目的91%股权分别转让给富力和融创。到8月9日，香港联交所发布公告称，万达集团旗下万达酒店发展()公布重大资产重组计划，万达两大轻资产公司——万达酒店管理公司和万达文旅集团注入香港上市公司。这个动作是将重资产出售给富力、融创后，又将剩余的轻资产注入上市公司的决策。在短短20多天时间内，王健林将万达旗下资产做了深度调整和重新组合。多位业内人士向《中国经营报》记者表示，这些大动作背后，是万达轻资产品牌化运营模式的转型逻辑。早在2015年初，王健林曾宣布万达集团开始进行第四次转型，将从一家房地产公司，转向一家以服务业为主的企业，走“轻资产”之路。在2016年集团年会上，王健林又明确提出：“万达商业是集团转型的重点公司，力争在2018年提前两年完成转型目标，成为商业服务型企业。一要逐步减少地产投资、二要实现轻资产运营、三要提升租金利润占比。”
万达轻资产转型涉及到哪些理论，可以说是颇具划时代意义。那么万达“轻资产”转型路的背后，究竟有何门道?万达又究竟唱的是哪一出?数字化经济社会，如何降低杠杆率成企业发展难题。
如今提起万达，应该无人不知。可以说，万达是一家自带聚光灯的企业。轻资产转型，不管是行业下行压力下的被迫之举，还是主动出击，这位“老大哥”却实实在在的引领着行业的未来走向。万达集团有四大业务，分别是商管、地产、文化和投资，大家所熟知的万达商业地产就是曾经覆盖了商管和地产两大业务的公司。 为什么说“曾经”呢？这要从他的发展历程来解释了。 2002年9月16日，大连万达房地产有限公司和大连一方地产有限公司各持股50%成立了大连万峰房地产开发有限公司；2007年，从万达集团收购了27家地方公司，更名大连万达商业地产有限公司，成为万达旗下唯一的地产发展平台；2009年变更为股份有限公司；在2018年1月29日，万达商业地产引入腾讯、苏宁、京东和融创的战略投资，用来赎回港股退市时引入的投资人手中的股份，并更名为大连万达商业管理集团股份有限公司，也就是万达集团下的商管集团，之前的地产业务被剥离出去，由新成立的万达地产集团有限公司负责。了解了万达商业地产的基本信息后，我们再来看分享的主题：万达的轻资产模式。 在此之前，我们还要先熟悉一下，什么是轻资产？以及国内的其他房地产企业是否也在进行轻资产转型探索呢？ 以万达为例，轻资产模式就是建设一个万达广场，全部资金由投资方承担，万达负责项目前期的选址、设计和建造，同时负责商场内的招商和运营管理，万达还会将自己的品牌注入其中，在商场运营过程中使用自己的信息管理系统。简而言之，除了钱是别人掏，其他还是万达全权负责。万达广场正式投入运营后，所产生的租金收益由万达和投资方按照一定比例分成。 重资产模式也就是万达的城市综合体产品，建设万达广场的资金由万达自己出，周边再配套建设写字楼、商铺和住宅等，万达将这些物业对外销售，所产生的现金流再投入到万达广场中，形成“以售养租”的运营模式。 从中国的房地产行业来看，地产开发和商业运营分离，是行业洗牌的开始，也是行业走向专业化、走向成熟的必由之路。 许多标杆房地产企业相继提出轻资产战略转型，像万科、绿城、保利、龙湖地产等等。万达可以说是走在轻资产转型最前列的“三好学生”，早在2015年就正式启动了轻资产模式，当时与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司联手，共建了20座万达广场，这标志着万达走向了轻重并举的道路；2017年全面实施轻资产战略；2018年将轻重资产分离，地产与商管集团各司其职。前面也提到过，正是在这一年，万达完成了商业地产公司的拆分。伴随着万达地产开发和商业运营的业务分离，万达的组织结构调整也在逐步实施。 首先，分拆出来的地产开发业务由新成立的万达地产负责，业务覆盖地产开发和物业服务，其中地产开发又分为商业项目和住宅项目两大板块。其次，完善商管集团各业务条线，建设业务四大中心：项目管理中心、招商中心、营销策划中心和运营中心，以及九大运营中心：东北、华北、西北、华东、华中、中南、西南、华南九大区域，各区域成立相应的运营管理公司；项目管理中心下则成立各地城市公司。除了组织结构上的调整，在人事任命方面，万达也是下了很大功夫。 2019年，距离万达牵手腾讯、苏宁、京东和融创四大战略伙伴已经有一年多的时间，此时，腾讯、苏宁开始更深地介入万达商管。来自腾讯的李朝晖、来自苏宁易购的蒋勇成为万达商管新任董事。这两个战略伙伴介入之后，万达商管的董事构成包括董事长丁本锡，董事齐界、曲德君、王志彬、李朝晖、蒋勇，还有独立董事陈汉文、薛云奎、刘纪鹏。 进入2020年之后，万达商管经历了四次高层“换血”。原董事长丁本锡请辞，由万达商管原董事兼副总裁齐界接任董事长和总裁一职。之后，万达商管的副总裁梁飞建、高级总裁助理兼规划中心总经理黄驾宙、首席总裁助理兼招商中心总经理王锐相继离职，由曾任万达集团总裁助理、万达商业地产城市公司总经理的韩扬、华西运营中心总经理陈洪涛、万达商管高级总裁助理章培玉分别接任。2月，万达商管副总裁沈嘉颖离职，由商管集团高级总裁助理兼华北运营中心总经理孙亚洲接替。4月21日，原万达集团高级副总裁兼人力资源管理中心总经理肖广瑞接任齐界，转任万达商管执行总裁。了解了万达的轻资产转型之路，以及万达为此进行的组织再造手术之后，我们再来看万达的轻重资产两种模式，究竟是怎样运作的呢？ 前面我们也简单介绍了一下，那具体来看，“以售养租”的重资产模式就是万达将自有资金和募集到的资金用来购买土地，自己开发建设城市综合体，万达广场作为商业部分只租不售，所有权仍然在万达手中，所获得的租金收益和资产溢价一部分用来归还银行的贷款利息，另一部分归自己所有，万达广场的租约和资产可以拿来抵押，贷款金额又投入到购买土地中，由于物业升值所产生的资产溢价部分还可以拿来进行私募融资、或者整体出售、或者剥离出来单独上市；周边配套的住宅、写字楼和商业街对外销售，所获得的销售收入用来归还银行贷款。 我们再来看万达的轻资产模式，万达与银行、证券、基金等投资机构合作，开发万达广场的资金由投资机构承担，万达负责广场的设计、建设、招商和运营，同时输出万达的品牌、管理、技术和资源等等，建成后，万达广场的所有权和增值收益归投资机构所有，租金收益一分为二，大部分归投资机构，万达每年从中获取30%左右。轻资产转型以来，万达商管的经营已经取得了比较显著的成效。2018年底，万达广场已开业“轻资产”项目23个，2019年开业的43个万达广场中，有29个是轻资产项目，2020年计划开业的50个万达广场中，37个是轻资产项目，在建的133个万达广场中，107个是轻资产项目。截至目前，万达商管旗下开业的万达广场已经达到324个。 2019年万达商管实现收入亿元，租金收入亿元，同比增长。其中，轻资产租金收入同比增长，万达广场出租率，租金收缴率100%。前面我们说到万达进行轻资产转型，并且已经取得了一定成效，那么，万达为什么要转型呢？以前的重资产模式难道不赚钱了吗？ 从整个行业来说，房地产的“黄金时期”已经过去了，以前看好的物业升值前景已经不复存在，并且，重资产模式已经难以适应当前的政策环境和市场形势，靠单打独斗、统包统揽的粗放型运作模式来盈利更加困难，所以轻资产模式应运而生。 单从万达自身来说，除了行业共有的各种压力，上市融资也像一座大山，时刻压在万达身上。为了拓宽融资渠道，万达从2009年底就启动A股上市之路，但2010年遇到房地产严格调控，先后出台的“国十一条”、“新国四条”等一系列房地产调控政策，从需求和供给两方面进行了全方位的收紧，包括首付比率、贷款利率、房地产开发用地、融资IPO等等。随后几年，虽有相对宽松的房地产政策相继出台，但总的来说还是处于政策紧缩周期之内，实际上是叫停了房地产企业的股权融资，转型轻资产后，就可以不被划入“房地产”板块，从而避开政策风险。4年后，万达因未按照上市规则报送预先披露材料而终止上市，随后在香港上市，但上市首日就跌破发行价，之后股价一直下跌，也是因为境外投资者并不看好万达的重资产模式，在香港上市18个月后，万达从香港退市，重回A股。 但从2015年受理申请后，直至今日仍未成功上市，最新的数据显示，今年3月6日，万达中止审查，之后是恢复审查还是终止，也让我们拭目以待。 撰写：谦启咨询团队 编辑、排版、校对：小谦 主编：陈勇 出处：谦启管理评论
作 者：邵轩岚
来 源：财视传媒
时势造英雄，时势也毁英雄；但真正的英雄都会卷土重来。 “识大势、知进退”，如今用来形容万达创始人王健林，或许恰如其分。
4年前，王健林面临的时代“大势”是在一轮又一轮海外扩后，外部形势的突变： 融资收紧，资金链几近断裂，万达要面临艰难的“去杠杆”过程，属于万达的时代迅速变“小”了。
随后几年，王健林被迫开始了“瘦身计划”，果断变卖核心资产。比如2017年7月，以亿元的代价，将13个文旅项目和77家城市酒店的股权分别卖给融创的孙宏斌与富力的李思廉。中国首富要靠卖家产求存？这一度让外界颇为震惊： 靠资金杠杆撬动的企业，如此没有韧性？
大势变了。王健林这个出身军旅的四川人，关键时刻的决策自然是杀伐决断：虽然无奈，也必须要坚决退出，虽然不舍，也不能有太多留恋。 这就是“知进退”。尤其是“退”，这是需要自我否定的，特别是否定之前很成功的商业模式。
一次性出清了重资产，万达如今成了“彻底的商业管理运营企业”。有消息称，曾经的万达物业，现在的万达轻资产商管公司（下称“万达商管”）或在年内上市。万达正在变轻，转型较为彻底，已悄然间走在了房企转型的前列。
01、王健林的“大时代”与“小时代”
王健林可谓是一代“网红企业家”。 他言辞犀利，思维敏捷。 广为人知的是他赚1个亿的“小目标”论，让普通人印象深刻，不时拿这个论调调侃。
在联想创始人柳传志眼中，王健林是个 “不做家门口的汉子” ，他带领万达从大连走到全国；又从全国走向全球。在王健林全部用手稿写就的《万达哲学》一书中，柳传志作序称赞王健林， “极具前瞻性而且决策果敢”；“没一句空话套话，从不藏着掖着”；“虽只是一本演讲集，但细读下来却是一部企业创业史”。
让柳传志印象深刻的是王健林的“三次转型”：
第一次 是2000年万达开始做商业地产，反对声音很多，住宅地产发展那么好，为什么要自讨苦吃？
第二次 是在2010年，商业地产做得正红火，王健林又一头扎向文化 旅游 ，而且投资之大、动作之快，让人叹为观止，刚开始大家也看不明白，但是王健林趟出了一条新路。
第三次 是万达“又是电商，又是金融，健步如飞，与时俱进”，柳传志如此描述。
而这正是王健林的“大时代”， 它契合了中国房地产发展的时代进程，王健林敏锐地抓住了中国城镇化发展的 历史 机遇。 2017年之前，王健林一直是《财富》富豪榜的常客，巅峰时曾以净资产313亿美元问鼎亚洲首富，超过李嘉诚。
新的变化很快来了。2017年，美国《财富》杂志评选世界500强，万达也上榜了，位列第380位。细看万达营业收入为亿美元，利润为亿美元，净利润率不到，而此前一年万达的利润率还有。这让观察者非常诧异。
值得一提的是，2014年12月万达物业曾在香港上市，以313亿港元的募资成为当年港股最大IPO。不到两年，也就是在2016年3月，王健林以“估值不及预期”进行私有化退市，期望在A股上市。很显然，私有化导致了赢利能力下降。
据一篇题为《王健林“清仓甩卖”真相首富如何对待政策？》的文章解读， 表面上是万达在“买买买”，但背后是金融机构提供的资金。 这部分资金通过“内保外贷”进入了境外，万达和王健林在中国国内背负人民币负债，持有的是海外的美元资产。
而王健买的大都是酒店、游艇公司、 娱乐 、 体育 公司等泛 娱乐 公司。而这些资产，并不是国家需要的。
2017年7月，“看清大势”的王健林果断将旗下13个文旅项目与76家酒店卖掉。值得一提的是，在做出转让决策的半年前，王健林还公开表示，要打败迪士尼。半年后，他要把打败迪士尼的武器卖了。 “这无疑挖心” ，一位 财经 评论员直言。
随后几年，万达一直在接受外界放大镜下的审视，甚至是冷嘲热讽，收缩战线的万达无疑面临了一个艰难的“小时代”。 比较有意思的是，相较于苏宁与恒大等企业近来面临的债务窘境，万达的“卖卖卖”目前赫然成了一个成功转型的“模式”。
02、卖卖卖：舍弃了部分利益，保存了整体
“很早以前，1998年吧，成都某现场活动采访，见过一次，聊天谈到买大连万达足球队，搞到甲A第一，后来又高价卖给实德。那种高位套现的得意感，印象深刻！”一位媒体人谈及20多年前与王健林的一次交集时如是说。
王健林在最近一次的“高位套现”是在2021年5月23日。当日大连万达集团在其官网发布消息，公司已全部退出了AMC（NYSE：AMC）董事会，仅保留少数股权， 累计回笼资金亿美元。投资收益超过1倍。
2012年，王健林斥资26亿美元购买了全球最大连锁影院AMC100%的股权，这也是万达当年出海的第一笔收购。据报道，在这笔投资中，包括7亿美元现金、19亿美元债务和5亿美元的设备改造费用。
但按照万达方面的说法，万达在AMC的实际现金投资仅有7亿美元，债务仍归属AMC，5亿美元的设备改造费通过AMC上市募资之后已解决。根据此次回笼的亿美元来计算，万达在AMC方面的投资收益超过了1倍。
此外，王健林还加速收缩海外投资： 卖掉世界铁人公司，清空海外5个地产项目。 据媒体统计，万达目前已经清空了其在海外全部的地产项目，累计回笼资金约亿元。有分析人士认为， 王健林当年在海外买的资产其实还不错，所以他出手的时候还能有点溢价，基本也没做亏本买卖。
在国内方面，万达同样是卖卖卖，王健林还喊出了 “商管集团剥离房地产业务，一平方米房地产开发也不能有，成为彻底的商业管理运营企业”，足见其决心。
除了卖掉文旅项目与酒店这个“震惊世界的大动作”外，王健林还引进了腾讯、苏宁、京东与融创4家战投，340亿元入股万达商管；引进阿里、北京文投70亿元入股万达电影；60亿元向融创转让文旅管理公司。这些运作，在外界看来， 万达俨然经历了一次“混合所有制”改革，这场“混改”粘合了中国南北各方势力入局，为其日后进行商管、文化与投资布局轻资产奠定了基础。
在2019年初万达内部的总结大会上，王健林称2018年资本运作合同收入827亿元人民币，已收回现金627亿元人民币。这些收入中，绝大部分是股权资本运作，少部分是资产转让。万达通过卖卖卖，为转型获得了喘息之机。在分析看来， 具有很高“政治智慧”的王健林，舍弃了万达的部分利益，保存了整体利益。
万达第四次转型，在王健林看来是很成功的，房地产不再是主要收入来源，最终完成目标定在了2020年。据报道，尽管在开始剥离地产业务之初，万达商管曾有过短暂的“阵痛期”，但在2018年和2019年，万达商管净利润率实现连续两年提升，2019年的利润率更是达到了近五年的新高。
03、如何布局轻资产，万达凭的是什么？
2020年，疫情突如其来，万达活得怎么样？ 据万达公布的数据显示，2020年，全国万达广场出租率高达，租金收缴率更是达到惊人的。如果扣除减免的亿元租金的影响，即便是受到疫情冲击，2020年万达广场租金同比2019年仍然增长，实现逆势增长。
万达不但没有倒下，还活得非常不错。 在疫情期间，万达让利亿，租金收入比2019年还要多。在外界看来，这堪称是一大商业奇迹。如今万达旗下各业务板块正在全面开始寻求品牌、管理输出。其中，万达商管的轻资产化最为彻底。
据报道，2020年，万达商管对外宣布，自2021年开始不再发展重资产，即不再投资持有万达广场物业，全面实施轻资产战略，每年签约“轻资产”的万达广场将不低于60个。据万达官网显示，目前开业的万达广场有385个。
王健林曾在一次年会中详细阐述了万达商业的“轻资产模型”，将万达轻资产分为投资及合作两类： 投资类就是别人出钱，万达帮别人找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给别人，其中还有一个资本化程序。合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，跟别人签合同，帮别人建设，建成后租金三七分成。
新华社对于“万达模式”也给予了很高的褒扬与溢美，原文如下： 放眼中国乃至全球商业史，能够做到输出品牌管理价值的优秀企业可谓凤毛麟角，且通常需要历时百年之久。而万达用了30年，就让“万达广场”跻身其中，拥有比肩可口可乐、迪斯尼、耐克等全球品牌的价值，殊为难得。
万达凭什么？凭借的是自身的管理经验与品牌， “我作为一些大银行的顾问，被请去为一些不良资产的购物中心做诊断，银行希望我能提供一些经验，帮它们做起来，可是有的项目看完后，我只有一个意见——炸掉重来，没有任何提升办法。” 王健林在《万达哲学》一书这样讲述，而这个讲话是在2010年9月27日。
王健林在书中举了上海松江的一家购物中心的例子。它在大学城附近、地铁站的终点，地段很好，但总建筑面积48万平方米的综合体，只做了7层，每层6万多平方米，统一层高米、荷载500公斤。
“6万多平方米一层，人进去根本找不着北；统一层高、荷载，完全没有考虑商家的需要。当时还在基坑阶段，我诚恳地对几个股东建议，一定要推倒重来，但他们舍不得已经投入基础施工的几千万元，最后这个项目成了烂尾楼，损失几个亿。”王健林无不遗憾地表示。
大数据时代，企业和个人数字化转型的4个要点
理论视角的“数字化”“数字化”，从学术视角看，是指借助计算机技术，以二进制代码“0”与“1”为载体，以网络技术为基础，将语言、声音、文字、图像等信息加工转换为“数字”形式，在以数字形式进行信息交流与交互的过程。这个过程涉及到数字的转换、存取、处理、传输、控制、压缩等技术，是光纤技术、半导体技术、计算机技术等高新技术综合发展引起的信息技术革命。数字化实质上把人的所有生物特征转化成为可处理的数字信息，使人与数字融为一体。数字化生存具有分散权力、全球化、追求和谐、赋予权力等四大基本特征。学术视角的“数字化”数字化真正的意义，就是一切将会被重新定义，包括你的生活，包括人们所能接触或感受到的所有场景都会被重新定义。数字化最大的改变是整个商业逻辑变了，而商业逻辑改变当中最大的变化就是价值创造和获取方式发生了本质的变化。
企业致力于收集和存储大量数据，但通常只分析其中的一小部分。他们发现数据是新的货币，因为数据中隐藏着很多价值。他们正在利用数据科学和大数据分析工具从其“数据宝库”中提取价值。这有助于他们进行数字化转型。一些组织在这方面取得了巨大的成功，并不断创新、获得市场份额、增加价值(例如Amazon、谷歌、Facebook等公司)，而其他公司也在努力效仿。麦肯锡全球研究院于2011年5月发表了一篇开创性论文，名为“大数据：创新，竞争和生产力的下一个前沿”，使得大数据和分析开始引起人们的关注。根据谷歌公司的趋势分析(它提高了人们对关键词的搜索兴趣)，大数据和分析热潮在2016年6月达到了顶峰。而云计算一直持续受到人们的高度关注，因为越来越多的企业继续实施云计算技术，以提高业务灵活性、运营弹性、改进性能，以及更高的效率。数字化转型需要在组织层面上发挥作用，并将成为一种永久的运营方式。人们可能会想知道，在大数据和分析达到发展顶峰之后将会变成什么样子。只要所公布的客户调查、供应商利益、分析师报告、收入来源等资料具有价值，那么企业都将采用大数据和分析来获取。调研机构Gartner公司2016年进行的一项调查报告表明，在过去五年中，企业对大数据和分析的投资一直在不断增长，但对其未来投资的兴趣似乎有所下降。这可能是由于这些投资获得实际收益的一种停顿。而Gartner公司的另一份调查报告显示，只有大约12%的大数据项目取得了可衡量的成果。然而，社交媒体、物联网(IoT)、智能手机、移动设备、游戏装备、可穿戴设备、传感器、无人机、远程监控器、精密医疗、精准农业、智能城市、智能建筑、自动驾驶汽车、远程控制车辆等技术将产生大量需要收集、汇总和分析的数据，以做出有用且有价值的决策。而使用传统方法和系统来人工分析数据是不可能的。来自大数据和分析的潜在价值每年达到数十亿美元。这被认为是一个保守的估计。因为麦肯锡公司2011年进行的调查报告仅仅占据了大数据潜在价值的一小部分。只有基于位置的数据的采用率和价值捕获率高达50%-60%，其次是美国零售业，达到30%-40%，制造业占20%-30%，美国医疗保健行业为10%-20%，欧盟公共部门为10%-20%。因此，大数据和分析的兴趣和投资在几乎所有行业都会增加，以捕捉大数据中隐藏的价值。预计在未来几年中企业对云计算的大数据会持续产生兴趣。数据安全随着越来越多的数据被收集、汇总、分析，并用于做出影响人们生活的决策，数据安全性成为人们最为关切的问题。数据治理需要处理从不同来源收集的数据高峰以及管理这些数据元素所涉及的风险的中心阶段。美国联邦、州、市和地方政府机构以及其他非营利性公共服务组织需要符合严格的保密性、完整性和可用性(CIA)规则，并且还要提供良好的治理、满足合规要求和管理风险(GCR)。人们一个常见的误解是，组织需要从不同来源收集的大量结构化和非结构化数据，包括外部来源(需要验证和风险评估)来开始分析。企业不需要大量数据来启动分析项目。可以从已有的“黄金标准数据”开始，并考虑单独使用这些数据或将其与其他内部数据集结合使用，以解决业务问题作为向决策者购买的概念证明的可能性。企业可以尝试和分析以前没有查看的不同变量，以确定相关性、因果关系和预测因素，谨慎发现，并避免重合。这是行业领域知识和专业知识发挥作用的地方。利用可用且经济实惠的计算能力、存储和网络容量，企业可以轻松地分析更多数据，以查看隐藏在数据中的模式和概率。基于业务需求，分析可用于描述性、诊断性、预测性、规定性的目的。物联网、传感器、操作技术、设备维护、精密医疗、电网、航运、物流、执法和精准农业正在越来越多地利用上述不同类型的分析来处理一个或多个业务问题，或根据需要来提供解决方案。大数据的需求大数据对不同的人意味着不同的事物。不同的IT分析师、商业领袖、顾问、学术研究人员、标准组织已经根据他们的观点定义了大数据，其中包括数量、速度、品种、准确性、复杂性等因素。虽然在大数据方面没有明确的共识，他们现有的能力在人员、过程和技术方面的处理能力太大了。就大数据和分析而言，人员是最难的部分。存在组织惯性、缺乏决策者的支持，以及难以找到正确理解分析的数据和业务领域的数据科学家等问题。同样，大数据分析师也很缺乏。世界各地的许多高校或认证机构都在提供数据科学和分析方面的新课程，以满足日益增长的需求。由于大数据领域是新兴行业，很难找到适合的专家，因此所谓的“大数据专家或数据科学家”被金融交易、银行、信用评级机构，以及信用卡公司等大型金融组织所吸引。此外，谷歌、Facebook、LinkedIn、雅虎、微软、亚马逊等行业巨头也求贤若渴，因为他们为这些人才提供了丰厚的薪酬、股票期权，以及更好的发展前景。在争夺同样的人才方面，美国的联邦、州、市和地方政府以及非营利组织都处于劣势。但是，一些具有深谋远虑的政府组织已经成功招募了一些优秀的大数据科学家。克服人才短缺的挑战为了克服数据科学家短缺的挑战，许多企业正在建立一个数据科学团队，其中包括具有大数据分析方面知识和专业知识的人员，以及行业专家，例如IT和业务领域。他们可以一起补充彼此的专业知识，互相协作并提出业务问题的解决方案。一个成功的大数据分析团队的一个重要特征是能够用商业术语讲述故事，并实现数据可视化，而这些数据可视化只需要很少的解释。这是一项非常特殊的技能，需要销售技能来完成交易。这些能力有助于建立数据科学团队或大数据和分析团队的可信度，以获得高级管理人员的支持，并将分析从一个业务领域扩展到另一个业务领域，并最终扩展到整个组织或企业。这些人员则是“翻译者”，他们可以从数据分析中获得结果，并将其置于商业术语中，以便企业能够理解和适应。数字化转型需要在组织层面上发挥作用，并成为一种永久的运营方式。大数据和分析是私营或公共企业数字化转型的一个组成部分。因此，许多组织开始了数字化转型之旅，通过分析释放隐藏在大数据中的价值。今后将会有更多的组织效仿跟随。
可以的。是可以写的。数字化转型就是利用数字化技术来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。数字化转型旨在利用各种新型技术，如移动、Web、社交、大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列技术为企业组织构想和交付新的。
前段时间我们的国民爸爸一句先定一个小目标，赚他一个亿走红，不过万达如此成功，国民爸爸也是敢这样说的，那么你知道为什么万达会成功吗？以下就是我整理的万达成功的原因，希望对你有用。
一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。
虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理 方法 论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。
尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套 措施 ，确保严格执行到位：
(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;
(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会;
(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行 经验 分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评;
(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性;
(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达 文化 中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。
另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充;同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审， 总结 经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。
在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司 离职 率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。
就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业;武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。
二、商业经营与管理：把握商业的本质
万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”(万达内部通俗地称之为“商管”)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。
万达不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。
三、 商业模式 3大成功要素：政府关系、资金运作、商业生态
如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元;2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元;而2013年，集团营业额1866亿元，同比增长31%。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：
1.政府关系
在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”(这一点对很多官员来说很重要)、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。
此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。
2.资金运作
万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：
(1)由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设;
(2)由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付;
(3)由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款;
(4)一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼(在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础);
(5)由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款;
(6)一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款;
(7)等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。
就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。
3.商业生态
以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴(包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等)，构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：
消费者：
因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”)，因而可以吸引到较大的客流(除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量);
合作商家：
因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”(包括一些国际奢侈品品牌);同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式;
建筑公司：
因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件;另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展;
供应商：
由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标;对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性;同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。
正如马云的阿里巴巴(淘宝和天猫)经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。
事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。
四、风险管控：强调集中管控和审计制度
如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想—如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。
首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本;
其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字;同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。
例如，万达员工 入职 后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的 笔记本 价格在什么范围内都有明确的规定。
第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。
第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。
五、总结：万达的成长引擎
综上所述，万达的关键成功要素包括：(1)一把手的 领导力 ;(2)组织学习能力;(3)严格的管控体系;(4)超强的执行力;(5)高效的商业模式;(6)商业生态系统;(7)风险管控体系。
这些要素相互搭配、彼此依赖或增强，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。
在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：
(1) R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局—项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目(“拿地”)也就越多，从而导致项目更多。
(2)R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作。
(3)R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系。
(4)R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。
(5)R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。
需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素(如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等);同时也未涉及潜在的影响因素—事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。
对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长(“阳”);二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险(“阴”)，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。
从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。
并购AMC
2012年5月21日，大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议。万达的此次并购总交易金额26亿美元，包括购买100%股权和承担债务两部分。
同时，万达并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达总共为此次交易支付31亿美元。
业界认为万达收购AMC是中国娱乐事业向美国好莱坞以及北美洲整体电影发行市场所迈出最大的一步，万达也会成为第一家中国进入美国电影发行院线的公司。
洛杉矶时间2012年9月4日(北京时间9月5日凌晨)，中国大连万达集团宣布，已经完成对美国第二大院线集团AMC娱乐控股公司总计26亿美元的收购，万达成为全世界规模最大的影院运营商。
万达达集团董事长王健林在西洛杉矶一家AMC影院举行的新闻发布会上宣布：非常高兴万达完成这项收购，这标志着万达在向国际市场进军方面掀开了新的一页。AMC首席执行官和董事长杰里·洛佩斯也在新闻发布会上表示，中国是世界上发展速度最快的市场，AMC能与万达结为合作伙伴，会打造世界上首屈一指的影院运营集团。
根据双方达成的协议，交易完成后，万达接管AMC旗下338家影院的4865块银幕(包括2171块3D银幕和124块IMAX巨幕)，并把AMC作为旗下全资子公司运营，同时每年向其注资不超过5亿美元。此外，AMC的万名员工继续留在遍布美国32个州的影院工作。该公司继续按照原有规划，进行电影节目的制作，位于堪萨斯城的公司总部也保留。
2016年4月，迈点发布2016中国酒店连锁发展与投资 报告 ，2016年中国酒店集团规模50强排行榜，万达集团排名第11。
更名事件
万达商业地产(集团)有限公司(，以下简称“万达商业地产”)2014年8月25日发布公告称，公司更名为“万达酒店发展有限公司”。在业界看来，此次更名或与万达商业地产资海外酒店业务有关，万达集团也想借更名之际，更加明确其上市公司的定位。
进军电商
2014年8月27日消息，万达、百度、腾讯三巨头传出合作投资50亿元成立新电商公司。万达持股70%，腾讯和百度各持15%。同时，在三者的合作中，万达占主导地位，在万达广场、影院、酒店等实体产业链条上布局O2O，百度和腾讯则分别贡献优势业务，在技术等方面予以支持。
2014年8月29日，万达、腾讯和百度在深圳联合召开发布会，正式宣布在香港注册成立电子商务公司。万 达、腾讯、百度进行账号体系打通、会员体系、支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wifi共享、产品整合、流量引入等方面的合作。
万达电商CEO董策表示，万达电商打造国内最大的通用积分联盟平台。同时万达、百度和腾讯三方建立大数据联盟。
投资快钱
万达宣布战略投资快钱
2014年12月26日，万达与第三方支付公司快钱联合宣布，已达成最终协议：万达战略控股快钱，双方业务会紧密合作。
快钱与万达电子商务产生协同效应，未来快钱成万达电商支付平台，快钱多年运营积累的消费数据，会为万达电商建立大会员系统、提供大数据服务等提供重要支持。
万达旗下所有业务板块均会使用快钱支付平台，会推出商家与会员使用快钱的大力度优惠措施。每年为快钱增加数千亿规模的交易量。万达会以快钱为核心打造互联网金融生态链。
入股马竞
2015年1月21日上午11点，中国万达集团在北京与西班牙马德里竞技俱乐部举行签约仪式，万达集团出资4500万欧元，正式收购马竞20%的股份，进入俱乐部董事会，这是中国企业首次投资欧洲顶级 足球 俱乐部。
海外投资
2015年1月26日，万达集团表示，已收购澳大利亚悉尼1 Alfred大厦和紧邻的Fairfax House大楼，计划投资约10亿美元，建设一个综合性地标项目。这是万达集团继黄金海岸珠宝三塔项目后，在澳大利亚的又一重大投资。万达收购的项目位于悉尼核心区环形码头，为悉尼最核心区域，该项目被命名为悉尼1号。项目总建筑面积约万平米，内容包括超五星级万达文华酒店、公寓和商业，其中万达文华酒店建筑面积2万平方米，拥有客房160间。项目主楼高185米，建成后会成为悉尼新地标。
并购盈方
2015年2月10日上午，万达集团召开新闻发布会，正式宣布以亿欧元并购瑞士盈方体育传媒集团。万达与三家知名机构及盈方管理层，战胜11家来自全球的竞争对手，成功并购盈方体育传媒集团100%的股权，其中万达集团控股。万达集团董事长王健林出席发布会，并且在现场针对并购回答问题。
联盟万科
2015年5月14日，万达与万科企业股份有限公司宣布建立战略合作联盟，未来万科与万达的合作主要会通过联合拿地、合作开发的形式进行，即由万科开发项目中住宅部分，万达开发项目中商业部分，以实现优势互补。双方表示，会共同探讨基于项目进行合作开发的可能性。
稳赚1号
由万达集团、快钱公司联手打造的万达互联网金融业务于2015年6月8日正式宣告落地，双方共同推出中国首个商业地产众筹项目“稳赚1号”。
“稳赚1号”以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值双重回报，预期合计年化收益率可达12%以上。
领投同程
2015年7月3日，万达文化集团今日宣布出资亿元人民币领投同程旅游，包括腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构参与同程旅游这一轮融资，同程旅游获得投资总额超过60亿元人民币。万达集团董事长王健林表示：投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行互联网+战略、实现转型的需要。万达是中国拥有旅游资源最多的企业。
并购世界铁人
2015年8月27日，万达集团以亿美元(约合亿人民币)并购美国世界铁人公司100%股权，这是万达集团继瑞士盈方、马德里竞技之后在体育产业的又一重大投资。万达并购世界铁人公司使中国首次拥有了一项国际顶级赛事产权，2016年在国内举办国际性铁人三项比赛。
合作苏宁
2015年9月6日，苏宁与万达宣布达成战略合作，苏宁云店将进驻现有的万达广场，万达方面还将为苏宁提供物业资源的开发定制。
苏宁、万达合作并不涉及资本运作或资产交易层面，苏宁方面表示希望通过零售商和地产商的合作，探索线下实体店定制模式。尽管苏宁方面也有自己的地产业务，但云店入驻万达是互补性质的，与万达地产并无冲突。
起诉公众号
2015年11月12日，微信公众号“顶尖企业家思维”冒用王健林名义发布题为“王健林：淘宝不死，中国不富，活了电商，死了实体，日本孙正义坐收渔翁之利”的 文章 ，并在微信朋友圈推广传播，该文阅读量较大，造成极坏社会影响。
11月14日，万达集团官网发表声明：王健林从未发表过与此相关的任何言论，该文冒用王健林先生名义，严重误导读者，侵害王健林先生的名誉权，万达集团会采取法律手段维护自身权益。
11月16日上午，因冒用万达集团董事长王健林名义在微信公众号上发布不实信息，万达集团向北京市法院正式提起诉讼，起诉“顶尖企业家思维”微信公众号，索赔1000万元，并要求其公开赔礼道歉，消除影响。同时，万达集团已向国家网信办举报“顶尖企业家思维”公众号的侵权行为。
11月16日，“顶尖企业家思维”公众号发出《真诚的向王健林董事长致歉》的文章。
合作步步高
2015年12月28日，步步高集团与万达集团在长沙举行战略合作签约仪式。万达集团下的万达广场、万达院线，分别与步步高旗下的超市、商业项目等开展深入合作。
收购传奇影业
2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金收购美国传奇影业公司。
王健林称这项收购历经两年的谈判。他认为对传奇影业并购可以增加万达文化业务的协同效应，并会增加万达在全球电影业的发言权。
合作哈里亚纳邦
2016年1月，万达与印度哈里亚纳邦签订合作备忘录，计划投资100亿美元在哈里亚纳邦建设万达产业新城，拟打造世界级综合性产业园区。
项目一期占地约13万平方公里，计划引入软件、汽车、机械、医疗等产业，同时规划建设万达文化旅游城及住宅新区。项目一期预计总投资约100亿美元，万达主要是投入前期基础设施资金， 其它 工业、旅游、住宅产业，将吸引全球特别是中国企业投资，计划于2016年内开工。
哈里亚纳邦将与万达共同组成管委会，引进中国特区管理模式，给投资者提供“一站式”服务。
商业计划
2016年2月4日，万达决定出售2014年以亿欧元(约22亿元人民币)在西班牙买下的马德里西班牙大厦，放弃了将这座大厦改建为商业中心和豪华酒店的计划。
在马德里历史文化遗产委员会的支持下，马德里市政府拒绝万达集团对西班牙大厦主外立面进行拆除重建的改造计划，万达的初衷是将西班牙大厦改建为一座配有办公区和商业区的豪华酒店，马德里政府这一态度使得万达集团在半年前打消了继续改建这座马德里地标性建筑的念头。2016年1月，万达集团委托招标，以出售117米高的西班牙大厦，4家业内企业参与竞标，最终美国仲量联行胜出。西班牙企业Baraka控股公司已与中国万达集团达成协议，以亿欧元的价格接手马德里地标性建筑西班牙大厦，这一价格与2014年万达集团从西班牙国际银行手中收购时相同。
收购影院
2016年3月4日，万达旗下AMC Entertainment将以11亿美元收购美国连锁影院卡麦克影业(Carmike Cinemas)，成为全球最大连锁电影院。但万达方面尚未对此事做出回应。
2016年7月12日，万达集团旗下美国AMC院线宣布，以亿英镑的价格并购欧洲第一大院线——Odeon&UCI院线。
携手FIBA
大连理工的mba的学费在10万-16万之间，东财的mba的学费在6万-9万之间。大连理工大学MBA学费汇总：普通班MBA，培养方式全日制，2021级学费12万元；创新创业班MBA，培养方式非全日制，2021级学费16万元；教育扶贫班，培养方式非全日制，2021级学费10万元；英文MBA，培养方式非全日制，2021级学费12万元。东北财经大学学费标准：全日制万元；非全日制万元；非全日制供应链管理与商业分析万元。分两年交。学制与学习方式：实行弹性学制，基本学制为两年。修满规定学分，通过硕士论文答辩，可获得工商管理硕士（MBA）毕业证书和学位证书。想要了解更多有关mba的信息，推荐到社科赛斯进行考研咨询社科赛斯教育科技有限公司由北京大学MBA甄诚先生于2002年创立，是一家股东层、管理层由北大、清华、南开、上海交大等高校MBA毕业生组成的教育科技企业，核心业务涵盖MBA、MPA、MPACC、MEM等硕士考前辅导、考研公共课、考研专业课、在线教育、国际合作MBA、考试研究及图书出版等。
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