关于薪酬管理毕业论文参考
1、MF公司创业期的薪酬管理研究
2、JC公司薪酬管理研究
3、D铁路公司工务段薪酬管理研究
4、营口天盛重工公司薪酬管理方案设计
5、JA公司经理层薪酬管理的问题与对策研究
6、基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究
7、民族地区烟草公司薪酬管理研究
8、基于SSH框架的高校薪酬管理系统的'设计与实现
9、靓力集团薪酬管理提升研究
10、新常态下BF钢铁企业薪酬管理优化研究
11、国企薪酬管理政策研究
12、公立医院编外人员薪酬管理现状及对策
13、农业银行薪酬管理体系优化研究
14、YL公司薪酬管理体系诊断报告
15、辽宁ZK公司薪酬管理诊断报告
16、DSC公司薪酬管理体系的设计与应用
17、N旅游公司薪酬管理模式及优化方案研究
18、蓝海酒店员工薪酬管理研究
19、YX公司薪酬管理优化研究
20、KX公司薪酬管理体系优化研究
21、AD公司薪酬管理改进研究
22、Z企业薪酬管理问题研究
23、HK公司薪酬管理研究
24、肥西农商行薪酬管理问题与对策研究
25、科技型中小企业薪酬管理体系的设计
26、XC公司薪酬管理问题及对策研究
27、RL公司薪酬管理研究
28、K公司薪酬管理方案再设计
29、湖南茂华公司员工薪酬管理优化方案研究
30、中小农业企业薪酬管理问题研究
31、烟台ZC开发建设集团薪酬管理研究
32、A光伏企业薪酬管理制度研究
33、广州市荔湾区公安辅警队伍薪酬管理研究
34、面向高校的薪酬管理系统的设计与实现
35、中小民营企业薪酬管理研究
36、国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究
37、国有企业薪酬管理标准化与流程设计
38、职工薪酬准则的变迁对薪酬管理的影响研究
39、云南省云海工程公司薪酬管理体系研究
40、YNBIT公司薪酬管理研究
华为薪酬主要分四块:工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。一、工资:总体来讲,可以用16个字来概括华为的薪酬管理:以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。对于每一个级别,每一个岗位工资的确定,既要考虑对外的竞争性,也要考虑内部的可支付能力和公平性。1、以岗定级,建立职位和职级的关系以岗定级,是通过职位职级表来确定的:每一个职位会确定一个对应的职级,这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估,包括了对组织绩效的评估,对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情:第一,对于每一类岗位确定岗位序列,例如研发岗位序列、市场岗位序列等,其中,研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位;第二,对职位序列进行评估,评估的重点在于职位的应负责任是什么,控制的资源是什么,产出是什么,以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样,并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等,这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量,衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步,就建立了一个职位和职级的对应关系。2、以级定薪,界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系:对于每一级别,从最低到最高都有长长的带宽,每一个部门的管理者,可以对自己的员工,根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面,可以依据员工的绩效表现,在每年的公司例行薪酬审视中,或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠,员工即使不升级,只要持续贡献,绩效足够好,工资也可以有提升空间,甚至超过上一级别的工资下限,这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久,有助于岗位稳定性。所以以级定薪,就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级,然后对应在级别上,确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式,相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式,这种宽带薪酬的方式,对于管理者的管理能力,对于员工的把握,调薪的把握,要求较高。3、人岗匹配,人与岗位责任的匹配评估所谓人岗匹配,指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配,以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求,另外,还包括一些基本条件,比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动,一般来说,人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行,而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后,根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度,再决定相应的薪酬调整。4、易岗易薪,关注职级和绩效如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整,就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况,一种是晋升,另一种是降级。晋升的情况,如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值,他的工资可以不变,也可以提升,主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限,一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限,也可以进入到区间里面,具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况,也是根据员工的绩效情况,在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资,如果降级前工资高于降级后的职级工资上限,需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。在华为,学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计,示例如下表(非实际):员工每个职级之间,工资具有很大的相融性,但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。5、机会与晋升“以级定薪”的基础是“以岗定级”,职位职级的定义本来是任职资格的内容,为便于理解,提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法,对不同类别、不同层级的职位进行称重,从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系,这是以岗定级的前提,也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为,助理工程师的职级为13;工程师B的职级为14;工程师A的职级为15;高级工程师B的职级为16;高级工程师A的职级为17;主任工程师的职级为18;技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管;若是高级技术专家,最高可达到一级部门正职的职级21A~22B;三级部门主管为19B~19A;二级部门主管为20A;一级部门主管为21B~22B。华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM(四级部门有的PM 为部门负责人)、开发代表(三级部门主管)、总监(二级部门主管)。确定职位职级最难的是横向岗位称重。二、奖金:华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。第一个阶段叫兼顾短期与长远,将外部市场压力无依赖的传递到每位员工,所采取的方法叫做虚拟利润法。第二个阶段叫市场体系,这一阶段的导向非常明确,就是要实现快速的规模增长,覆盖市场,第四阶段,获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。在不同的组织单元,因为业务的发展周期不同,战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢?华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则,其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。(1)对于成熟区域的业务。有两种分享方式:存量分享和增量分享。存量的分享,按照贡献利润来计算。增量的分享,是华为的主要模式,它的奖金分配公式为:测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。(2)对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩,但是华为引进了熔断机制,即当奖金超过预算金额的两倍时,超出部分就不再予以计算。(3)对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子,假如你从成熟区域调去新拓展区域,你的薪酬对应的奖金是100万,那么你调过去的两年内是以100万为起点,当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期,这部分也会有相应的奖励。三、TUP分配:TUP,时间单位计划,可以简单理解为奖励期权计划,属于现金奖励的递延分配,相当于预先授予一个获取收益的权力,但收益需要在未来N年中逐步兑现(一定程度上跟业绩挂钩)。TUP本质上是一种特殊的奖金,授予时不需要花钱购买,但又跟股权挂钩,可获取增值性收益。虚拟受限股具有浓厚的企业特色,由于没有产权上的清晰定义,华为这一激励模式无法与国际接轨,大量的外籍员工得不到激励,不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动,因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP,希望以此来解决外籍员工的激励问题。提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP), 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端,使长期激励覆盖到所有华为员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。TUP具体怎么实施分配呢?华为实施的是5(N=5)年TUP计划,采取“递延+递增”的分配方案。递延,即每年获得阶段性的分红权;递增,即权益增值。分配示例如下(非实际):假如某员工第1年被授予TUP资格,配给1万个单位,挂钩虚拟股的价值为1元/股(即TUP的初始权益)。第1年(当年),没有分红权;第2年,获取1/3的分红权;第3年,获取2/3 的分红权;第4年,获取100%的分红权;第5年,获取100%的分红权,同时进行权益增值结算。5年期满清零。TUP为什么要设计权益增值呢?这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察,不管目标怎么定义,考核指标如何科学,都会挂一漏万,员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升,即公司的事也是自己的事,利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。这还有一个微妙关系:由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润,TUP分得越多,留给虚拟股分红的利润就越少,可以很好对冲收益不平衡的矛盾,TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。这一制度安排,也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律,员工入职1~2年内属于投入期,之后才逐步有产出,对企业有贡献,这个时间点如果优秀员工选择离开,对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面,当员工工作满2~3年,因离开的机会成本过大,则会考虑选择留下来;工作5年之后,不符合企业核心价值观的员工会选择离开(主动或被动);真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排,配发可观的虚拟受限股,长期留人的问题即可得到较好解决。四、虚拟股分红华为通过股权激励,一方面激发内部员工的企业家精神,驱动他们立足于老板的高度做事情;另一方面满足众多员工对财富的追求,达到“以众人之私,成就众人之公”的目的。华为股权激励大体经历了三个阶段:1990年开始设计员工持股(ESPO);2001年年底网络经济泡沫破灭后,开启“虚拟受限股”改革;2008年全球经济危机时,推出大力度的饱和配股。早期华为的股权激励,解决了两个问题:一是稳定创业团队,激发员工干活;二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后,不再派发一元一股的股票,价格与每股净资产挂钩,同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点:一是分红,二是虚拟股本身的增值。到目前为止,华为约有近9万人持有股票,任正非的股份逐步被稀释,目前持股比例仅为。第一,事先想好进口和出口:也就是进入和退出条件,到底是送,还是打折,还是全款;是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了就退出,还是离开了公司退出,还是退休退出,还是死的时候退出,还是说可以传承。第二,不一次到位:按职位、按绩效分,每年分个5000股、8000股,一点一点分。第三,把投票权和分红权要分离:投票权你不要给他,要想办法用信托,用有限合伙,用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”全员,指工作一年以上的所有中方员工(华为现在已经不再实施全员配股)。虚拟,说明是非法律意义上的股票,没有所有权,没有经营的表决权,也没有外部市场价格,只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。饱和,即职级顶格配股,只要职级不升,配满后就再也没有配股的机会。比如,14级顶格数约为3万股,15级为10万股。受限,即不能进入市场流通和自由买卖,辞职时由企业收回,带不走。从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份,只要企业不消亡或股东不退出,出资人可长期持有该等股份,并受到法律保护,也不随出资人是否在企业任职而发生变化;期权激励常见于上市公司对员工的激励,当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时,即可将期权兑换成股份,一经兑换,企业无权收回,员工可自由处置该等股份。而虚拟受限股,其实质是享有企业的分红权,员工并不在真正意义上持有该等股份,一旦员工离开企业或触及违约条款,企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见,虚拟受限股对企业来说,几乎是完全可控的。企业所有激励机制的设立,都必须同时配置压力传导机制,否则要么无效,要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面,一是持续的高配股和分红,每年分红收益率基本在25%以上,加上增值后的综合收益率在30%左右,这么高的投资回报率傻瓜才不配呢!但是高配股需要员工支出大量的资金,自己资金不足时,还需要向亲戚朋友借贷,或向银行等机构融资(2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资),债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股,你不努力奋斗争取升职,就会停留在顶格线上,眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。
华为薪酬管理的特点,他将新城市逐渐形成一个阶梯式的,也就是说,只要你越有创意能够为公司提供更多的发展潜力的工资薪酬就会越来越高。
企业薪酬管理问题分析论文
1我国中小型企业薪酬管理存在的问题
薪酬管理认识不到位
中小型企业一般都是民营企业,其大多数经营者只重视企业的生产投入,而没有认识到人力资源管理在企业中的重要性,更没有认识到其中的薪酬管理和企业发展目标之间的关联性,他们认为薪酬的支出是单方面的。这种理念导致企业在薪酬管理方面相当滞后,也成为目前阻碍中小型企业发展的主要原因之一。
薪酬体系与企业发展不匹配
当企业处于不同的发展时期时,应该及时调整薪酬体系以适应企业发展需要。企业的生命周期一般分为:初创期、高速发展期、成熟期、稳定期、衰落期和复兴期。企业所处的生命周期不同,制定薪酬体系时的侧重点也不同,比如,如果企业处于初创期,企业的收入和市场占有率比较低,我们制定薪酬标准时,基本遵循的是低基本工资、低福利以及高奖金,以此来最大程度的降低劳动力成本,调动员工工作的积极性,为企业今后的发展奠定基础。而企业到了高速发展期,我们的基本工资必须要具有竞争力,奖金也要大幅度提高,相应的福利可以低一些,这样就能保留住优秀的人才,提高企业的竞争实力。
薪酬体系设计不科学
中小型企业薪酬的设计并没有遵循规范的设计流程,缺少实际调研,设计的薪酬体系没有科学依据,存在随意性。这样的薪酬体系对内缺乏公平性,使员工对于薪酬的满意度降低,打击了其工作的积极性,使企业的工作效率大打折扣;同时对外缺少竞争性,中小型企业的薪酬往往低于市场平均水平,这样就会造成有潜力的优秀人才在企业中积累一定的经验后跳槽到薪酬相对较高的其他公司,另一方面也很难吸引到高素质的人才。
薪酬制度不透明
目前很多中小型企业的薪酬制度都是高层管理人员直接制定的,并没有经历科学的工作分析、岗位评价、薪酬调查等过程,员工也没有参与到薪酬制度的制定中来,而是被动的接受薪酬,并不了解企业薪酬结构的组成及自己的薪酬与其他员工之间薪酬差异的原因,提薪和发放奖金时一般也不公开,这样就导致了员工对于企业的不信任,不知道自己对公司的贡献价值是否得到公平的回报。
绩效制度不完善
中小型企业往往没有完善的绩效考核制度,薪酬水平的高低主要以学历、职称、职务级别作为依据,忽略了岗位价值因素,这样就会大大打击员工工作热情,一些要求技术能力高、工作环境差的岗位很难招到人。即使有些企业制定了绩效考核制度,但在执行的过程中掺杂的主观因素较多,考核时领导说了算,形同虚设。
福利系统不完善
福利系统不完善是中小型企业招人难、留人难的又一重要因素。薪酬的定义中包括经济型薪酬和非经济型薪酬。中小型企业在制定薪酬制度时往往只重视经济型薪酬,而忽略了非经济型薪酬对于员工的激励作用。有的企业通过提高薪酬水平达到留人的目的,可是这样做往往即不能长期留住优秀人才,反而会增加企业的劳动成本,降低企业在市场上的竞争力。企业应该重视非经济型薪酬的完善来激励员工的工作热情,尤其是那些优秀的人才,更加注重个人发展机会、工作的成就感等非经济型薪酬水平。
2我国中小型企业薪酬管理对策
2.1提高中小型企业经营者对战略薪酬的认识
企业经营者应该通过探讨加强组织战略目标和薪酬战略二者间的联系,使得企业的经营变得更为有效。一旦企业的.战略确定下来,企业就要考虑如何设计人力资源政策,尤其是薪酬策略来帮助企业承受来自社会、竞争对手以及法律等方面的压力,最终使企业赢得并保持竞争优势,支持企业的经营战略。
2.2中小型企业应规范薪酬体系设计流程
首先,应该引入工作分析环节。工作分析是对企业各个岗位的设置目的、工作职责、工作内容、工作关系、任职资格等进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。科学的工作分析是做好薪酬设计的基础和前提。其次,科学的岗位评价是保证企业员工薪酬水平内部公平性的关键步骤。中小型企业可以根据自身的实际情况选取适合企业的岗位评价方法,客观的评价出岗位相对价值,以此为依据确定员工的薪酬级别。通过岗位评价确定的薪酬级别更加科学、合理,员工更加信服,从而提高员工对于薪酬内部公平性的满意度。最后,薪酬调查是薪酬设计的重要环节。薪酬水平如果设置过高会增加企业的人工成本,设置过低又会缺乏竞争力,那么如何确定适当的薪酬标准就要依据薪酬调查的结果。薪酬调查包括企业内部薪酬调查和企业外部薪酬调查,通过企业内部调查了解员工对于薪酬的期望,通过企业外部调查了解劳动力市场的需求状况及各类人才的薪酬标准,从而确定本企业员工的薪酬水平。
2.3提高企业薪酬制度的透明度
企业可以让员工适度的参与到薪酬体系的设计过程中,了解公司薪酬结构及发放标准,这样的薪酬体系员工更易接受,从而减少员工的猜疑和误会,提高员工对于薪酬的满意度。透明的薪酬制度还能使员工了解到企业鼓励员工做什么,员工要提高自己的薪酬水平需要具备哪些素质,从而指导员工根据个人能力制定个人发展规划。
2.4完善企业绩效制度
绩效管理在企业人力资源管理中处于核心地位,绩效考核的结果常被企业用来作为奖惩、培训、晋升、解雇等方面的依据,因此企业必须制定一套公平、合理的绩效考核制度才能有效的激励员工工作积极性,促使员工提升自身能力,从而促进企业的发展。
2.5充分发挥非经济型薪酬对员工的激励作用
马斯洛的需求层次理论中提到物质性价值需求属于低层次需求,当达到一定程度时就会出现边际效用递减的趋势,因此中小型企业必须将经济型薪酬和非经济型薪酬有效的结合,来满足员工更高层次的需求。这里的非经剂型薪酬包括为员工提供培训机会、晋升机会、使员工获得成就荣誉感、提供良好的工作环境等。
3结束语
中小型企业必须认识到企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,而要想能吸引、保留和激励优秀人才必须制定一套符合本企业发展的科学的、合理的薪酬体系。但在目前,我国大多数中小型企业对于薪酬的管理还需进一步规范,也希望本文能为中小型企业薪酬体系的改革提供一些参考。
现代人力资源管理现状与对策—以深圳华为技术有限公司为例论文编号:RL045 字数:13972,页数:20 摘 要 二十一世纪的世界经济呈现出明显的知识化特征,知识要素在经济发展中起决定性作用,从某种意义上说是以知识产业为主导的经济。高素质的知识型员工是软件企业最宝贵的资产,科学高效的人力资源管理是软件企业成功的关键。同时知识型员工的个性特点和软件企业工作流程的特点,对企业的人力资源管理提出了新的挑战。而华为公司由于自身行业、地域、发展背景等方面的特殊性,又面临着比较独特的问题。 本文首先对研究的背景、意义和内容方法做了简要说明,然后对人力资源及人力资源管理的概念、人力资源管理的发展阶段、现代人力资源管理的内容、现代人力资源管理同传统人事管理的区别以及人力资源管理在企业管理中的意义和作用等有关问题进行了阐述,接着分析说明了华为技术有限公司概况以及人力资源相关状况。本文通过深入研究,了解了企业在人力资源管理方面存在的问题,并在此基础上,对华为公司在人力资源管理方面面临的挑战和存在的不足进行了综合分析。提出了改善人力资源管理的具体建议。文章最后对研究中得出的主要结论和存在的不足进行了简要总结。 本文希望以深圳华为技术有限公司的这次案例分析,能够总结一些目前人力资源方面的问题,希望引起相关部门的重视,同时也提出了完善的对策建议,相信会对大部分企业的人力资源工作有所帮助。 关键词:华为公司,人力资源管理,知识型员工 大纲第1章 前言 1第2章 人力资源理论综述 2第3章 华为公司概况 5第4章 华为公司人力资源管理现状和问题分析 9第5章 人力资源管理完善的对策建议 13第6章 结语 16参考文献 17 参考文献 [1] 秦志华.人力资源管理[M].第二版.北京:中国人民大学出版社. [2] 杨文士,焦叔斌,张雁.管理学[M].第二版.北京:中国人民大学出版社.2003:4 [3] 加里·德斯勒,刘昕,吴雯芳译.人力资源管理[M].第六版.北京:中国人民大学出版社.1999:4 [4] 周斌.现代薪酬管理[M].成都:西南财经大学出版社.2006:7 [5] 邵冲. 人力资源管理案例[M].北京:清华大学出版社.2006:11 [6] 舒尔茨.论人力资本投资[J].北京:北京经济学院出版社.1990:11 [7] 张鹏.华为:一小步,一大步[J].北京:IT经理世界.2000,19期:14 [8] 刘海霞,胡同泽.民营IT企业人力资源管理存在问题分析—以重庆民营计算机开发公司为例[J]重庆:重庆大学学报.2004:20 [9] 陈国海,方华,刘春燕.组织行为学[M].北京:清华大学出版社.2003:22 [10] 张岩林,周瑜宏,李健.人力资源管理案例精选精析[M].北京:中国社会科学出版社.2006:25 [11] 刑传,沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京:中国发展出版社.2004:25-26 [12] Bob Nelson.点燃员工心中之火[J].世界经理人.2006:27 [13] 徐芳.组织中培训与开发项目的效果评估—面临的问题与应采取的方法[J].北京:北京行政学院学报.2003:28以上回答来自:
随着我国法律法规的不断发展和完善,企业内部管理制度也更加规范,而作为企业管理中一项关键的组成部分——薪酬管理,则是我们不容忽视的重要内容。一个企业中有着合理有效的薪酬管理体系,则为最大限度的招揽和吸引优质精英,提高企业的经营效率,推动企业茁壮发展提供了保障。然而对我国大多数企业来说,薪酬管理制度依然存在着各种各样的问题,比如形式单一、薪酬管理制度设计缺乏科学性、与企业发展战略不匹配等等。华为技术有限公司成立于1987年,总部位于广东深圳,主要经营业务范围包括无线电、微电子、通讯、路由、交换等,是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,在2013年超过爱立信,成为全球第一大电信设备商。近年来,华为智能手机业务发展迅猛,成为全球第三大智能手机厂商。截止到2016年底,华为的员工总数达到17万人,其生产的产品和提供的解决方案在全球170个国家广泛应用,全球绝大多数运营商和一半以上的人口都享受到华为提供的服务。2016年8月,华为凭借亿元的年营业收入位列“2016中国民营企业500强”榜单首位,在“2016中国企业500强”榜单中名列第27位。华为技术有限公司之所以能发展如此迅猛,并跻身通讯行业前列,与其极富创新性,极具竞争力的薪酬管理体系是密不可分的。因此,本文将重点分析华为的薪酬管理制度,希望能为我国其他企业提供借鉴。一、薪酬管理理论概述(一)薪酬和薪酬管理薪酬是指企业的受雇员工由于向企业付出劳动而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬管理,是企业内部根据自身实际情况和发展战略制定有关员工提供劳务应获得的报酬的标准、政策和分配方法的动态管理过程。(二)薪酬的构成薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬,其中经济性薪酬包括直接经济薪酬(如:基本工资、加班费、奖金等)和间接经济薪酬(如:带薪休假、医疗保险、养老金等),非经济性薪酬包括满足感、赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作机会、学习培训、升值空间等。(三)薪酬管理的内容1.薪酬的目标管理,即薪酬管理制度要和公司的经营战略、组织战略相匹配,符合发展要求,还要和员工的个人需要协调一致。2.薪酬的水平管理,即薪酬管理制度要随着企业发展状况适时更新和调整,员工的薪酬也要随着绩效的多少、经验的积累、技能的提高等动态调整。3.薪酬的体系管理,即薪酬管理制度要完整,内容要全面,不仅包括工资、奖金、股权等经济性薪酬的管理,还包括个人成长、职业发展、学习培训等方面的非经济性薪酬的管理。4.薪酬的结构管理,即薪酬管理制度的层级划分要适度,不同的工资级别之间的差距要合理。5.薪酬的制度管理,即薪酬管理制度如何设计、确定并实施,如何保证公平公开。二、华为的薪酬管理制度分析(一)华为公司薪酬管理制度的内容和措施:华为的经济性薪酬:工资、福利、加班费、奖金、股权等。1、基本工资华为员工刚入职时的基本工资是按照职位和学历来确定,但是这些因素影响都不是很大,尤其是进入华为1~2年后。华为内部建立了独特的任职资格评价系统,按照员工的业绩和考核将员工分为不同的级别,华为全体员工一共分为22级,工作2年可以升一级,在国外工作的话上升速度略快于在国内。刚毕业的本科生和硕士研究生进入华为从13级开始,到了基层和中层管理人员就是17级、18级的水平,最高的21、22级就属于总裁级别了,比如任正非这样的。不同的级别相应的对应工资也有差别,2014-2015年华为对薪资基准进行了一次大幅度调整,13级月薪在11000左右,上下浮动为2000元,14级在15000上下,15级在19000上下,16级在23000上下,17级在27000左右上下,以此类推,级别越高,工资越多。18级以上,税前年薪都百万以上,在华为,国内员工和外派员工,光年薪百万者就高达数万人。在重金高薪的吸引下,大批高科技精英人才涌入华为。2、福利待遇除五险一金等基本法定保障福利外,还有出差交通补贴等福利,员工福利全部采用货币化的形式,交通补贴每月都直接发放到员工的工卡里,不得支取现金。只有在每年年底工卡里的福利数高于一定数额或者员工离职时才可以一次性全部取现,同时要扣除20%的个人所得税。平时工卡里的这笔钱职工可以用于购买车票、在公司餐厅就餐、在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费等。公司还为全体员工提供诸如集体旅游、生日祝福、慰问生病员工等特别人性化的保障性福利。除此之外,公司基于职位、层级或绩效的不同,对部分员工提供额外的特殊福利。3、加班费在华为,员工加班是家常便饭。2016年,华为平均工作日加班时间达小时,更不必说周末和节假日有时候也要加班。不过加班时间长,加班费自然也越多,作为对员工放弃休息时间为公司做贡献的补偿。平时晚上的加班费是本人工资的倍,周末的加班费是其两倍,法定节假日则为三倍。
华为在这方面的实践。1.什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注:2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道,华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信,按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信,成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是:是什么驱动着华为取得这样的成功?有些人回答说,是华为的核心价值观好,是的,华为的核心价值观是什么?是以客户为中心,长期的艰苦奋斗,这个核心价值观是好。但是以客户为中心,也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢,我想它是一面旗帜,召唤我们向正确的方向走,应该说不是我们的驱动。也有人说,华为的成功在于多年来持续的管理改进,使得在华为还是一个薄利公司的时候,就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等,但是这一点方面我们可以看到,有很多企业也学习了国内外的先进经验,建立了自己的流程制度,但是依然没有华为发展这么快,可见这是一个工具、方法、体现形式,并不是真正的驱动力。
华为薪酬管理的特点,华为薪酬管理特点是非常好的,他的管理是独特的,我们还是表示向华为最大的支持吧
比较真,中国科技行业薪酬第一,可不是吹出来的
华为薪酬管理思想】华为的薪酬管理思想,可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”:1、以贡献为准绳“我们的待遇体系,是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果,并不完全是可视的,它有长期的、短期的,有直接的、间接的,也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的,关键过程行为考核机制,与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验,有价值的结果,是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》、向奋斗者倾斜华为在2011年4月14日组织专门的讨论,讨论中,任正非提出将华为的员工分为三类,第一类是普通劳动者,第二类是一般奋斗者,第三类是有成效的奋斗者,华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享,因为他们才是华为事业的中坚力量。“我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》【华为薪酬发展史】简单梳理,有三个发展阶段:第一阶段:实行非物资薪酬的薪酬策略在华为处于创业初期前八年,处于起步阶段,各种外部资源缺乏,采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。就是说,不论员工的年龄和资历,只要你对公司做出大的贡献,即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。据说在华为,年纪最小的高级工程师的记录是19岁,另一个记录,最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。另外,为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度,这在当时是市场上极其罕见的。第二阶段:实行领先市场的薪酬策略华为在随后的5年间,企业从创业阶段过渡到高速发展阶段,企业的内外资源非常“给力”,开始实施了领先市场的薪酬策略。当时华为每年新增的人才数量不少于3000人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用,华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬+高压力+补助+加班费的模式。“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词,对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率,都高出深圳一般公司的20%左右。另外,华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股,开始的全体员工固定配股分红(截至2014年12月31日,华为员工持股人数为82471人)第三阶段:实行获得分享制的薪酬战略从2005年到现在,华为渐渐步入成熟的发展阶段,业务已经拓展到海外,并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。相应的,华为对国际化人才的需求量开始增加,尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位,比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
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真的有这么多,现在华为本科实习生都八九千一个月了转正就一万多一个月还不包其他补贴和年终奖。
关于薪酬管理毕业论文参考
1、MF公司创业期的薪酬管理研究
2、JC公司薪酬管理研究
3、D铁路公司工务段薪酬管理研究
4、营口天盛重工公司薪酬管理方案设计
5、JA公司经理层薪酬管理的问题与对策研究
6、基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究
7、民族地区烟草公司薪酬管理研究
8、基于SSH框架的高校薪酬管理系统的'设计与实现
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10、新常态下BF钢铁企业薪酬管理优化研究
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16、DSC公司薪酬管理体系的设计与应用
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23、HK公司薪酬管理研究
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27、RL公司薪酬管理研究
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30、中小农业企业薪酬管理问题研究
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37、国有企业薪酬管理标准化与流程设计
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40、YNBIT公司薪酬管理研究
外商企业薪酬管理研究论文
【摘要】在经济新常态的背景下,随着产业结构不断升级优化和政府优惠政策的降低,外商投资企业的发展普遍面临困境,吸引、保留人才更加成为竞争的焦点,而科学合理的薪酬管理是企业形成人才优势的重要环节,对企业发展具有重要的意义。以AK公司作为外商投资企业的代表,分析其薪酬管理中存在的薪酬结构单一、绩效考核与薪酬激励分离、晋升制度不完善等问题,并有针对性地提出相应的薪酬管理改进措施,以期对外商投资企业的发展起到一定的启发和借鉴作用。
【关键词】外商投资企业;薪酬结构;浮动薪酬;晋升制度
外商投资企业,是指依照中华人民共和国法律的规定,在中国境内设立的,由中国投资者和外国投资者共同投资或仅由外国投资者投资的企业。随着经济发展的日渐成熟和供给侧改革的不断深入,我国经济正在向新常态趋势迈进。但近年来,我国外商投资企业的业绩不佳,发展面临困境,其原因主要包括以下几个方面:一是劳动力成本不断增加,压缩外企的利润空间;二是外企原本享受的优惠政策的调整及我国税收制度的改革,给外企带来一定经营压力;三是本土企业的实力提升,市场竞争愈发激烈;四是我国法律制度的不断完善,严厉打击商业贿赂及垄断等行为。在此境况下,我国部分劳动密集型外商投资企业向南亚、东南亚等地区转移。一些外商投资企业积极调整应对,促进自身转型升级,更多的技术密集型及资产密集型外商投资企业迁入中国。与此同时,我国外商投资企业在薪酬管理方面存在的一些问题,制约着其在中国的发展。随着知识经济的发展,优秀人才成为企业永葆生命力、创造力,实现可持续发展的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,对吸引、保留人才发挥着有效的激励作用。因此,本文以AK公司为例,就外商投资企业薪酬管理方面展开研究。
一、AK公司及其薪酬管理现状
AK公司是一家外商独资的生物技术有限公司,成立于1995年,位于浙江省杭州市。它是XX集团全球战略化的生产基地,总员工人数达600余人。公司以总部的技术支持和中国的生产基地作为发展保障,目前公司产品涉及生物诊断、医疗器械等多个领域,销售遍布全球140多个国家,并且已成功开发血糖仪、血红蛋白分析仪等医疗器械及相应检测试剂等快速诊断产品。AK公司作为一家正在从劳动密集型向技术密集型企业转型的公司,与当前我国大多数外商投资企业所处境况一致,因此以AK公司作为外商投资企业的典型代表,其研究结果对外商投资企业的发展具有一定的现实意义。在中国投资建厂初期,AK公司主要以生产加工产品为主,组织结构较为简单。但随着客观环境及自身实力的不断变化,AK公司将部分技术研发等工作向我国转移,技术研发人才的流入使其组织规模不断壮大。因此,AK公司根据自身的发展情况,形成了目前的薪酬体系,具体内容如下:从员工工资水平来看,AK公司个人月平均收入在5000元左右。据中商产业研究院2017年公布的数据显示,杭州市的月平均工资为7608元,相比之下个人月平均收入在区域范围内处于较低位置。从薪酬结构来看,包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三大部分。其中,固定薪酬包括基本工资、津贴等;浮动薪酬包括绩效工资及奖金提成;福利包括五险一金、年假等。AK公司根据组织结构及员工类型的不同,决定采取混合型薪酬策略。其中对技术及研发人员采取市场领先型薪酬策略,企业希望以此吸引大量优秀人才,提高企业核心竞争力,促进自身转型;对营销业务人员采取绩效激励制薪酬水平,以提高其工作积极性,创造更大的经济效益;而对从事财务、人力资源管理、行政管理等基础日常性工作的人员采取跟随型薪酬战略。根据以上对AK公司薪酬现状的分析研究可以看出,AK公司在薪酬管理方面仍存在许多问题,并且这些问题也正是当前外商投资企业在薪酬管理中普遍存在的问题。
二、AK公司薪酬管理存在的问题及原因
(一)薪酬结构单一,经济性报酬较低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮动薪酬、福利三部分构成,其中固定薪酬以基本工资为主,每年保持5%的涨幅;浮动薪酬以奖金为主,年终奖依据职位的不同给予1-2个月的工资奖励;福利包括法定社保和年假,缺乏具有高激励效果的措施,因此员工满意度普遍较低。究其原因,一方面,AK公司于上世纪末进入中国市场,经过十几年的快速发展,企业所处的发展阶段及环境已经发生巨大变化,然而企业的薪酬制度并未进行改革创新;另一方面,近年来部分外企在中国的发展面临困境,成本增加导致净利润减少,工资无法保证原有10%-20%的涨幅,经济性报酬难以提高。因此,目前的薪酬制度陈旧,缺乏外部竞争力,难以吸引和留住人才。
(二)薪酬激励与绩效考核结果相分离
依据企业自身情况,将薪酬管理与绩效考核有机结合,有利于挖掘员工潜能,发挥薪酬激励的最佳效果[1]。然而,AK公司在经营管理过程中,存在着薪酬管理与绩效考核联系不密切,浮动薪酬在总体薪酬中占比较低的问题。究其原因,主要是公司以同工同酬作为薪酬设计的原则,因此无法拉开同等职务员工的薪资差距,难以反映不同能力水平的员工对公司做出的不同贡献。虽然AK公司形成了自身的绩效考核制度及评价标准,但是由于考评工具不完善、考评人员能力欠缺以及考核结果不对薪资及晋升产生巨大影响,使在绩效考核过程中存在“走形式”的现象,这违背了设置浮动薪酬项目的初衷,导致公司资源的极大浪费,增加内耗,降低了整体运作效率。
(三)薪酬晋升制度设置不合理,出现职业天花板
玻璃天花板比喻企业中女性工作者想要达到高层所面临的无形的障碍[2]。虽然在以往的研究中,“玻璃天花板”现象发生在女性身上,但是随着外商投资企业在我国的实践发展,其内部本土优秀员工的职业发展,也出现了“玻璃天花板”现象。例如:AK公司是垂直管理型组织结构,管理职位较为集中,在此条件下中高层管理人员大多是从总部派遣而来,只有基层及中层极少数职位是通过招聘甄选,由本土员工担任,由此必然导致部分优秀人才在进入公司1-2年后申请离职的现象发生。因此造成人才流失的原因,除了经济性报酬较低外,还包括企业未能为员工制定科学合理的职业生涯规划,员工晋升途径及路线单一等。AK公司存在的上述问题及原因,对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的参考作用,针对AK公司薪酬管理的改进措施和建议,也对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的启发和借鉴意义。
三、AK公司薪酬管理对外商投资企业薪酬管理的启示
(一)树立全面薪酬理念,注重内外薪酬结合
所谓全面薪酬,是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。在设置薪酬体系时,既要关注内部薪酬设计也要关注外部薪酬设计,将传统的薪资项目与新型的奖赏项目相结合,依据企业的发展战略,制定全面薪酬体系。如AK公司一样,很多外商投资企业正处于转型时期,急需技术研发人才和管理储备人才来维持组织的长远发展。因此在市场竞争激烈的背景下,针对外部薪酬,应进行系统的薪酬调查,对收集的数据进行科学专业的分析,依此设置各职位的基本工资,以提高薪酬的外部竞争性;针对内部薪酬,首先应改善工作环境及办公设施,尤其是高新技术设备的引入;其次,依据员工的能力水平,制定个性化的培训项目,提升员工的各项能力;接着,定期对表现突出的`员工进行表彰和嘉奖,增强其对组织的归属感,发挥模范作用;最后,组织开展文体活动及外出旅游等项目,加强企业的人文关怀及员工的交流沟通,形成和谐融洽的人际关系,满足员工的心理报酬需要。
(二)增加浮动薪酬比例,促进内部公平
在浮动薪酬的设置中,首先应增设月度或季度奖金,将员工的个人绩效与薪资相结合[3],实现薪酬短期激励的目的。其次,应制定收益利润分享计划,加强员工的“主人翁”意识,企业须在年初设定各部门的绩效目标,并保留一定弹性,在年终依据企业盈利状况及各部门的绩效完成情况,确定部门利润分配比例,实现薪酬长期激励的目的。在此之前,企业需对原有的绩效考核制度进行精简优化,利用科学化、专业化的考评工具,制定适合企业特性的全新绩效考核制度。除此之外,企业需将绩效考评结果及部门业绩成果进行公示,以保证公开透明,并由人力资源部对整个绩效考核过程进行监督核查。由此,既能使企业在外部环境处于劣势的情况下继续保持发展增加收入,又能极大提高员工的工作热情和主动性,增强企业凝聚力,确保薪酬的内部公平性。
(三)重视员工长远发展,培养留住人才
依据马斯洛需求理论,企业制定科学可行的晋升管理制度,为员工量身设计职业生涯发展规划,都是在满足员工基本需求的基础上,满足其自我实现的需求。类似AK公司的外商投资企业可以设置多通道的晋升模式,比如针对技术人员,既可以选择向技术路线发展,也可以选择向管理路线发展,企业为员工提供多种晋升选择,有利于最大限度的发挥员工的能力,匹配最为合适的职位,为企业创造更多的价值。除此之外,企业应调整自身组织结构,适当增加组织层级,减少“空降兵”的使用频率,当出现空缺职位时,优先考虑提拔内部员工,这样既能缩短员工适应新职位的磨合期,又能使本土员工看到职业发展前景,降低离职率,进而有利于组织战略目标的实现。
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作者:张鹏 郑雪 单位:辽宁师范大学管理学院
近年来薪酬管理在概念和理念等方面,都已发生重大的变化,薪酬管理已成为 企业战略 重要的组成部分之一。下面是我整理了房地产薪酬管理论文,有兴趣的亲可以来阅读一下!
国有房地产企业薪酬管理探析
【摘 要】 文章 以某国有房地产企业为例,对房地产企业薪酬体系制定的影响因素及设计过程进行了探讨,以期能够对国有房地产企业 人力资源管理 实践活动提供一些借鉴和参考。
【关键词】国有房地产企业;薪酬管理;探析
从 相关报道 来看,国有房地产企业员工跳槽的诸多原因中,薪酬满意度是较为重要的一个因素。对薪酬满意度进行研究,并在此基础上提出薪酬管理优化建议,对其人力资源管理具有十分重要的意义。
一、薪酬管理概念界定
薪酬管理的概念随着实践的发展,薪酬管理理论也在不断的发展。近年来薪酬管理在概念和理念等方面,都已发生重大的变化,薪酬管理已成为企业战略重要的组成部分之一。一般而言,企业薪酬管理主要是指在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
二、影响国有房地产企业薪酬制定的因素
(一)内部因素
1、组织 文化 的影响
国有房地产 企业文化 对于企业制定薪酬制度有着很重要的影响,同时企业薪酬制度也反作用于企业文化,良好的薪酬管理制度对于创造及长时间培育出优秀的企业文化,能起到推波助澜的作用。
2、企业战略的影响
不同的经营时期,房地产企业由于实施不同的发展战略,相应的也会对薪酬制度进行调整。比如国有房地产企业,当其还在发展期,作为一家专业房地产公司时,员工的构成是线型的,其制定薪酬结构、激励方案也较为简单和直接;而当该企业成长为一家综合型国有房地产公司时,此时企业的业务范围可能涵盖了房产开发,酒店管理,房屋租赁等,此�的员工结构较为复杂,相应的员工薪酬结构呈现出复合化,以满足企业对于各层次、各专业的人才的需求。
3、支付能力影响
支付能力对于国有房地产企业薪酬制度的影响,主要体现在短期激励与长期薪酬。短期激励指的是,当企业在快速发展期,经营业绩良好,此时企业会考虑通过加大对员工的奖励或采取其他方式激励等,提高员工的主观能动性;而当企业处于衰退期,经营业绩下滑,此时企业会采取减少对员工的奖励或调整工作时间等方式,共克时艰。长期激励指的是,市场中盈利能力较强的企业,往往更愿意支付高于平均行业水平的薪酬,而经营能力较差的企业,则往往薪酬水平较同业平均水平偏低。
(二)外部因素
1、生活成本的影响
由于区域的不同,各地的生活成本也有所不同,这对于国有房地产企业制定员工的薪酬制度有着很大的影响。如对于经济发达地区的企业,由于生活成本较高,较低的工资难以对员工产生吸引力,同时员工的流动性也较高;而对于经济欠发达地区的企业,如果房地产企业盲目地对工资水平进行提升,只会造成企业人力成本的加剧。
2、 政策法规 的影响
大部分国家都通过制定政策法规,对企业支付员工薪酬做出了相应的规定。比如许多国家对于员工的最低工资水平都做出了规定,以维护劳动者的合法权益,并且企业所处的区域不同,员工的最低工资标准也相应有所调整。同时,关于性别歧视、同工同酬的相关政策法规,也对企业制定薪酬制度有着较大的影响。
3、人才供给的影响
由于不同地域、不同行业的人才供给情况各不相同,对于国有房地产企业薪酬制度的制定产生较大的影响。比如在人才供给不足的地区,由于劳动力的供求出现失衡,会加剧当地同行业之间对于人才的争夺,使得企业不得不制定更有吸引力的薪酬制度,以招聘到所需人才。
4、其他因素的影响
诸交通远近、所处地域等因素,也会对国有房地产企业制定薪酬制度产生影响。如对于交通不便或者距离城市较远地区的国有房地产企业,往往会制定交通津贴等来吸引员工。而当国有房地产企业要求员工前往 其它 城市工作时,往往会对员工发放相关补助,以弥补员工的生活损失。
三、国有房地产企业薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计原则
在某房地产公司建立岗位评估体系设计时,以岗位工作内容以及其对组织的价值贡献为基准,对岗位的责任、工作强度等进行科学地评价,从而确定岗位间的相对价值。除了坚持薪酬设计的一般管理原则,如公平原则、战略导向原则、激励原则、竞争原则、经济原则、合法性原则、透明原则等以外,还应遵循以下几个方面:第一,对事不对人原则。第二,一致性原则。第三,评价因素无重叠、无缺漏重要指标原则。第四,反馈及参与原则。第五,独立原则。
(二)薪酬岗位分析
岗位分析是岗位评估的基础,岗位分析就是对某一个工作岗位的主要职责、工作内容、工作范围及产出等进行的详细描述。某公司对现有的全部岗位进行了全面分析,修订了原有岗位的工作 说明书 ,并重新编制了新的岗位工作说明书,结合公司战略定位,对公司现在岗位进行分类为行政、销售、技术、专业、事务五个职系。
(三)岗位薪资设计
1、高层管理人员薪酬设计
(1)基本年薪。基本年薪不再作为高管人员的主要收入,而是为经营者的生活提供一个基本保障,按岗位评估薪酬每月固定发放。年终奖金是视为一种短期激励,是根据企业年度经营业绩及个人业绩作为发放依据的。这种形式的奖励金是对完成全年经营目标之外的单独奖励,是一种额外奖励。
(2)绩效薪酬。将绩效薪酬做为高管工资最主要的组成部分,是为了激励高管的积极性,提高工作业绩设计的。考核指标主要有包括四个维度,即市场、利润、企业建设、客户服务。
(3)年终奖金。根据公司确定的年度经营目标与董事会下达的任务书同实际完成情况来确定,通过总资产报酬率反映企业经营能力,资本保值增值率防止过度利润分配,关于人员流失率和成本费用利润率则出于对人力及资金管理方面来考核其管理效率水平,土地储备比率和房地产市场份额增长率等来衡量企业的长远发展。
(4)长期激励。有条件的情况下采用股票期权激励。目前可以采用在公司服务的年限与公司效益,按每年股权分红的70%每年存入个人年金账户。以本人身份证开户,密码由公司掌握。双方约定一定的期限,到期支取,其余30%在当年全部发放给本人。
(5)福利。基本福利按规定参加社保,高管还可以根据福利套餐计划选其中的一、两项当年享受。如带薪旅游、购车补贴、用车补贴、 教育 资助、 儿童 护理等。
2、营销人员薪酬设计
基本工资由公司根据不同的发展阶段、经济效益进行调整。销售佣金包括硬指标80%(销售量等),软指标20%的比例来设计,
参考文献
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记得薪酬管理的特点就是他一般是鼓励你做一些事情,用金钱来鼓励你,让你有很好的活力,对公司好出很大的
1.绪论随着电视连续剧《浮沉》在东方卫视、深圳卫视及各种网络媒体的热播,更多的人开始关注我国国企改革的成败。国企改革的目的是要实现发展,而人力资源因素是企业发展的一个最重要因素。企业内部收入分配制度改革一直是我国国有企业改革发展进程中的一个重要议题。从1979年恢复奖金制度,到承包制和租赁制,再到岗位技能工资制、岗位工资制、谈判工资制、员工持股等等,薪酬制度改革始终是我国国有企业改革的一个重要方面。然而,尽管我们的企业给予了薪酬制度改革足够的重视,但是我们却仍然发现,许多企业的薪酬制度改来改去仍然存在很大的问题,员工对于薪酬制度总是存在诸多不满。如何改革完善企业的薪酬分配制度,提高员工的积极性和能动性,从而实现企业竞争力的不断提升,是国有企业面临的重要课题。 2.薪酬管理的研究现状 传统的企业组织结构以垂直型结构为主导,在职位设置上也是三六九等层级分明,同样地在薪酬结构设计领域也实行与垂直管理结构相对应的薪点制结构,薪酬福利严格与岗位、职级挂钩[1]。从外观上看达到了以岗定薪的目的。岗位、职级不变,即使工作年限再多、技能再好,薪酬待遇也不会提高。要想突破原先工资级别,只有提级,而这样带来的直接弊端就是在固定岗位上,员工干得再好,也不可能得到大幅加薪。但随着知识经济时代的到来,管理环境的变化带来了企业内部的一系列变革,组织结构的调整也以扁平化为主导。宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的,它是通过压减薪酬等级,拉大每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围,从而形成一种新薪酬管理系统及操作流程。目前,宽带薪酬作为一种新型薪酬管理模式,日益受到人们的关注[2][3]。 电力工程公司薪酬管理存在的问题 第一,薪酬不能客观反应员工职位的价值和重要性,存在事实上的行政级别工资。公司成立以前,隶属发电企业,只要发电设备正常运转,企业就能够得到稳定的收入,从而保障了员工的收入水平。成为相对独立的电力检修公司后,直接面对的是市场的考验,收入来源由原先的固定资产产出转变成为技术输出,广大一线员工付出的劳动量与劳动强度相对原先大大加大,但是按照现行薪酬管理模式,职务、资历等成为收入水平高低的重要决定因素,造成广大员工提高收入水平的方式导向偏激。但是管理岗位是有限的,企业的发展很大程度上是靠技术人员的辛勤劳动。长此以往,造成局面不外乎两种:一是能者多劳,但是不能体现多劳多得,员工工作积极性下降;一是长期员工不能以岗位体现价值,跳槽现象将在所难免。 第二,薪酬不能反映劳动贡献创造价值,造成薪酬的激励功能严重不足。公司原先工资分配制度的框架和工资水平没有充分考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来,增加职工收入基本走升级一条道,而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核,造成职工收入与实际技术等级不匹配。以工人基础工资为例,基础工资与员工学历、技能等级等相联系,这样就造成新进员工低技能高学历拿高工资,另一方面许多技术能手没有高的学历,但是他们的经验和实践同样是企业的财富,这点没有通过薪酬体现出来。这样势必挫伤员工工作积极性,出现不管上班是否履行职责、做出贡献,“上班拿钱”已成天经地义;奖金应当奖励超额劳动,在相当程度上失去了奖励作用,已变成固定的附加工资。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策,只注重保障功能,忽视了工资的激励功能。为保障职工生活,企业承担多种福利保障责任,形成了“企业办社会”的局面。 第三,薪酬水平与市场价位脱节,致使核心技术、技能人才流失。 目前国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象,即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的脱节,造成了企业关键、重要职位上的人才流失。第四,缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。 第四,缺乏灵活的薪酬调整机制。 公司现行的薪酬分配制度难以灵活调整,大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定,一般不受工作业绩影响,表现出了较强的刚性,这一管理模式在大部分国有电力企业可谓根深蒂固,“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。 4.薪酬制度再设计的原则 (1)明确薪酬导向和收入倾斜政策 公司由原发电公司检修机构组建,自公司组建以后,人工成本的来源已经发生了根本的变化:原先员工工资来源为电力生产所得,通俗来讲,就是发电企业将电能资源向电网公司销售后所得收入的一部分作为人工成本进入公司总体支出;检修公司成立后,人工成本的来源由电力市场,由原先的固定资产创造价值转变为纯人工创造价值。 基于绩效的薪酬模式假设,在环境不确定性极大、变革成为常规的今天,这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标,挑战过去,只是正确地做事已经不能满足竞争的需要,企业更强调做正确的事,要结果,而不是过程。因此,主要按绩效付酬就成必然选择,其依据可以是企业整体的绩效,部门的整体绩效,也可以团队或者个人的绩效[4]。 绩效工资制是根据企业各岗位的复杂程度、责任大小、技术特点、劳动强度、工作环境等因素规定工作标准,按照企业经济效益和职工个人业绩状况,支付劳动绩效报酬的基本工资制度。总起来说,将基础工资作为员工生活的基本保障,绩效工资作为收入的增长点[5]。员工收入水平主要取决于个人绩效或者团队绩效,这样将弱化原先薪酬的固定水平,绩效工资将成为其薪酬的主要组成部分,根据员工当月或者一个阶段的付出情况合理分配收入。实际上,绩效付酬降低了管理成本,提高了产出。 (2)充分体现按劳分配、多劳多得 为突破平均分配,打破大锅饭的薪酬分配体制,将现行薪酬分配方案制定为“固定工资+浮动工资”。固定工资包括岗位工资+技能工资+各种津贴补贴,其中岗位工资通过岗位评价制定,技能工资通过考核员工的技术资格制定;浮动工资主要绩效工资及各种奖金,根据员工完成的任务情况和实际贡献大小而支付[6]。 (3)正激励与负激励相结合 正激励要有严格的考核激励。并且不能过于频繁,激励比例不能太大,否则时间久了员工会认为这种激励是习以为常应该属于自己的东西,失去其应有的激励效果。负激励的考评期要固定,同样不能过于频繁,更不能由管理者主观决定,否则不但会影响企业岗位和人员的稳定性,更会使在职员工缺乏一种生存的安全感。负激励的绩效考评期一定要固定,并形成制度性的规范,一般以季、半年、年为一期进行绩效考评,届时淘汰绩差员工,激励绩优员工。 (4)合理拉大收入差距 在薪酬有限的情况下,企业为了发展,不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。在年度工资调整上采取这样的策略:对高层员工采用高于市场平均值的增长率,对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率,对一般员工则保持工资不变。根据二八法则:80%的业绩是由20%的精英来完成的,少数骨干决定了公司的发展。 (5)重视集体绩效与集体奖励 重视集体绩效与集体奖励有利于加强员工的团结合作意识,提高部门的整体业绩。过于强调个人绩效,对员工有较强的个人利益导向,不利于员工的合作绩效,因此还要同时考虑集体绩效或团队绩效,加强员工在工作中的合作。每个月或每个季度为团队设立团队目标,达到团队目标后对员工进行团队绩效奖励,在实现团队目标的前提下,再考评员工的个人目标完成情况。 参考文献 [1]亚伯拉罕·H·马斯洛.人本管理模式[M].内蒙古:内蒙古人民出版,2000,1:101-105. [2]胡为民.内部控制与企业风险管理—实物操作指南[M].北京:电子工业出版社,2007,4:125-129. [3]连云尧.企业低成本管理艺术[M].北京:高教音像出版社,2007,9:87-89. [4]张浩亮.某电力企业人力资源规划的具体实践[J].中国人力资源开发,2006(6):83-106. [5]蓝敏.华能井冈山电厂薪酬体系的研究和再设计[R].华北电力大学工商管理硕士论文,2009(5):19. [6]周心元,夏小莉.薪酬设计:从战略到执行[J].经济论坛,2005(18):24-25. 作者简介:张峥(1980—),男,河北石家庄人,硕士,工程师,研究方向:国企改革、国企发展、国企兼并。
华为薪酬管理思想】华为的薪酬管理思想,可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”:1、以贡献为准绳“我们的待遇体系,是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果,并不完全是可视的,它有长期的、短期的,有直接的、间接的,也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的,关键过程行为考核机制,与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验,有价值的结果,是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》、向奋斗者倾斜华为在2011年4月14日组织专门的讨论,讨论中,任正非提出将华为的员工分为三类,第一类是普通劳动者,第二类是一般奋斗者,第三类是有成效的奋斗者,华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享,因为他们才是华为事业的中坚力量。“我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》【华为薪酬发展史】简单梳理,有三个发展阶段:第一阶段:实行非物资薪酬的薪酬策略在华为处于创业初期前八年,处于起步阶段,各种外部资源缺乏,采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。就是说,不论员工的年龄和资历,只要你对公司做出大的贡献,即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。据说在华为,年纪最小的高级工程师的记录是19岁,另一个记录,最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。另外,为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度,这在当时是市场上极其罕见的。第二阶段:实行领先市场的薪酬策略华为在随后的5年间,企业从创业阶段过渡到高速发展阶段,企业的内外资源非常“给力”,开始实施了领先市场的薪酬策略。当时华为每年新增的人才数量不少于3000人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用,华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬+高压力+补助+加班费的模式。“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词,对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率,都高出深圳一般公司的20%左右。另外,华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股,开始的全体员工固定配股分红(截至2014年12月31日,华为员工持股人数为82471人)第三阶段:实行获得分享制的薪酬战略从2005年到现在,华为渐渐步入成熟的发展阶段,业务已经拓展到海外,并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。相应的,华为对国际化人才的需求量开始增加,尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位,比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
一、华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想,可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”: 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系,是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果,并不完全是可视的,它有长期的、短期的,有直接的、间接的,也包括战略、虚的、无形的结果。 因为只有以责任结果为导向才是公平的,关键过程行为考核机制,与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验,有价值的结果,是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜 华为在2011年4月14日组织专门的讨论,讨论中,任正非提出将华为的员工分为三类,第一类是普通劳动者,第二类是一般奋斗者,第三类是有成效的奋斗者,华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享,因为他们才是华为事业的中坚力量。 “我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》 二、华为薪酬体系的发展历史 简单梳理,有三个发展阶段: 第一阶段:实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年,处于起步阶段,各种外部资源缺乏,采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。就是说,不论员工的年龄和资历,只要你对公司做出大的贡献,即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。据说在华为,年纪最小的高级工程师的记录是19岁,另一个记录,最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。另外,为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度,这在当时是市场上极其罕见的。 第二阶段:实行领先市场的薪酬策略 华为在随后的5年间,企业从创业阶段过渡到高速发展阶段,企业的内外资源非常“给力”,开始实施了领先市场的薪酬策略。当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用,华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词,对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率,都高出深圳一般公司的 20%左右。 另外,华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股,开始的全体员工固定配股分红(截至2014年12月31日,华为员工持股人数为82471人) 第三阶段:实行获得分享制的薪酬战略 从2005年到现在,华为渐渐步入成熟的发展阶段,业务已经拓展到海外,并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。相应的,华为对国际化人才的需求量开始增加,尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位,比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。 此时,华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制,奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩,退休金发放的多少依据平时的工作态度表现,医疗保险按照个人对公司的贡献度,对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇,从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配,达到最优化组合。 三、华为的薪酬构成 华为将报酬分为两大类,即外在激励和内在激励。 外在激励:主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬; 内在激励:体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。 通常来说,五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。 当然,对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励,即股票认购。华为在每个财年开始之际,华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价,最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。 新进员工(需要一定的级别),即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权,员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。 对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工,奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的,年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ,股票收入也能达到10万 。近几年的分红能达到30% 左右。 华为内部股的发放配额并非是固定不变的,通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。 在华为的股本结构中:30%的优秀员工可享有集体控股,40%的骨干员工按照一定的比例控股,10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。 四、华为薪酬结构设计 华为薪酬结构的制定,主要采取以下几个步骤来实现的: 1、在分析公司战略的基础上,确定公司的核心竞争力是技术创新,技术创新需要的是高质量的高科技人才,因此,如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才,成为华为制定薪酬策略的出发点。 2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分,再按照分数把职位归放到相应的级别岗位,整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。 3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告,定期进行外部对标和内部诊断,使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。 五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上,百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间,这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的,验证了任正非的“重赏之下,必有勇夫”薪酬策略,这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时,市场上的普遍操作是中级管理层(包括中级管理层)以下的定位在中位置,中级管理层(包括中级管理层)以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层(包括中级管理层)以上的定位在七十五分位值以上,其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作,是要跟企业的经营战略和价值观相符合的,即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性,就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套: ①按照运营类型来看,生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式; ②按照部门来看,是否要实施不同的标准,即生产、销售、研发和后勤行政,是否一致对待; ③按照城市或者国家划分,针对当地的政策或者环境,是否要区别对待; ④按照级别,管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上,实施了不同的薪酬体系; ①市场定位不同,华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的,决定了薪酬的不一致性; ②对于华为来说,研发部门是最为重要的,因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。 七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上,到底内部公平和外部竞争哪个更重要? 华为在处理公平上,大原则是尽量平衡双方面的考虑,如果出现矛盾时,会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面,华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献,激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 主要原则: 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。 2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬, 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的,以确保人岗匹配; 4、工资分配采用基于能力的职能工资制,对岗不对人,支付与员工岗位价值相当的薪水; 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩,多劳多得,以此来调动员工的积极性和主动性。 八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式,按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于: 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性; 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考; 3、为了让员工的薪酬有明显的增长,必须晋升员工的级别或者转岗; 4、管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用,它的优点在于: 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责; 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配; 3、管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理,对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪,对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。 九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的,按照级别来制定薪酬结构,即:从大的层面来看,公司共分为四个级别,即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。 这四个级别的薪酬项的配比是: 经实践证明,这是分配比例是比较科学合理的,既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员,同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用,最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于: 1、基于绩效的薪酬激励较少; 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性; 3、可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于: 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本; 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性; 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬,但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。 十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上,要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题,如果需要对员工进行有选择性的沟通,要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板: 另外,薪酬沟通中,向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式,大致可以分为以下三种: 1、潜在员工:为什么他们要申请我们公司的职位?为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工:员工敬业度调研,分组的员工的信息收集,员工建议箱; 3、离职员工:员工离职面谈。 十二、华为薪酬体系的启发 问题来了,我们从华为的薪酬体系借鉴到什么? 1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系,其中,研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门,这也是由公司的战略决定的。 华为按照贡献和能力为员工定级别,华为的员工薪水级别分为10级,不同级别的员工薪资和福利不同,员工干满一定时间可持有企业股权。这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。 2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励,但是对高科技知识型企业的核心人才来说,他们更关注的是股权或期权的长期激励。 华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河,同时在华为资金匮乏的时候,采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。 3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,薪酬体系也不例外。历次变革,都是以团队为基础来开展项目,针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划,即便是销售人员拿到的浮动收入,也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。 而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度,由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。 4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定,华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规,能否尊重当地的风俗习惯,对当地市场进行充分的调查和研究。其次结合华为本身的经济支付能力,参照“对内公平性,对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。 现在很多国内企业逐步开展跨国业务,对于海外员工的薪酬方案,如果盲目地照搬照抄,不考虑实际内外环境因素的影响,是无法取得成功的。 -